第四章 郑州水工转型发展战略实施的措施和保障
第一节 公司治理转型
党的十八大后新一届政府一直倡导中国经济由政府主导型向经济基础型转变，管好政府这只“看得见的手”,解放市场这只“看不见的手”,中国经济市场化和去行政化已成大势所趋。
郑州水工作为水利部下属的一家国有全资企业，势必也会受到这种改变的冲击。就目前该企业的情况来看，体制的转变尚不能由其决定的，因为这里涉及到国有资产的处置，人员的身份置换等诸多因素，但企业机制的运转却是完全可以自我完善的。健全董事会的决策职能，明确经营者的权限和职责，将企业发展状况与经营者个人利益紧密挂钩，分阶段、分步骤进行公司治理转型，最终建立真正现代公司制法人治理结构。
一 再造董事会
（1）董事会的决策职能要坚决体现。郑州水工作为一家国有有限责任公司，目前有一套较为健全的董事会与监事会组织结构。董事长由上级主管部门新华水利控股集团公司董事长兼任，日常身在北京。董事会在企业管理中的地位很消极被动，董事会会议几年不开，个别董事或监事去世或调离仍长期占据位置，企业一些战略规划自己无法决定，只能找上级行政领导，机关效率可想而知，严重影响企业反应速度。故当企业处于转型发展激活阶段时，首先就要强化董事会正确制定战略决策的职能，定期召开董事会议，战略决策及时拍板，建立监督与追溯制度，确定其核心地位就是管控公司。
（2）当企业转型发展到做强阶段时，企业所有者和经营者责权明确尤显重要，郑州水工目前业务层面管理主要由总经理一层的经理层来主控。董事会制定战略和经理层制定业务计划是两种不同的角色，一定要划分清楚。要有明确的岗位职能任务书，董事长不负责执行性事务，郑州水工实际上总经理是“首席执行官”,管理责任较大，适当赋予其更大权力，如独立负责副职任免，自主决定银行贷款额度等，可有利于企业提高运营效率。
（3）企业做到做大阶段，混合所有制经济形式将成为最终选择，产权的多元化和分散化会促使企业的董事会组织和职能转型升级，成为一个积极的全面有效管控公司的战略董事会，以实现真正现代公司制法人治理.
二 产权结构调整
郑州水工目前是国有资产一股独大，以前受制于体制的原因，寻找战略合作伙伴的范围狭小，难以遇到合适者。现在企业遇到了发展瓶颈，需要在转型发展激活阶段来盘活存量资产，拓展业务范围，引进先进的技术与管理理念，给企业带来外部的激情与活力。体制的束缚尚未解除，企业可以先尝试寻求与中核能，阳泉煤业集团、河南国有资产管理集团这些国有企业建立战略合作关系，增加企业注册资金，降低企业资本负债率，带来高附加值产品。郑州水工手中现存的一些闲置土地、房产、设备、资料以及富余人员可以得到有效存量资产盘活，优质资源得到有效利用和转化，而且会引进广阔的市场、先进的理念和激烈的竞争机制，给郑州水工目前这种死气沉沉的现状以强烈的刺激。
企业发展到做强阶段之后，可以允许企业员工参股入股，让企业员工共担企业发展责任，共享企业发展红利，华为集团的“分红+影子股份”全员激励模式可以得到借鉴和启发，将企业发展与员工切身利益息息相关地联系起来，激发其与企业一起发展壮大的斗志。
党的十八大三中全会明确指出，要积极发展混合所有制经济，促进产业转型升级。在转型发展的做大阶段，可以在条件成熟时与一些有实力、有能力的非国有体制企业进行合作，进行产权结构调整，产权多元化和分散化，合作方式不论股权式还是契约式均可尝试，只要有利于企业的长久发展，不必太过计较彼此的持股比例。
三 建立新型组织结构
企业战略总是和相应的组织结构紧密相连的，战略变化将引起相应的组织变革，战略是企业的大脑，组织结构就是企业的骨干，没有一个好的骨干支撑，企业躯体将运转不灵，战略再好也很难实现。战略与组织结构的关系是：①先有战略，后有组织机构。②组织机构跟随战略变化，要注重非正式化的组织结构存在，员工的认同对战略落实至关重要。③两者存在交互作用。
组织结构的调整对于国有体制员工来说往往会触及其身份利益的改变，但是坚持用老组织去实现新的战略目标就会出问题。郑州水工实施转型发展战略，需要跳出传统的理念和格局，打破原有组织框架，进行企业架构重组，建立新型组织结构。在建立企业新型组织构架时，郑州水工决策层必须清楚明白，没有最优的，只有适合的组织结构，企业发展到什么阶段，采取什么组织，应根据企业当时特定战略和具体情况来适度匹配，不能一概而论。
