3 A 公司内部环境分析与评价
变化的外部环境给企业带来了可利用的机会，但是，企业只有具备充分的内部条件，并且能够充分认识和有效发挥这些内部条件才能有效利用这些外部机会，这种机会才能成为企业现实的机会。
3.1 A 公司内部资源分析
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。
3.1.1 A 公司现有资源
①A 公司拥有电信增值业务运营商资质。电信增值业务许可证是指利用公共网络基础设施提供的电信与信息服务的业务的许可证。公司拥有合法的电信增值业务运营商资质就能够合法的通过公共网络基础设施提供电信信息服务业务，而这些基础设施正式组建车联网系统必不可少的基础条件。
②A 公司拥有软件着作权资质。计算机软件着作权是指软件的开发者或者其他权利人依据有关着作权法律的规定，对于软件作品所享有的各项专有权利。着作权是知识产权中的例外，因为着作权的取得无须经过个别确认，这就是人们常说的“自动保护”原则，也就是说 A 公司可以通过取得的软件着作权资质对自己的软件系统进行保护。
③A 公司完善的远程监控服务器平台。经过九年时间的不断建设 A 公司已经建成了由 WEB 服务器、通讯服务器、数据服务器以及超大容量的磁盘阵列等组成的远程监控数据中心。
④A 公司有 G 基金管理公司的支持。 G 基金管理公司成立于 2013 年，是某大型国有投资公司实际控股的基金管理公司，具有 500 亿的融资规模，主要面向新兴产业、节能环保等项目进行投资。A 公司法人是 G 基金中最大的个人股东与 G 基金关系密切可以作为融资来源。
⑤集团公司有大量的优质资源可供 A 公司进行利用。A 公司所属的集团公司 2014年在秦皇岛投资建设占地规模达500亩LED产业园，可以作为公司向外发展的重要支撑，另外，集团公司在其发源地沧州拥有大量的社会资源可供 A 公司开发利用。
3.1.2 A 公司财务状况分析
2014 年，A 公司资产总计 361.2 万元，负债合计 1.2 万元，资产负债率 0.33%.
14 年实现销售收入 947.66 万元，与同期相比下滑了 31.5%.2011 年至 2013 年主要经济指标统计及对比分析见表 3.1 所示。
公司坚持“以经济效益指标为手段，以财务管理为中心”的“中心管理模式”.有严格的内部财务管理制度及内控制度，经营管理上有严格的财务审计制度，资金链风险非常小。另外，公司法人参股 G 基金具有很好的融资渠道。A 公司财务状况良好，适合车联网产品战略的实施。
3.1.3 A 公司开发能力分析
A 公司拥有 9 年的工程机械远程监控系统开发经验，在远程监控系统的数据中心建设、数据采集终端设备开发等方面已经积累了丰富的技术储备。在 9 年的开发过程中公司已经建立由专业开发技术人员组成的开发团队，并且，通过知识管理公司将开发成果形成了大量技术文档，以技术文档的形式将技术成果进行固化使之成为公司比较稳定的技术知识库。目前公司有专业车联网应用平台建设人员 24 人，数据采集终端设备开发人员 13 人。经过多年积累形成的技术文档 150 余万字。在专利申请方面公司也具有了一定的积累，目前拥有各项专利 7 件，其中发明专利 1 件实用新型专利 6 件。
3.1.4 A 公司人力资源状况分析
人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。A 公司现有员工 65 人，其中，管理人员 8 人，占 12.3%;市场人员 4 人，占 6.2%;开发人员 37 人，占 56.9%;市场辅助人员 1 人，占 1.5%;生产人员 15 人，占 23.1%.从 A 公司人员构成上不难发现公司开发人员所占比例比较大，具有较强的开发能力，但是市场人员比例太小。
3.1.5 A 公司生产能力分析
A 公司现有生产员工 15 人，车载信息终端组装线一条、测试线两条，车载信息终端年生产能力 2 万套。这些产能对于原有行业已经足够，但是对于涉足车联网行业来说是远远不够的。以车联网行业内起步较早的 Onstar 为例： 2014 年时在全球的用户量已经超过 670 万，在中国 2014 年也已经达到了 80 万的用户规模。年生产 2 万套的产能显然远远不能适应在车联网内发展的需求。
