第 6 章 总结
本论文试图透过现象看本质，通过上海 A 猎头公司出现的一系列问题，结合竞争战略理论和分析工具的帮助，通过外部环境上采用波特五力模型分析工具与内部环境使用资源基础论的分析相结合，分别对上海 A 猎头公司之前采用的竞争战略进行剖析。之后在 SWOT 组合矩阵评价总结的基础上，采用迈克尔·波特基本竞争战略评价，分析了目前的经济形势下应立即转移实行的多元化竞争战略，选择最适合上海 A 猎头公司发展竞争战略——聚焦战略。并提出了相应的实施措施，即优化公司组织架构、优化公司业务结构与流程、加强以创造价值为导向的企业文化建设、加强人力资源管理和聚焦 IT 行业中低端职位并带动高端职位发展道路。同时，上海 A 猎头公司进行绩效监控保证企业战略切实有效的实施。
经过以上五个章节的逐一展开和论述分析，现在可以回答第一章绪论中提出的五个需要解决的问题。
（1）A 公司的使命、价值观以及核心竞争力是什么？
A 公司应该紧紧围绕“为 IT 行业客户提供令人满意的优质服务”这一使命，切实将团结与合作这一价值观和以创造价值为导向的企业文化渗透公司员工心中。坚持以 A 公司最具有核心竞争力的 IT 行业作为公司发展的主营业务，稳扎稳打。
（2）如何从五力模型看待 A 公司的外部环境——猎头行业环境？
目前国内猎头行业环境是适合猎头公司在中国生根发芽的。虽然我国猎头行业进入门槛较低，但是伴随着客户日益拥有强势谈判地位和不断增加的替代性招聘渠道，加大猎头行业的竞争压力，导致人才渠道和人脉资源维系成本较高。但这并不意味着中国猎头行业发展将步入低谷，因为竞争最激烈的猎头公司属于对行业规则模棱两可，操作不是非常规范的一类。因此，唯有依照当前大环境潮流发展，建立完善的内部管理机制，实施切实可行的竞争战略才能使公司走上可持续发展的道路。
（3）如何从资源基础论视角看待 A 公司的内部环境？
A 公司发展具备很多竞争优势，比如在 IT 行业内的丰富经验积累、客户群的累积和不断的扩大、拥有专业的猎头团队、对候选人以及客户需求的匹配度上有着专业准确性等。但同时存在未能抓住 A 猎头公司针对 IT 行业的核心竞争力，在客户公司的维护方面存在短板，公司规模的扩大增加了一批非专业人员等一些问题。
（4）A 猎头公司应该如何选择其竞争战略定位？
诚然多元化战略是猎头公司发展比较普遍的选择，但前提是这样的企业足够稳定和成熟，具备一定规模，有足够的资源和资金抵抗来自外界环境的风险。而对于上海A 猎头公司而言，多元化战略需要投入大量资源和成本扩大公司业务范围，这对于急需盈利的 A 公司而言是不小的成本开支，显然，在经营出现困难的现状下加大投入成本不适用 A 于猎头公司。对于猎头公司而言，细化核心竞争市场，前期迅速渗透和聚焦具备竞争优势的 IT 市场，获得更多的客户订单是猎头公司生存的关键，集中某一领域的战略发展更加适用于像 A 猎头公司这样中小型的企业，主打 IT 行业，细化市场，站稳根基创出品牌后再谋取更大发展。
（5）针对 A 猎头公司重新定位的竞争战略应该如何实施和控制？
重新定位的竞争战略调整之前多元化战略业务模式，实施聚焦 IT 行业的竞争战略，以不同领域职能型组织结构细分为导向细化市场并搜索职位，改进只有高级顾问才能与客户企业人事单线联系的合作方式为高级顾问带领顾问助理与客户企业人事和部门负责人共同联系的方式。同时，以高质量 IT 顾问为背景的员工为核心，以创造价值为导向的企业文化为支撑，以绩效监控为评估为保证企业战略切实有效的实施。
目前新战略刚开始实施其效果逐渐凸显。然而，需要关注的是，任何战略都是随着公司外部环境和内部环境变化而需要及时调整和改进的，无论是战略实施还是战略控制。同时，制定战略的管理者更需要不断地学习充电，随时密切关注公司发展各阶段动向，在战略实施过程做好战略监控，保证战略成功顺畅的实施。
如何在数量众多的猎头公司里站稳脚跟甚至脱颖而出,是 A 猎头公司要学好的一门必修课。这就要求公司高层管理者一方面足够认识到僵化的经营策略只能将企业引入死胡同，更重要地是，管理者们要顺势适应不断变化的内外部环境，与时俱进地制定更具竞争优势的竞争战略。这不仅为同样寻找出路或更好发展的本土猎头公司提供理论参考，同时为之后猎头企业在中国的探索发展提供实践经验。
由于本人写论文过程中收集的资料和掌握的理论认识水平有限，因此本论文肯定还存在着很多不足，略显片面。恳请各位老师、企业管理者们能够给予批评与指正。
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