第 3 章 Y 学院人力资源管理现状及问题分析
3.1 Y 学院概况
Y 学院是于 1999 年由个人出资、经山东省教育厅的审批成立的民办高校，该校在国家教育部备案，学生毕业后颁发国家教育部承认的成人专科学历。该校于 2000 年经国家教育部批准，成为我国高等教育学历文凭试点院校，于 2003 年被批准成为山东省高等教育自学考试本科试点院校，2003 年 12 经国家教育部、山东省教育厅审批，纳入国家统招计划，成为以外语为主要办学特色，计算机、国际贸易等专业共同发展的普通民办高等职业院校。
2006 年，在齐鲁晚报、大众网发起的 2006 年度“山东教育总评榜”活动中，该院荣获“行业最具成长力奖”。 创新思维的培养该院的又一特色。该校的特色还包括：“学校鼓励学生善于逆向思维，勇于打破常规，敢于标新立异，真正成为顺应时代潮流的一流创新型人才；目前山东省专利部门已开始免费为我校学生办理专利发明；还与北京大学人才研究中心签约，使该院成为中心的”人才能力培养基地“，中心将在不耽误专业课程学习的条件下，实施通用能力方面的培训、测评、专业实践、远程辅导等措施来提升学生能力，并颁发《能力证书》和《测评报告》，支持 学生的就业、立业、创业或再升学。”
①学校曾被山东省教育厅评为“全国民办高等学校先进单位”称号。
3.2 Y 学院人力资源管理模式
Y 学院目前设有人事处，执行人力资源管理的职能，制定了一些规章制度，实行量化管理，来作为年终考核的主要依据，并进行排名。实行“末尾淘汰制”，即每年淘汰 10%左右排名靠后的教职员工。使用与员工工资挂钩的奖惩手段、按照管理的客观规定进行规范化管理等，制定各种规章制度。Y 学院旧人力资源管理模式如图 3-1 所示。【1】
Y 学院现有人力资源管理方法的优点在于：制定管理目标时，坚持以育人为中心、以学生为主体，提出“学生是上帝”的口号，强调服务意识和服务能力的提高。在教学指导思想和教学模式方面，遵循“外语+专业+技能”的教学模式，努力培养国际复合应用型人才。以科学管理理论作为指导，制定各种规章制度和评价指标，实行量化管理，这样做可以使无形的管理变成具体的有形的，增加管理的透明度和说服力，使各部门能各司其职，互相监督，从而提高管理效率。
但是，现有人力资源管理方法也存在缺点：以死板的规章制度为中心，严格按照量化管理中的具体指标来进行年终考核，使得员工墨守成规，导致在教学管理上缺乏创新。实行严格的末尾淘汰制，缺乏人性化管理，严重打击员工的工作积极性和主动性。同时员工无法培养与学校同舟共济的感情，导致学院的办学目标和宗旨无法和员工达成默契，貌合神离，员工对学校只是简单的服从，无法团结一致，更谈不上增强凝聚力，所以很难实现学院的最终目标和可持续发展。
因此，在实践中，Y 学院要想实现学校办学目标和可持续发展，应该建立起一套完整的人力资源管理模式，不能单纯的依靠硬性的规章制度和量化管理。按照现代人力资源方法去构建 Y 学院的人力资源管理模式，使得学校的整体目标和员工的个人发展目标达成一致，充分发掘员工的潜力，调动员工的积极性和创造力，齐心协力，才能创响 Y 学院品牌，最终实现 Y 学院的办学目标和可持续发展。
3.3 Y 学院现有人力资源管理模式存在的问题
3.3.1 管理者理念亟需转变。。管理者是学校人力资源管理活动的实施者，管理者的管理理念直接影响着学校是否从真正意义上实现现代人力资源管理。目前，Y 学院人力资源管理方面存在着种种问题，其根本原因就在于管理者的理念亟需转变。
第一，Y 学院目前人力资源管理现状体现出管理者的管理理念仍旧停留在传统的人事管理阶段，工作内容仍是以招聘、选拔、工资计算和发放、档案保管、考核、辞退、和离职谈话为主，缺乏创新和现代人力资源管理理念。
