4.5 绩效工资分配方案有效实施的保障措施
绩效工资分配方案有效实施不是一个单项，就像仲理峰（2003）指出的，科学有效的绩效管理系统，还包括识别关键参与者、诊断组织现状、绩效管理培训、小范围试验等环节[51].本文主要关注在 F 电台这个实例中需要注意的问题。
4.5.1 竞争上岗机制
岗位绩效工资的关键就是以岗位、任务、贡献大小来分配收入，其中把合适的人放在合适的岗位上是实现这一目标的基本保证，竞争上岗机制就是好办法。如果不能做到竞争上岗，那么在相同岗位上的员工很可能能力相差甚远。岗位绩效工资作为事业单位现行收入分配的基本制度，其主体地位毋庸置疑。事业单位应采用竞争上岗、双向选择的办法按岗定人，变身份管理为岗位管理，实现单位内部的工作人员“优者上、平者让、庸者下”,增强全体工作人员的使命感和危机感。
目前，F 电台实行科级干部选拔任用工作，成立由台领导、人事、纪检、工会等组成的科级干部选拔任用工作领导小组。选拔流程包括：宣传动员、自愿报名、资格审查、组织考察、面试、民主测评、研究决定。考察德、能、勤、绩、廉方面，注重考察政治业务素质、工作实绩和群众公认程度；面试主要测试应聘者履行职责所必备的基本素质和综合能力；民主测评在全体在职人员范围内进行。参加民主测评人数必须达到规定参加人数的 80%以上。以职工投票支持率 50%以上作为重要参考。最后，由台党委综合各方面情况，研究决定拟任人选。对拟任人选进行公示，同时报上级部门备案。
部门内部也应采用竞争上岗机制，将合适的人才放到合适的岗位上，主要考察干部品德、才能和群众认可度。通过竞争和选拔，使员工找到自己的位置，充分发挥自身特长，把工作干好，也使自身不断成长进步。以发射机房为例，在发射机房一线岗位中，有机动班成员、值机员、值机班长、检修员、机房正、副主任。通过科级干部竞聘，选出政治素养好、业务能力强、管理水平高的人担任机房正、副主任；通过考察责任意识、设备维护经验，以及进行业务考试、故障处理测试等方式，将水平由高至低的逐级安排在检修员、值机班长、值机员的岗位上。机动班则是一个用来过渡和人性化管理的设置，可以用来安排值班人员倒换出来加强业务学习，或者照顾怀孕的女同志、新参加工作人员、因家庭或自身原因需要阶段性照顾的人员等。当然，因为机动班的工作任务相对轻松，那么对应的岗位绩效工资系数是机房中最低的。
4.5.2 考核制度完善
绩效工资分配是否合理，考核结果至关重要，配套的绩效考核管理体系至关重要，必须制定出切合实际、公平有效的绩效考核计划和考核管理办法等规范的考核制度，充分调动工作人员的积极性，鼓励人才创新创造，增强干部职工的凝聚力和战斗力，逐步形成符合电台实际的岗位绩效考核评价体系，为事业发展提供有力支撑。
（1）组织领导
成立绩效考核管理领导小组，确保考核工作规范化、制度化。组长由台长担任，组员由台领导班子成员、人事科长、台办室主任、技办室主任、工会主席、监察员组成。负责适时修订、完善考核管理办法；根据全年安全传输发射任务量和各项指标，一年确定一次技术标准；处理职工考核申诉；指导绩效考核管理办公室工作等。
下设绩效考核工作办公室，主任由人事科长担任，成员为台办室主任、技办室主任。具体负责考核事项的统计、汇报、上报工作；负责组织考核领导小组成员召开每月一次的考核例会；受理职工考核申诉等。
（2）考核程序
台属各部门在每月 5 号之前将上月部门工作情况、部门人员表现情况及部门考核例会情况，上报台考核工作办公室；台考核工作办公室组织考核领导小组成员召开每月一次的考核例会，提交汇总、核实后的情况；考核领导小组按照绩效考核管理办法讨论评分，将考评结果反馈给本人，由财务等部门落实绩效工资发放。
（3）考核方法
