第3章 业务部门绩效考核现状及存在的问题
本章介绍华丰出版社业务部门组织与业务特点,剖析当下该业务部门绩效考核指标设计和绩效考核组织过程中存在的不足和问题,提出业务部门绩效考核体系设计的要求。
3.1 业务部门组织与业务特点
华丰出版社是我国最先建立的中央级科技出版机构之一,其最主要的工作职责为出版科技专业类图书,服务于科学技术行业。经过50多年的发展与积累,己经具备了较高的行业影响力,是一个历史悠久、力量雄厚,以出版科技学术类书刊为主的开放式综合性出版社。华丰出版社下设科技图书编辑部(其中包括四个编辑部)、医学图书编辑部、少儿图书编辑部、电子商务编辑部等多个编辑部门以及印务、发行等多个业务部门,总编室、人事处、后勤服务中心等行政部门。
华丰出版社以图书出版为主要业务,图书出版业务流程呈现为典型的流水线特点,各编辑部门的员工经过策划选题、选题论证以及选题操作等各工作流程实现图书精神内容部分的生产,然后将其交付印务部门进行印制变成实体图书,最后经由发行部门的销售行为将这些实体图书销往图书市场,从而实现出版社的最终利润所得。另外出版社的行政部门则主要从图书生产流程控制、人力资源管理、财务管理和后勤保障方面向企业基本业务提供支持。
华丰出版社是科学技术的研究开发机构,兼有科学普及的义务,是科学技术的出版传播机构。具备出版以科技图书为主的跨越各学科领域、面向多层次读者群的各种形式图书的出版能力,是中国科技领域的权威出版机构。华丰出版社在出版科技专业图书的同时,也在不断拓展社会大众图书市场,出版的大众图书的类型包括有医学类、科普类、旅游励志类、生活社科类、学习教育类、少儿图书类等等各领域各个层面的图书,在图书市场同类术中所占的比重也在逐年增加。
华丰出版社2013年出版图书超过2000种,共计出版码洋约3亿元。
3.1.1业务部门之编辑部门的组织与业务特点
华丰出版社的编辑部门主要工作内容包括图书的选题策划、组稿、稿件审校、稿件编辑加工等。根据出版图书的种类,华丰出版社编辑部门分为科学技术、医药医学、社会科学、建筑、科学普及、生活励志以及少儿教育等多个领域的编辑部门。
华丰出版社出版的图书具有典型的二元市场结构的特点。自然科学及科普等编辑部具备典型的行业背景,以科技和科普等专业图书为主要出版品种,其中自然科学和科普图书以学校及科研院所的师生和研究人员为主要受众,受众范围相对较为狭窄,尤其是前沿和先进科学技术方面的出版物受众范围较小,很难单纯依靠大众市场发行实现可观盈利,因此华丰出版社上级主管部门科学技术研究院对这类科技专业书籍提供了一定的出版补贴,从而保证了科技类图书的出版质量,也使得科技专业书籍成为华丰出版社出版风险较小的图书种类。生活、经管、励志、三农和少儿及教育等编辑部门的出版图书则由于具有较大规模的市场受众,市场竞争力较强,主要面向大众市场进行销售,并获得盈利。对于大众类图书的发行工作来说,受到各种因素的影响较大,编辑选题工作较为困难,发行部门责任也更为突出和重要。
在出版规模和经济效益来看,华丰出版社2013年出版图书品种近2000余种,出版码洋约3. 6亿元,其中科技图书编辑部出版图书约900种,属于专业图书,大众图书编辑部出版图书约1100种,专业图书编辑部与大众图书编辑部的出版码洋基本相当。专业类图书由于具有行业垄断优势以及可以获得科技图书出版资助等因素的影响,华丰出版社图书销售利润很大的比例是来自于专业图书编辑部。
3.1.2业务部门之发行部门的组织与业务特点
华丰出版社发行部门的工作内容主要包括负责本社图书的销售工作、维护和拓展发行渠道、定期参加书展、图书订货会以及举办新书发布会,对社内重点图书进行策划包装宣传,还包括按期及时回收书款以及根据图书销售数据分析市场情况和走势等。同时发行部门还要负责社售图书的售后服务工作。发行部门分为营销科、市场科、储运科几个部门。发行部门是出版社最重要的部门之一,担负着实现出版社图书的经济利益和社会效益的重任。因此建设一支素质优良能力过硬的发行队伍,对于出版社来说是一件事关全局的大事。
