第 2 章 创德公司人力资源部组织结构存在的问题及原因分析
2.1 创德公司概况
创德公司总部成立于 1886 年的德国，经过 100 多年的发展，现已成为全球重要的汽车零部件生产制造商。主要产品有汽车电子，汽车底盘，起发电机、雨刮系统、辅助水泵等。中国是一个泱泱大国，而且是正处于发展中的国家，根据 2013 年的数据，中国汽车的每千人均保有量为 101 辆（此信息来自维基百科），所以汽车在中国市场还是有很大的潜力的，这样就意味着与之相配套的汽车零部件领域的前景也非常好。如下为汽车零部件产业链分布：
创德公司于 1998 年进入中国，在上海设立了第一家贸易办事处，经过了20 几年的不懈努力，创德公司凭借着良好的品牌效益和创新的技术在中国汽车零部件行业也取得了较好的成绩。2013 年，创德公司在中国的销售额达到了 40亿人民币。
创德公司 2013 年员工总数比 2012 年增长了近 20%.随着业务的不断增加，员工数量也在随之增长，截止到 2013 年年底，生产运营部的员工占据了总员工数的 60%一半。
面对如此迅速扩张的企业发展趋势，人力资源部如何去适应快速扩张的业务及组织规模，以战略为主来调整以往的以职能为导向的人力资源部组织结构，并且建立一套可以适应未来快速、长期发展的以业务导向的人力资源部组织结构则成为了当务之急。
2.2 人力资源部现有组织结构介绍
创德公司人力资源部现有的组织结构如图 2.1 所示，是按照职能来划分的，共有 5 个职能组，包括招聘组，薪酬福利组，培训发展组，海外业务组和持续改进组。招聘组主要负责公司的招聘及新员工入职手续的办理；其下按照产品线不同分四个小组别，分别负责起发电机即事业部、电子驱动事业部、汽车电子事业部和汽车底盘事业部的招聘及相关工作。薪酬福利组则是负责公司员工的工资及福利工作，其下也如招聘组相同，按照事业部分为四个小组，有针对性地负责相应事业部的薪酬福利工作。培训发展组的主要职责是分析员工的培训需求，制订培训计划，安排并组织培训，从而提高员工目前的业务能力及为未来发展作准备，所需的技能做储备。海外业务组负责海外雇员在中国的一些证件办理，如工作签证，居留许可的办理等，作为一个跨国集团，公司有许多海外派遣到中国来工作的员工；另外，因为和国外总部也有很多业务往来，所以该组也负责国内员工出国办理签证的一些支持工作。持续改进组负责公司的持续改进，俗话说没有最好只有更好，该组员工负责公司的合理化建议的管理，现场价值流的设计分析，以及公司流程的优化等。具体的职位描述如下：
2.2.1 招聘专员岗位描述
（1）负责所属事业部的人员招聘工作。
（2）根上一年年底公司制定的发展规划，制定月度招聘计划并执行该计划。
（3）根据现有人员的招聘情况，分析公司所使用的招聘渠道的有效性，并能够合理的针对不同岗位采取不同的招聘渠道，从而保证招聘人员的质量和招聘周期，确保所选择的招聘渠道能满足公司的用人需求。
（4）选择合适的招聘渠道发布空缺岗位的招聘广告，同时做好公司的企业品牌宣传。
（5）搜集简历，并对简历进行分类、筛选，先通过电话面试筛选候选人，然后确定参加面试的候选人名单，通知并安排应聘者前来面试，并同业务部门一起对候选人进行面试，给出客观的面试意见。
（6）协助业务部门安排复试工作，确保复式工作的及时开展。
（7）负责拟定招聘广告，更新和维护招聘网站，并同招聘网站的供应商保持良好的沟通。
（8）总结招聘中存在的问题，并针对问题提出优化方案，按时完成招聘相关报告。
（9）设计结构化面试方法及小组面试的方式，提高招聘工作的客观性和统一性。
（10）负责建立公司的人才库，做好优秀候选人的简历管理及信息登记工作。
（11）与学校保持良好的沟通，根据需要联系学校提供实习生。
2.2.2 薪酬专员岗位描述
（1）及时了解国家及当地政府相关政策及社会经济发展情况，参与薪资福利的调研，收集相关的市场行情信息，对薪资福利体系提出相应的改进建议。协助设计并不断完善公司的薪资福利结构。