对专业技术岗位和工勤岗位，建议采用关键业绩指标法，因为这些岗位主要考核工作业绩，他们的工作有非常明确的目标，其考核指标可在岗位分析的基础上围绕关键成果领域进行选取，工作业绩也比较好量化。例如，发射机房的中心工作便是安全播出，这个关键业绩的指标包含：播出任务完成情况、安全播出竞赛成绩、“三满”等播出质量、处理故障情况、挽救停播情况、责任事故和技术安全事故情况等。
对行政管理岗位，建议参考 360 度反馈评价，因为这些岗位主要为技术一线服务，其考核指标不好量化。工作得好不好，可以通过全方位评价来判断。被评价者自己也对自己进行评价。还可以通过这些评价的反馈，来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。例如：食堂管理员的工作完成的好不好，应该通过他服务的对象和他的上级、同事、下属，以及他自己给出的评价，由台考核领导小组来综合评定。
因篇幅有限，本文例举一个发射机房检修员的考核表。
【1】
（4）考核结果运用对于绩效考核结果的合理运用将为本单位人力资源管理提供有力支持。考核结果主要用于以下几方面：
①作为绩效工资分配的依据。绩效工资当然是体现绩效成果的工资，绩效成果主要通过考核来检验并得出结论。换句话说，绩效工资分配体现的正是绩效考核的结果，它也正是绩效考核结果的一个最显而易见的运用。
②作为竞争上岗的评价依据。竞争上岗的原则中往往就有“注重实绩”、“竞争”、“择优”的明确规定，要把合适的人选到合适的岗位上，自然要注重参考员工在工作中的表现和取得的业绩，这些情况也往往体现在绩效考核的结果中。所以实际上有很多单位在选拔任用干部时就已明确考核结果等次作为重要参考。
③作为专业技术职务晋升的依据。在专业技术职务申报材料中篇幅最多的就是业务报告，要求填写业务工作中所取得的成果和本人的工作表现等，这些内容也在很大程度上体现在绩效考核中。优秀的业绩反映出较高的专业技术水平，较高的专业技术水平也正是产生优秀业绩的必要基础。业绩好、考核优的员工自然应该获得更快的晋升。
④作为员工培训实施的参考依据。考核结果体现了员工的优点和缺点，使管理层了解员工特点，使员工自己清醒地认识自己。针对优点可以发扬光大，针对缺点可以努力改进。以考核结果来指导教育培训工作，可以有的放矢，对症下药，使培训不再盲目徒劳，从而取得更好的效果。甚至可以让理论强的员工任理论课老师，让动手能力强的任实践课老师，这样不仅使培训切合实际、灵活生动，还增进了沟通、锻炼了队伍。
⑤作为员工个人发展的参考依据。前面提到考核结果使管理层了解员工，也使员工认识自己，那么对于员工的个人发展必然起到促进作用。因为员工的个人发展与组织的发展示紧密结合在一起的，一方面，员工可以更好的规划自己的职业生涯，另一方面，单位可以更好的使用人才。
考核结果决不应该仅仅体现在工资分配的多寡，绩效管理的目的也不是让4.5 绩效工资分配方案有效实施的保障措施。绩效工资分配方案有效实施不是一个单项，就像仲理峰（2003）指出的，科学有效的绩效管理系统，还包括识别关键参与者、诊断组织现状、绩效管理培训、小范围试验等环节[51].本文主要关注在 F 电台这个实例中需要注意的问题。
4.5.1 竞争上岗机制
岗位绩效工资的关键就是以岗位、任务、贡献大小来分配收入，其中把合适的人放在合适的岗位上是实现这一目标的基本保证，竞争上岗机制就是好办法。如果不能做到竞争上岗，那么在相同岗位上的员工很可能能力相差甚远。
岗位绩效工资作为事业单位现行收入分配的基本制度，其主体地位毋庸置疑。事业单位应采用竞争上岗、双向选择的办法按岗定人，变身份管理为岗位管理，实现单位内部的工作人员“优者上、平者让、庸者下”,增强全体工作人员的使命感和危机感。