3.1.6 A 公司产品分析
A 公司针对车联网的产品按照应用方向主要可以分为两大类：工程机械专用车联网产品和乘用车用车联网产品。其中，工程机械专用车联网产品是工程机械厂定制的专用产品，在工程机械生产过程中就安装到机械的电气系统当中。目前 A 公司的工程机械专用产品主要包括现代挖掘机、山推推土机两款产品。由于工程机械专用终端属于定制产品，而且，工程机械出厂时基本是标配，所以，这两款产品利润空间和销量都相对稳定。从市场竞争来看，由于工程机械厂家在配件供应商审核上有一套严格的程序，而且，一旦选定供应商就不会随意更换，所以，这类产品面对的市场竞争相对比较弱，是 A 公司目前的主要利润来源。
乘用车车联网产品主要分为 AUTOG 系列和 AUTOM 系列，其中 AUTOG 系列属于公司推出的中端产品，有较好的外部扩展能力，可以提供外接 CAN 总线、外部开关量控制、外部数字量模拟量采集端口等功能。AUTOM 系列产品是在 AUTOG 系列产品的基础上精简的产品，相对 AUTOG 系列产品精简了外部功能扩展部分。这两款产品都是真对的车联网后装市场，面对着诸多厂家的激烈竞争。A 公司这类产品面对最大的竞争群体是来自深圳的为数众多的车联网产品生产商。对比 A 公司的 AUTOG 系列和 AUTOM 系列产品深圳车联网产品的主要优势在于：1）成本低廉；2）产品种类丰富；3）销售渠道丰富。而劣势在于：1）企业规模较小，产品质量保证能力较弱；2）服务平台规模较小或依托其他公司服务平台服务质量稳定性存在隐患。A 公司在面对这些产品竞争时应充分发挥自身优势避免与深圳车联网公司在价格、功能等方面正面竞争，而通过差异化策略体现自己的产品优势。
3.1.7 A 公司治理状况分析
A 公司是一家典型的家族企业，公司总裁既是公司出资人也是公司的管理者。家族企业的性质决定了其具有决策效率较高，机制灵活能快速适应市场变化，容易实现较大目标等特点。但是，同样存在诸多弊病：亲情化管理，责权不分，管理机制混乱；任人唯亲，用人不当；经营权和所有权不分；财务管理混乱；内部派系争斗导致内耗巨大；外来员工缺乏归属感，有才能的员工留不住；缺乏科学决策的机制；等诸多问题。
公司设总经理 1 名（由董事会任命），下设管理部、销售部、质量部、生产部、硬件开发部、软件开发部、监控中心等七个部门，其中总裁是公司法人，下设总经理负责公司经营管理。各部门分工为：管理部负责公司制度制定、日常管理、后勤事物等；销售部负责公司客户开发、企业宣传推广、产品销售工作；质量部负责公司质量控制、质量体系运行工作；生产部负责完成生产任务以及生产线的日常维护工作；硬件部负责公司硬件产品开发；软件部负责公司软件产品开发及公司服务器平台的日常维护工作。另外，公司财务事物由总裁直属的总公司财务部负责。
3.2 核心竞争力分析
“核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”（哈默、普拉哈拉德，2006）一个企业要想在与同行业竞争对手的竞争中取得优势，关键是能够明确出该企业目前所具备的优势、劣势，充分利用企业具备的优势条件，快速培养与顾客的需求相匹配的核心竞争能力，从而进一步巩固自身在竞争过程中的优势地位。对于 A公司其核心竞争力在于其决策过程简单迅速，运行机制灵活易于转变经营方向，另外，公司在工程机械车联行业经过多年的运营掌握了丰富车联网系统开发经验。
3.3 A 公司经营存在的主要问题分析
A 公司是国内较早从事车联网技术开发的企业之一，在技术开发初期成绩比较明显。凭借可靠的硬件设计和先进的开发理念，公司在 2007 年就成为现代（江苏）工程机械有限公司的标准供应商，在 2007 年到 2013 年的时间段内一直保持着较好的发展态势又分别与 2009 年和 2013 年成为现代京城工程机械有限公司和山推公司的标准供应商，公司业绩良好。但是，随着公司的持续发展，一些制约公司发展的因素逐渐显现出来。这些因素主要体现在一下方面：
3.3.1 缺乏现代科学经营观念，管理水平比较落后