第二，管理者的管理知识欠缺，多数管理者没有经过管理专业的教育或培训，不太了解现代人力资源管理理论的知识和技能，影响了 Y 学院从真正意义上实行现代人力资源管理。
第三，管理者更换频繁，每个管理者思想理念虽各不相同，但多数还是选择墨守成规，只对部分规章制度做部分调整，导致学校的部分规章制度“朝令夕改”，很难有说服力，这种“头痛医头，脚痛医脚”的管理方法，使得学校很难形成一个完整的管理体系，更阻碍了学校形成一个完整的人力资源管理模式。
第四，管理者法制意识淡薄，无法维护员工的合法权益。在实行“末尾淘汰制”时，完全按照学校的量化管理来评定，只要排名靠后就予以辞退，很难按照劳动合同处理。
3.3.2 绩效考评体系不完善
Y 学院虽然设立了考核制度，但是量化的考核制度不但缺乏人性化，而且标准是非公开、不透明的，根本无法达到应有的效果，影响了广大员工的积极性和主动性。
第一，测评的目的加强了员工的规范化管理，忽略了评价的发展性功能。Y 学院是在期末或年终对员工进行测评，注重的是规范化管理，目的是实现学校的组织目标，忽略了测评促进员工个人发展的功能。学校的目的是留用优秀教师，淘汰不合格教师，提高教育的质量，而对于存在的问题并没有予以反馈。
第二，测评的结果不够公开、透明。每学期末都开展对员工的测评工作，员工看到的只是最后的排名情况，而具体的测评标准包括加分、减分却从不公开。测评只是对员工的客观表现进行评价，对于员工的欠缺不足之处也没有进行及时反馈，并不能促进工作效率的提高。这种测评只评价而不反馈，导致员工一方面怀疑测评的公正性，并不能心服口服；另一方面，导致普通员工之间的猜疑和对领导的不信任，致使测评工作成为例行的程序，并不能发挥其应有的作用。第三，测评的角度不全面。Y 学院的测评主要包括：学生测评、领导测评、同事测评，算出总分，再加上参加活动的加分，迟到、请假等扣分，最后合计出总分，按照分数高低进行排名。但是从未让员工对管理层领导进行打分测评。管理层制定的各种制度，从来只是强制性执行，没有重视过普通员工的意见。这样的测评制度是不公正、不合理的，只有一个多角度、多层次的测评制度才算是合理公正的。
3.3.3 薪酬制度不完善
教职员工工资分为基本工资和课时费，基本工资包括每月 76 节课时量和各种补贴，包括学历补贴、学位补贴、职称补贴、岗位津贴。课时费按职称各有不同。表面上看很全面，但实际上存在各种问题，这些问题的存在严重影响了教师的积极性和教学质量。
第一，计算课时费从来不按课程的难易程度。计算课时费时只计算课程的重复课时，比如同一门课在第一个班级上课时按一整节课算，那么上第二节、第三节时，专业课按 0.9节，公共课按 0.8 节。只加上重复系数，却没有按照课程的难易计算难度系数。教授高难度课程无形中会加大备课量，增加工作量，而这种计算方法肯定会影响教师的积极性。
第二，年终奖难以发挥作用。所谓的奖励应该是对优秀教师的奖励，但在 Y 学院，年终奖只发给各个教研室主任，因为教研室主任参加活动较多，加分项较多。另外，和普通员工相比，领导对教研室主任评价较高。因此，按照量化结果的评分，教研室主任总分较高，排名也靠前。而年终奖是依据排名来发放的，这样年终奖就失去了本来的意义，无法起到激励员工的作用。
第三，福利不足。福利的目的是吸引并留住优秀员工，提高员工的积极主动性，留住优秀人才。福利形式多样，但现在 Y 学院为员工购买最低标准的五险一金。
3.3.4 激励体系不完善
激励体系是指过基于特定的目标，通过综合应用各种刺激、鼓励手段，使员工能够认同管理者的目标，并通过自身地努力达到这一目标。激励体系构建一般包括物质方面的激励和精神方面的激励。