营销工作的实质是“布局”。营销布局指的是统筹规划影响图书销售的各方面因素,规划合理的营销路径和方法,谋求最佳的销售利润,尽全力完成部门的销售任务和销售指标,在销售过程中还要针对不同的市场行情和市场变化调整销售思路和方法,始终选择最有的销售途径,针对不同类型的图书决定是选择走书店还是走馆配等不同的销售渠道,尽量使每本书发挥出最佳的销售价值和销售成果。要根据实际销售情况整理归纳市场动态和销售经验,上报社里以帮助各部门统筹规划,并指导日后的图书出版和销售工作。营销科还主管对销售人员进行入职培训。
市场科是发行部中宣传推广部门,主要职责:把收集到的关于图书销售的市场信息汇总,定期向编辑部门提供涉及社里出版图书的销售排行、畅销排行以及码洋排行等信息的报表;利用这些报表信息进行市场分析;市场科还要针对市场销售准备很多材料,包括图书书目等,并组织图书的市场推广活动,提高本社图书的市场竞争力。
储运科是发行部中的后勤保障部门,负责根据销售订单与退货单落实以及新书发送与退书接收任务,对于破损图书进行报损出库,对于还可以进行销售的图书进行二次入库。
3.2业务部门绩效考核现状及存在的问题
3.2.1绩效考核指标现状及存在的问题
国内出版社转企改制政策实施后,除了少数几家出版社保留原事业单位体制,其余的出版社皆改制为国有企业。随着改革的进展和深入,出版社的市场化程度不断得到提高,出版市场的竞争n益激烈。为了应对市场化竞争,提高自身的市场竞争力,华丰出版社也在制度方面进行了改革和完善,建立了一套绩效考核体系。在对业务部门的绩效考核方面,根据责任到人的制度,由出版社与业务部门在年初签订《目标责任书》,其中涉及各部门在本年度要完成的绩效指标任务以及相应的奖惩措施。
出版社绩效考核体系的设立需要在与出版社整个战略规划进行对等衔接的前提下进行,华丰出版社目前战略发展总体规划为“整合我社资源,走图书出版为主业的内涵式战略发展道路,积极追踪和探索数字出版经营模式,努力培植建立由研发策划、市场幵拓、管理创新这三大能力构成的企业核心竞争力,实现跨越式发展,打造全新的华丰出版社”,通过将这一总体战略目标的内容逐层分解,逐条落实为各个部门具体的工作目标和分工,进一步确定了各个部门的绩效计划。在出版社的管理运行中,绩效指标作为绩效计划的核心因素,成为整个绩效计划制定的最根本前提和最基本的组成部分[25]。但是目前由于华丰出版社改制时间不是很长,绩效考核体系设立时间相对还是比较短,在绩效考核指标的设计上还不够完善,主要还是偏重于经济指标的考察。
举例来说,编辑部门作为华丰出版社业务部门最重要组成部门之一,在绩效考核中以规模和经济指标为绩效考核指标的核心内容和最主要的组成部分,以部门负责制为考核形式。出版社将编辑经济任务按照各个编辑部门的实际情况进行分配,设立各个部门的规模指标和经济指标,其中“规模指标”具体内容包括出版码洋、出版图书品种和出版字数在内的指标,实行弹性递增制度,每年设立的规模指标需要将前两年实际完成的规模指标成绩进行平均,然后在此基础上提高5%形成本年度规模指标。经济指标主要指利润指标,利润指标指的是编辑部门的收入减去部门总支出后得到的盈余。而规模指标和利润指标按照6: 4计算权重,计算出编辑部门的奖金额度。【1】
而印务部门的考核指标主要是产量完成情况、质量情况和成本控制指标。
从上面分析的业务部门的绩效考核指标设计中可以很容易看出华丰出版社业务部门绩效考核指标体系在设置中存在的几方面问题:
1)指标设置太单一,激励作用不够明显。
华丰出版社现行的绩效考核体系主要是将绩效考核作为对员工进行收入分配的依据,其实一个全面合理的绩效考核体系应该具备较强的激励作用,即绩效考核的实施可以发挥激励员工工作热情的作用,指标设置应该与员工个人价值实现以及职业晋升空间相挂钩,这样员工才能真正树立企业主人翁的意识,将企业的发展与个人追求联系起来。