目前，F 电台实行科级干部选拔任用工作，成立由台领导、人事、纪检、工会等组成的科级干部选拔任用工作领导小组。选拔流程包括：宣传动员、自愿报名、资格审查、组织考察、面试、民主测评、研究决定。考察德、能、勤、绩、廉方面，注重考察政治业务素质、工作实绩和群众公认程度；面试主要测试应聘者履行职责所必备的基本素质和综合能力；民主测评在全体在职人员范围内进行。参加民主测评人数必须达到规定参加人数的 80%以上。以职工投票支持率 50%以上作为重要参考。最后，由台党委综合各方面情况，研究决定拟任人选。对拟任人选进行公示，同时报上级部门备案。
部门内部也应采用竞争上岗机制，将合适的人才放到合适的岗位上，主要考察干部品德、才能和群众认可度。通过竞争和选拔，使员工找到自己的位置，充分发挥自身特长，把工作干好，也使自身不断成长进步。以发射机房为例，在发射机房一线岗位中，有机动班成员、值机员、值机班长、检修员、机房正、副主任。通过科级干部竞聘，选出政治素养好、业务能力强、管理水平高的人担任机房正、副主任；通过考察责任意识、设备维护经验，以及进行业务考试、故障处理测试等方式，将水平由高至低的逐级安排在检修员、值机班长、值机员的岗位上。机动班则是一个用来过渡和人性化管理的设置，可以用来安排值班人员倒换出来加强业务学习，或者照顾怀孕的女同志、新参加工作人员、因家庭或自身原因需要阶段性照顾的人员等。当然，因为机动班的工作任务相对轻松，那么对应的岗位绩效工资系数是机房中最低的。
4.5.2 考核制度完善
绩效工资分配是否合理，考核结果至关重要，配套的绩效考核管理体系至关重要，必须制定出切合实际、公平有效的绩效考核计划和考核管理办法等规范的考核制度，充分调动工作人员的积极性，鼓励人才创新创造，增强干部职工的凝聚力和战斗力，逐步形成符合电台实际的岗位绩效考核评价体系，为事业发展提供有力支撑。
（1）组织领导
成立绩效考核管理领导小组，确保考核工作规范化、制度化。组长由台长担任，组员由台领导班子成员、人事科长、台办室主任、技办室主任、工会主席、监察员组成。负责适时修订、完善考核管理办法；根据全年安全传输发射任务量和各项指标，一年确定一次技术标准；处理职工考核申诉；指导绩效考核管理办公室工作等。
下设绩效考核工作办公室，主任由人事科长担任，成员为台办室主任、技办室主任。具体负责考核事项的统计、汇报、上报工作；负责组织考核领导小组成员召开每月一次的考核例会；受理职工考核申诉等。
（2）考核程序
台属各部门在每月 5 号之前将上月部门工作情况、部门人员表现情况及部门考核例会情况，上报台考核工作办公室；台考核工作办公室组织考核领导小组成员召开每月一次的考核例会，提交汇总、核实后的情况；考核领导小组按照绩效考核管理办法讨论评分，将考评结果反馈给本人，由财务等部门落实绩效工资发放。
（3）考核方法
对专业技术岗位和工勤岗位，建议采用关键业绩指标法，因为这些岗位主要考核工作业绩，他们的工作有非常明确的目标，其考核指标可在岗位分析的基础上围绕关键成果领域进行选取，工作业绩也比较好量化。例如，发射机房的中心工作便是安全播出，这个关键业绩的指标包含：播出任务完成情况、安全播出竞赛成绩、“三满”等播出质量、处理故障情况、挽救停播情况、责任事故和技术安全事故情况等。
对行政管理岗位，建议参考 360 度反馈评价，因为这些岗位主要为技术一线服务，其考核指标不好量化。工作得好不好，可以通过全方位评价来判断。
被评价者自己也对自己进行评价。还可以通过这些评价的反馈，来帮助被评价者提高其能力水平和业绩。例如：食堂管理员的工作完成的好不好，应该通过他服务的对象和他的上级、同事、下属，以及他自己给出的评价，由台考核领导小组来综合评定。
因篇幅有限，本文例举一个发射机房检修员的考核表。
（4）考核结果运用