Y 职业学院的人力资源管理仍然处在在物质为基础的的传统人事管理的阶段，对于员工的激励主要表现为以薪酬为主。根据马斯洛的需求层次理论，只有当人们最低层次的物质需求得以满足后，才会开始追求精神的需求，至个人目标的自我实现。Y 职业学院目前的薪酬激励只能从最低层次满足员工物质方面的需要，精神激励的缺失无法使员工的精神层面得以满足。第一，情感方面的激励不足。情感是最能影响人们的行为的最直接因素，人们只有在精神良好的情况下，才有可能充分发挥其主观能动性、才能充分发挥其创造力。虽然 Y 学院也提出“通过感情留住员工”的理念，但是至今，学校管理者与员工之间的情感交流仍然很少。教职工之间、管理者与员工之间的人际关系是否融洽，是影响教师工作满意度的重要因素之一。Y 职业学院的管理者与教职员工之间没能建立起一种互相信任、互相支持、团结融洽的情感联系。
第二，文化方面的激励不足。只有良好的组织文化才能够为员工提供较好的组织环境，员工只有在良好的环境中才能够激发其个人潜能，把组织发展目标与个人发展目标密切联系在一起，从而以最积极的心态投入到工作中。对于民办高职院校而言，良好的校园文化建设可以指导和约束员工的行为。现阶段，Y 学院只对校园硬件建设十分重视，但是对于校园文化方面的建设却投入不足。缺乏良好的校园文化氛围，就很难对教职员工起到有效的文化激励。
3.3.5 培训体系不完善
进行员工培训，能促进员工自身素质的提高，增强自身竞争力和优化学校资源配置，同时也能调动员工的积极性和主动性，对目前 Y 学院只组织对员工进行岗前培训，其他大多数培训课程学校不予组织，是否参加其他培训课程员工自行选择。
第一，员工是否进行培训并不作为考核、提拔、奖金发放和聘用的依据，员工并无参加培训的积极性和主动性。
第二，即使组织其他培训，也有很苛刻的条件和名额限制。只对新教师进行岗前培训和优秀教师进行培训，培训人员由管理人员自行决定，并未按照专业需要和个人需求。最后造成教学质量并不能普遍提高。
第三，培训预算较少。因为 Y 学院是民办高等职业学院，出资人个人资金和学生学费成为学校经费的主要来源，所以费用会受到生源、招生投入、校舍、新校区扩建的影响，所以很难有资金用于员工培训。学校虽然鼓励员工参加进修与培训，也有相关的报销政策，但是员工进行学位进修或是培训均是自费，学校从未予以报销。长此以往，挫伤了员工进行进修培训的积极性和主动性。
第四，培训缺乏监督。目前 Y 学院对于进行培训的员工并无考核办法，对于培训的效果也不予重视，只是要求写培训报告。
3.3.6 职业生涯管理缺失
在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为人才争夺战中的另一重要利器。
对 Y 学院而言，应该关注员工的持续成长，这样才能使自己学校拥有和同类院校进行竞争的优势。职业生涯规划是一种有效激发员工积极性、创造性的手段；对员工个人而言，职业生涯是有限的，如果没有计划地进行有效的规划，必然会造成职业生命的浪费。只有对员工的职业生涯进行规划，员工才有个人发展目标，有了发展目标，才能激发员工的积极性、创造力和工作热情。而 Y 学院从未对员工的职业生涯进行管理。
升职加薪机会较少。大部分普通教职员工并无升职机会，学校高层管理人员大多是从知名行业聘请过来的资深人员，本校员工除非有特殊关系或特殊贡献，否则很少有机会能得以提拔和升职。即使学校的某管理岗位空缺，很长时间无人顶替，也只是从社会上招聘，或从行业聘请，下层员工也很少有机会得以晋升。这必然严重挫伤了员工的积极性。
因此随着 Y 学院办学规模的扩大，办学层次的提高，Y 学院要想提高其办学效率，在同类高职院校的激烈竞争中立于不败之地，实现学校的可持续发展，应该与时俱进，适应其发展需求，构建“以人为本”的现代人力资源管理模式。