（2）负责日常人事管理工作，包括员工考勤休假统计、用工的备案及年检、员工档案等的管理。
（3）根据公司批准的薪酬方案，发放员工工资及各项福利和奖金，并确保所有项目符合劳动合同法的要求。
（4）负责公司员工年度工资的调整工作，以及由于员工变动导致的工资变动流程的执行，如转岗、升职及奖励引起的员工工资或岗级的变动。
（5）负责员工考勤、休假、加班、夜班的管理与统计，按相关政策审核生产部门月度绩效奖金的执行。
（6）与外包商保持联系和沟通，协助外包商办理员工保险等事宜。
（7）根据需要更新公司薪酬福利管理方面的制度和流程，确保一切活动遵守公司的流程及法律法规方面的要求。
（8）建立工资报表，并做好相应的统计报表工作，并针对异常进行分析，提出建议。
（9）各个节假日，负责为员工拟定福利方案并分发福利。
（10）为员工提供薪资福利方面的咨询服务。
2.2.3 培训专员岗位职责
（1）负责新员工入职培训及相应的培训记录的管理。
（2）负责培训用品的管理：如培训教室的预定，负责培训用品的的整理与管理。
（3）负责培训档案的管理：负责培训资料如培训教材、培训测试题和培训相关图片等资料的管理。
（4）负责培训的准备工作：包括培训教室的准备，培训邀请的发送，培训出勤表、培训评估表、培训试卷的打印等。
（5）负责做好年度培训需求调查：根据各部门员工的绩效评估及胜任力中涉及到的培训方面的内容，对其进行整理和汇总，编制公司年度培训计划。
（6）负责年度培训实施的总结及培训效果评估，反馈培训结果。
（7）负责搭建公司培训体系，制定培训管理制度并实施。
（8）负责与培训供应商保持良好的沟通，确保培训讲师的质量及课程质量。
（9）负责培训相关的报表，并分析培训实施情况，针对异常提出改进建议。
（10）负责培训绑定协议相关的工作及管理。
2.2.4 海外专员岗位职责
（1）负责本地员工出国的签证办理，并协助准备相应的资料。
（2）负责协助本地员工在国外的出差协调，如住房，交通等。
（3）负责外籍员工的证件办理，如就业许可证，居留许可证，工作签证，专家证等。
（4）负责外籍员工在本地的银行卡，手机卡等业务的办理。
（5）负责解答本地员工及外籍员工外事相关问题。
（6）负责海外员工在本地的租房及租车事宜。
（7）负责与国外的公司保持良好的沟通。
2.2.5 持续改进专员岗位职责
（1）负责公司合理化建议体系的实施与改进，并根据实际情况更新合理化建议相关政策。
（2）负责公司内部流程的优化，组织相应的研讨会优化内部流程。
（3）负责公司相关活动的组织与协调，如公司年会，年度旅游，家庭日，开放日等。
（4）负责领导力工具的推广，如管理对话，角色转换等研讨会。
（5）负责公司内刊的编辑及发布。
2.3 人力资源部组织结构存在的问题
基于创德公司人力资源部现有的组织架构的模式下的运作方式，业务部门在人力资源方面的需求都由人力资源部不同的职能来支持，这样的话，业务部门针对不同的问题需要面对不同的负责人以满足他们在人力资源方面的不同的需求。但是，有的时候，业务部门往往并不是很清楚，哪些人负责哪些职能，尤其是一些具体的细节问题。诸如此类，目前创德公司人力资源部按照现有的组织结构运作出现了一系列的问题，值得关注的主要有以下三个方面：人力资源部行政事务过多，业务部门及员工的抱怨越来越多，战略人力资源职能缺失。
2.3.1 人力资源行政事务过多