对于绩效考核结果的合理运用将为本单位人力资源管理提供有力支持。考核结果主要用于以下几方面：
①作为绩效工资分配的依据。绩效工资当然是体现绩效成果的工资，绩效成果主要通过考核来检验并得出结论。换句话说，绩效工资分配体现的正是绩效考核的结果，它也正是绩效考核结果的一个最显而易见的运用。
②作为竞争上岗的评价依据。竞争上岗的原则中往往就有“注重实绩”、“竞争”、“择优”的明确规定，要把合适的人选到合适的岗位上，自然要注重参考员工在工作中的表现和取得的业绩，这些情况也往往体现在绩效考核的结果中。
所以实际上有很多单位在选拔任用干部时就已明确考核结果等次作为重要参考。
③作为专业技术职务晋升的依据。在专业技术职务申报材料中篇幅最多的就是业务报告，要求填写业务工作中所取得的成果和本人的工作表现等，这些内容也在很大程度上体现在绩效考核中。优秀的业绩反映出较高的专业技术水平，较高的专业技术水平也正是产生优秀业绩的必要基础。业绩好、考核优的员工自然应该获得更快的晋升。
④作为员工培训实施的参考依据。考核结果体现了员工的优点和缺点，使管理层了解员工特点，使员工自己清醒地认识自己。针对优点可以发扬光大，针对缺点可以努力改进。以考核结果来指导教育培训工作，可以有的放矢，对症下药，使培训不再盲目徒劳，从而取得更好的效果。甚至可以让理论强的员工任理论课老师，让动手能力强的任实践课老师，这样不仅使培训切合实际、灵活生动，还增进了沟通、锻炼了队伍。
⑤作为员工个人发展的参考依据。前面提到考核结果使管理层了解员工，也使员工认识自己，那么对于员工的个人发展必然起到促进作用。因为员工的个人发展与组织的发展示紧密结合在一起的，一方面，员工可以更好的规划自己的职业生涯，另一方面，单位可以更好的使用人才。
考核结果决不应该仅仅体现在工资分配的多寡，绩效管理的目的也不是让员工多拿或少拿几块钱，注重的应该是对被考核人员未来行为的调整。行为调整就需要配套的激励措施来纠偏和强化。事业单位的绩效管理应当针对工作人员的需求点建立相关配套制度，比如在竞争上岗、评优评先、专业技术职务晋升、员工培训和个人发展等方面，充分运用绩效考核结果，作为员工平时表现的依据，使绩效管理得到不断推进，起到应有的管理和激励作用。
4.5.3 绩效沟通和反馈
绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通甚至在整个人力资源管理中也占据着相当重要的地位。缺乏绩效沟通易使绩效管理流于形式，使绩效管理效果大打折扣，甚至在考核者与被考核者之间产生矛盾，不利工作，危害极大。
绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估者，它将对被评估者象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是非常关键的一环。绩效反馈的实施得好坏，关系到能否达到绩效评估的预期目的。联系实际，F 电台如何做好在绩效工资分配过程中的沟通和反馈，笔者的想法是：
首先，在部门考核的过程中应规定考核人与被考核人充分沟通，待考核结果出来后及时反馈被考核人，并且给予被考核人申诉权。具体做法是：（1）部门在在向台考核工作办公室上报情况之前，应召开考核例会，对上月的工作情况、部门人员表现情况进行通报，听取部门人员意见；（2）台考核工作办公室将考核结果，即确定的考核等次、发放比例及绩效工资发放金额等情况填入《F电台绩效考核结果及工资发放表》，由被考核者签字。
其次，如被考核者对考核结果有异议，且无法在部门内部解决的，可向台绩效考核工作办公室提出申诉意见，绩效考核工作办公室协调不成的，上报台绩效考核管理领导小组处理，并答复申诉人。