组织结构根据其报告关系机制、配置机制、程序机制等要素结合企业的各项特点形成以下几类组织结构形式：直线职能式；事业部式；区域式；矩阵式；企业集团。较为常见的是直线职能制、事业部制和企业集团的组织形式。
郑州水工是老牌国有企业，目前的组织结构现状长期采用直线职能制，它有自己的优点：有利于企业中央集权，方便高层全面掌控公司动向；有利于职能部门内部规模经济的形成；便于集中力量打“攻坚战”,实现最优产品，提升知识技能深度，完成特定目标。但劣势也很明显：企业高层疲于应付日常事务；对各种环境变化的反应处置速度慢，效率低下；各部门之间缺少彼此的横向协调；缺乏创新。
其近一届领导班子上任后大力整编，部门精减到了 15个（不含独立核算部门），中层干部缩编到30人，有些成效，但尚未完全解决直线职能制组织结构中的一些弊端，机构之间缺乏沟通，遇事扯皮推矮，只扫自家门前雪；部门遇到问题往往只管向上反映，缺乏自我担当精神，办事效率低下；部门工作缺乏主动性，反正有领导，“背靠大树好乘凉”,没有主动创新思想。此类现象较为严重，违背了企业改革时希望组织“政令畅通，精干高效”的初衷，直接影响了企业管理效果和经营效率。郑州水工目前组织结构图如图5-1所示：
该企业目前实施转型发展战略，随着内外部环境的不确定性大为增加，企业适度相关多元化的程度不断加深，组织分权的程度也会越来越得到提高，业务范围的拓展需求也使直线职能制不适应企业目前现状和市场要求，组织变革箭在弦上。
以郑州水工目前的企业规模，产品类型，人员配置情况分析，在转型发展的激活阶段和做强阶段尚达不到企业集团的要求。根据企业多产品、多业务种类的特点，服务于组织业务范围扩大的要求，从组织分权程度判断宜采取事业部制来适应快速变化的市场需要。在企业转型处于发展激活阶段可由安装电气公司先行探路，探索适合的模式与经验，起到引领示范作用。当企业发展到做强阶段，在全公司推广事业部制，按照产品和服务项目类型分项成立混凝土搅拌楼站事业部；机电装备事业部；人防门事业部；安装服务事业部；电气事业部；技术开发中心；产品制造加工中心等等。对于该公司来讲事业部有其优势：可以分权决策以适应快速变化的不稳定环境，给部门和员工更大自主权，提高决策速度，主动创新；不同职能可以髙度协调，减少推矮扯皮，工作效率高；可以针对不同的产品、区域和顾客对象进行更精细化的管理服务；与员工个人利益挂钩更紧密，员工更有积极性；在郑州水工这样多产品的公司中实施效果会较好。
但是该企业在实行事业部制时也需解决一些问题，历史上其曾经成立过一些以单项产品为主线的子公司，由于缺乏正确的管控和监督体系，子公司领导利用大厂资源为个人谋取私利的现象很严重，如子公司利润不如实上报，自己偷开工厂转移合同等等，造成“总部饿死，分部撑死”,最终为企业培养了一批直接竞争对手。历史教训应该吸取，新的事业部成立后应注重以下几点：
（1）经营目标应与总公司整体规划相一致，公司对其提出明确的年度经营量化指标，严格奖惩措施。
（2）财务管理和高层人事安排均由总公司调配，公司可派驻类似财务总监之类的财务人员进驻事业部，事业部资金公司可适度宏观调配，建立定期审计制度。
（3）事业部领导由公司任命，为保证其能既维护公司利益，又努力开拓事业部事业，可将其待遇与公司效益与事业部发展共同挂钩。在适当的时候可采取附加条件的股权激励方式。可与其签订“职业操守协议”,若离开公司两年内不得从事与公司竞争的行业，保守公司关键信息秘密，公司可适度予以补偿。
（4）为避免事业部制机构臃肿，功能重叠，不便于集中力量“突击攻坚”的弊端，可向国外企业学习，组织建立柔性化和扁平化，减少组织命令链的长度；合适岗位可以兼职；工作量尽可能绩效量化，便于组织人员突击等。结构形式如图5-2:
当企业发展到做大阶段时，一些事业部规模发展到一定程度后，可以优化重组，使其成为具有独立法人性质的企业子公司，独立承揽业务，进行多元化经营，组建企业集团，进行混合所有制运营模式，届时股东机构、职业经理人机构、独董、股权结构设计等目前尚不存在的机构与制度都将建立完善。