目前，创德公司人力资源部以传统人力资源工作为主，按职能分工，主要包括招聘，薪酬福利，培训与发展，持续改进等。而这些工作则被定义为主要职责，所以也占据了人力资源部员工大部分的时间：如招聘-依赖传统的网络招聘的渠道，将空缺岗位发布广告到招聘网站，每天面对大量的简历库，他们耗费了大量的时间来进行简历的筛选，找到合时的简历后收集起来，凑齐 5 个左右的候选人再安排电话面试，筛出这几个合时的候选人预计要用一周的时间，然后电话面试，有不合适的再继续找简历，凑齐 3 个左右地候选人再约面试，这样可能时间已经过了半个月了，如果这几个人都不合适或者不接受公司的薪资，相当于前面的工作都白做了，需要重新开始简历筛选，电话面试，复试……这不仅导致工作效率低，同时也错过了优秀的人才；培-在收到培训需求后和培训中心联系确认培训课程，之后统计名单然后统一报名给培训中心，再通知员工开课时间地点等信息。课程结束后还要录入培训记录，而且要定期统计员工参加了哪些培训，作为绩效评估的一项输入。还要负责新员工的入职培训安排，因为员工的报到时间不统一，所以入职培训很难统一开展，这也导致员工来了2-3 个月了，还没参加过公司组织的入职培训，而负责入职培训的人还要做好记录哪些人没参加，或者哪些人有哪些课没参加，然后需要跟进状态，最终确保新员工都能参加新员工入职培训，从而了解公司的政策制度等。薪酬-因为要负责员工考勤记录的查询，所以每周都需要导出员工上一周的出勤情况，将异常的汇总出来，如员工未打卡，打错卡等，需要整理发给员工核实当日考勤异常的原因，如果是由于公务外出，则需要提交外出申请单，如出差，需把出差申请单交由人力资源部来更新考勤记录。这些工作占据了人力资源部员工绝大部分的工作。因为负责不同职能的员工要直接接收来自其他业务部门及员工的需求，从而做出有效的反应。但因为信息量比较大，所以处理起来就比较慢，导致反应速度就会比较慢，而这些行政事务却是人力资源部员工主要的工作内容。
2.3.2 业务部门及员工抱怨越来越多
随着业务量的不断增加，业务部门及员工对人力资源部的服务越来越不满意，经常抱怨人力资源部的工作：如招聘-当业务部门提交用人需求时，往往给人力资源部留的招聘时间都很短，一般一线人员都是要求一个星期到岗，办公室人员是半个月到岗。如果招聘量小，其实对于一线人员到岗的要求并不高，但是因为流动量大，随时都有员工离职，加之用人部门大批量招人的需求，使得招聘的同事往往应接不暇。但即使是每天都在积极地筛选简历，组织面试，但还是不能满足用人部门的需求，因为用人部门都是希望人越早到岗越好，所以业务部门经常会抱怨人力资源部不努力找人，而且经常升级给高管，说人力资源部招不到人，耽误生产，耽误项目，所以即使人力资源部每天加班加点的工作，仍得不到业务部门的理解；绩效管理-每年有两次绩效回顾，年中和年底。
年底一般是回顾当年的工作，制定下一年的目标，年中则是根据实际情况回顾目标，有需要进行调整。但是各部门经常说想拿员工历年来的绩效来做参考，但因为都是纸制的，所以想查资料，就需要把原始文件从员工个人档案中抽出来，但是又不能给他们原件，因为担心保管不善弄丢，所以还需要给他们复印一份，但业务部门也不买账，觉得人力资源部的工作做得不到位，因为这种纸制的，每个员工有一小本，每个部门经理就会拿一大厚本，很不方便，觉得人力资源部应该都给做成电子版，方便查阅，但是人力资源部又没有那么多时间，所以没办法满足业务部门的需求，从而遭到抱怨。薪酬-因为负责薪酬的同事都是使用 Excel 设定公式来计算工资的，但是因为人员流动大，人数多，所以数据经常会有问题。每个月发完工资单，几乎都有人来查工资，以一线为主。有的是加班算少了，应该支付 30 小时平时加班，但是只支付了 26 小时；有的是夜班津贴算少了，员工明明上了 15 个夜班，但是最终薪酬的同事却只做了 12个夜班的津贴；有的是忘了支付生产绩效奖金，还有办公室的拿到工资单说自己的年假数量不对，有时候是公式没有及时更改，导致计算错误，总之，问题频发，所以导致信息不准确，员工抱怨增多，从而相应的业务部门也对人力资源部的工作质量抱着怀疑的态度，这也导致人力资源部员工工作效率低，因为大部门时间在检查核实，每个月都要把之前犯的错误调整过来。
2.3.3 战略性人力资源管理职能的缺失