作为一家私营企业 A 公司在管理上存在诸多的缺陷，比如：只注重短期效益不注重企业管理制度和整体架构的建设，缺乏人才选拔机制，没有绩效考核机制等。企业成立早期凭借技术优势与一些大型公司顺利建立合作关系，市场竞争压力较小，缺乏参与激烈的市场竞争的经验。主要表现在：第一，管理者的决策水平有待提高，缺乏科学的决策机制；第二，公司内部各部门之间协调性差以至于影响到公司决策的正常执行；第三，公司人才提拔上存在缺陷，受到家族意识的影响，用人理念狭隘，导致一部分有才能的员工无法得到重用。第四，公司整体执行力较弱，公司高层的指令在执行过程当中经常出现变形甚至执行不下去的现象发生。这些问题已经成为公司发展的严重束缚，不突破这些管理上的瓶颈公司已经很难在发展上取得更大的成就。
3.3.2 新产品开发效率低下，研发资金支出比例失调
对于一个科技型公司来说其开发投入直接决定其新产品开发的效率。面对一个变化万千的新兴市场，一个企业新产品的开发数量和速度往往决定了其产品在市场内的占有率和利润率，早一天拿出新的产品就意味着拥有更多的竞争机会。A 公司 2013 年开发投入总数为 69.94 万元，占其营业收入（1383.17 万元）不到 5.05%,对比国内企业的新产品开发投入平均水平（0.93%）和发达国家企业的投入水平（3.57%）很显然，A 公司的新产品开发的资金投入量已经远远超过发达国家的水平，但是实际达到的研发效果却极其不尽人意。
下面我们通过表 3.2 来分析一下 A 公司研发投入在研发活动当中的比例分配。从表中我们能够看出 A 公司 94.8%研发费用支出的都是用于人员工资，而实际研发导致的花费仅有 2%.出现这样的数据我们可以推断出，A 公司的研发工作效率实非常低下的，大量的人员工资消耗了大笔的工资费用，但是不能形成有效产出，这也暴露出 A 公司在管理上的巨大漏洞。另外，公司研发设备购买费用所占比例也是非常低下的，作为一个需要高新技术支持的科技型公司，采购必要的研发设备是保障研发人员能够正常开展工作的必要条件，公司在这方面的投入明显不足。
3.3.3 市场开发力度不够，营销力量薄弱
在市场经济条件下，企业的重点难点着眼点不是生产，而是经营，是根据市场和客户的需求进行营销，包括产品的营销、服务的营销，以及整个企业形象的营销。A 公司这方面存在的问题是营销效率低下，营销团队构成单一、综合实力弱，并不能适应现代企业激烈竞争的市场环境。
①客户开发盲目性强，营销效率低下。公司进行客户开发前缺少必要的客户品质评价，导致在一些没有市场前景的客户身上花费大量的人力财力却不能形成有效的销售收入。例如，2012 年公司曾为江苏某地一家工程机械厂家开发车联网服务平台和车载设备。
当时基本状况如下 1）国内工程机械行业已经出现明显的下滑趋势；2）这个工程机械厂家又是一家新切入工程机械行业的新企业；3）其经营团队、研发团队以及销售团队大多是从其他诸如三一、中联等厂家挖过来的员工。这些员工的家庭都不在客户企业所在地也没有迁来当地的意愿。凭以上几点就能判断，这个客户的未来存在着极大的不确定性。结果果不其然，公司花费六个月时间为其开发了车联网服务平台和车机设备，但是，在后来的 3 年内其总采购规模没有超过 6 万元，而且，全部是赊账购买，没有一分的回款。最终这家客户在 2015 年初陷入破产困境。类似这样的客户在开发初期就应该充分评估其风险，制定相应的预案避免后期陷入尴尬的境地。
②营销团队构成单一、综合实力弱。目前 A 公司的营销团队主要由销售员构成，这种团队构成面对车联网这样的专业性很强的市场营销时往往显得力不从心。这类产品的销售往往需要较高的专业知识和极强的用户洞察力才能实现有效地销售。国内其他车联网公司在进行产品营销时往往以营销团队的形式向用户进行推销，团队成员由具有车辆电气系统、计算机、互联网、销售等不同知识背景的人员构成，他们分别负责向用户提供技术咨询、建议，调查了解用户需求，深入洞察用户潜在特质等多方面的工作内容，最终完成向用户精确推荐产品的目的。
本章首先通过对 A 公司车联网产品技术经济条件、理财能力、盈利能力营销能力等方面分析了 A 公司车联网产品的内部资源条件；通过核心能力的分析知道 A 公司的核心能力在于：丰富的车联网产品开发经验和良好的财务状况和融资能力，再通过 IFE 分析得到，公司内部能力低于平均水平的结论，最后指出了 A 公司在管理水平、产品创新能力和营销能力等方面都与先进水平有差距。