现在管理层有时也会询问人力资源部在公司战略方面的一些建议，但是接收到信息都是人力资源部经理，下面的员工基本都是在操作层面，也没有任何一位员工岗位职责中有支持业务部门的业务及公司战略。因为大家都是单一的负责某一个人力资源的模块，所以对其他模块知之甚少，所以即使业务部门提出需求，都不知如何应对。同样的，业务部门都是直接找某个职能模块的员工，但是有些时候也不是很清楚某些问题该找哪个模块的负责人。另外公司并没有建立起业务部门和人力资源部的密切合作机制，也就是指针对不同的业务部门，人力资源部没有设定具体的联络人，也就是没有针对性的服务。这样就会使得人力资源部的工作相对比较被动，一般情况下都是被动的接受业务部门提出的业务需求并想方设法给予支持，而业务部门也都是先发生问题，才会来寻求帮助和支持。这样的话，人力资源部一直都只会是救火的消防员的角色，而不能由救火改为防火，在问题出现之前，就能提前积极主动地和业务部门沟通，帮助业务部门提前发现潜在的问题并及时的给出建议来预防。所以人力资源部现有的组织结构中并没有定义战略方面的岗位，因此也就不能起到战略性的人力资源管理的职能。
2.4 人力资源部组织结构现存问题的原因分析
为了能够找出现象背后本质，我们针对人力资源部的员工进行了访谈（见附录一），收集员工的一些想法。根据他们的反馈，我们逐步找到了主要原因。
2.4.1 信息系统的缺失
人力资源部的员工都反映现在依靠 Excel 或者纸质档案来记录和管理员工的信息是比较落后的，尤其是针对这样一家相对比较大的规模的公司，人力资源部有很多手工劳动。因为没有有效的系统作支持，人力资源部的大部分的行政事务就不能被优化，所以员工没有时间和精力去了解业务部门的真正需求，并对需求进行分析，从而实施其在战略人力资源管理方面的职能；同样的，因为没有有效的系统，才会出现那么多的信息错误，这就使得其效力低下，不能获得业务部门和员工的理解和支持。而通过对其他同行业公司的考察，发现其他相同规模的公司，人力资源部已经使用了相应的信息系统，而且经过实践发现，信息系统确实可以帮助分担很多工作量，而且信息的准确度也有显着的提高。因此，如果可以引入人力资源信息系统，那些占据大量时间又没有附加值的事务就可以由系统实现，这样人力资源部就可以把更多的精力放在更好的为业务部门服务上来，做更多的分析以及与业务部门的沟通工作，只有密切和业务部门合作，才能更好的互相了解，互相理解，更好的为业务部门服务，从而提升人力资源部的战略意义，从而符合业务部门和组织的期望。
2.4.2 人力资源内部资源整合和利用不足
影响员工工作效率除了系统的因素外，还有另外一个原因，那就是人力资源内部的资源整合和利用不足。举招聘为例，不同事业部负责招聘的人都通过网络渠道筛选简历进行面试，但是因为大家都是自己操作自己的，所以会出现一个现象：同一位候选人被约来两次参与不同事业部的同一岗位的面试。这样既给候选人留下公司内部沟通机制有问题的印象，同时也会使招聘的不同员工做了同样的工作；另外招聘的员工只单纯地满足用人部门提出的需求，努力寻找候选人，如果他们懂一些其他的模块，他们就可以从其他的角度分析如下问题：岗位设置是否合理？薪酬福利是否有竞争力？用人部门的选人标准和招聘人员的选人标准是否匹配？如何他们可以问出这一系列的问题，那么人力资源部的效率会得到大大的提升，业务部门的抱怨也会减少很多，同时还可以减少重复的行政事务，从而提升人力资源部的战略职能。
2.4.3 人力资源部组织结构设置的缺失
因为前面提到，人力资源部缺乏战略职能，而我们看现有的人力资源组织架构，并没有哪个职能涉及到了战略层面，被赋予了战略方面的职能，而大家都有自己的主要职责和关注点，并且每个人都只负责一个职能模块，所以即使某位人力资源部的员工有职责负责相应业务部门的战略话题，但是因为员工对其他模块也不了解，也不能完成业务部门的战略支持的任务。而前面提到的信息系统和内部资源的整合都可以通过组织架构的调整，和新的职责的赋予来得到根本性的改善，所以现有的组织结构设置并不能满足组织对人力资源部在战略人力资源管理方面的要求，迫切需要调整和改善。