2)绩效考核指标过于偏重经济效益。
华丰出版社现行的绩效考核体系过多的将关注点放在了经济利益上,将经济利益作为考核企业绩效的唯一标准,并将其与员工的奖励挂钩,来激励员工创造更多的经济效益。经济利益对于企业的重要性是毋庸置疑的,但是作为科技类的出版社,企业除了追求经济效益之外,在社会效益方面也是责任重大。一个成熟的绩效考核体系应该将出版社所关注的经济效益和社会效益全部包括进去,这才能成为反映出版社真实运营情况的绩效考核。在实际绩效考核操作中,既要关心财务类指标,也要关注企业运营行为会产生多大的社会效益,所出版的图书不是一味的追求利润,而是要具备相应的社会价值和科学价值。尤其是华丰出版社出版的科技类图书,很难通过经济效益来体现它的社会价值。绩效考核体系不能流于形式,也不能只针对大众图书部门,而应该统筹整个出版社的整体情况,真正做到科学性和实用性统一,发挥绩效考核体系的价值。
3)无编发联动性绩效考核指标。
华丰出版社目前的绩效考核在各业务部门之间是相对独立进行的,然而在实际工作中其实业务部门之间的工作内容有很多的交叉和关联性。编辑部门的工作成果必须通过发行部门的发行过程才能得以实现编辑利润,而发行部门的工作也是以编辑部门的劳动成果为前提,只有编辑出图书后发行才能针对图书产品展幵销售,所以说编辑和发行部门的工作是属于联动关系,互相依靠和支持。编辑完成的图书产品的质量水平与发行部门的业务是否容易开展联系最为紧密,只有编辑出的图书符合市场需求,达到较高的质量水平,可以经受住销售商和读者群的鉴别考验,才有可能成为在市场中畅销的图书,在这种情况下发行部门的工作才会更容易JT展。否则即便发行再有神通,也不可能赢得好的销售业绩。所以,出版社销售图书回款实洋指标的完成情况不仅与发行部门的工作水平悉悉相关,同同时和编辑部门的表现也是联系紧密。所以在对编辑部门的绩效考核指标设置中,关于此方面的内容应该加以体现。
4)绩效考核指标没有将部门协作因素考虑在内。
出版社各部门是一个统一的整体。作为知识密集型企业,出版社内部各个部门之间的相互协作沟通更是显得尤为重要。因为图书出版的工作是需要部门之间紧密合作的精神化劳动过程,无论编辑、出版印制还是发行的任何一个部门出现脱节或问题,都没有办法完成图书产品的价值实现过程。所以,鉴于华丰出版社业务部门之间的这种紧密联系,在绩效考核指标体系的设计中需要将部门协作的指标设置在内,防止部门之间由于合作不畅出现互相扯皮的可能,尽量保证图书出版在一个较快的周期内完成全部环节的操作,有助于提升自己的竞争力并且建稳定的品牌形象。
5)绩效考核指标应该基于出版社知识型企业的特性进行设置华丰出版社作为一个知识密集型企业,员工都是属于知识型员工。因为知识型员工拥有独特的生产要素,也就是隐藏于头脑中的知识储备,所以也就具备远超过传统工人的职业选择权,他们忠诚的是自己对于职业的承诺,而不是对某个出版企业的承诺[26]。
从企业自身特点来看,华丰出版社在知识利用、知识更新、知识创新的要求高,但是在华丰出版社业务部门绩效考核指标中,并没有针对知识型员工这一特性,设计相关的绩效考核指标。考核内容应该强调对知识型员工的培训和知识技能的提高,对出版社整体知识水平的提升起到监督和激励作用。
3.2.2绩效考核的组织实施现状及存在的问题
1)考核评价小组的人员组成:华丰出版社绩效考核评价小组是由社领导、财务部门和人事部门的相关负责人组成的,没有包括业务部门的部门负责人。考核小组进行的考核也只是针对各部门进行,没有针对员工的考核。员工的利益分配是由部门根据考核结果领到部门奖金之后部门内部进行的。这就产生一系列问题:首先,由于部门负责人最了解本部门情况却没有参加考核小组,而考核小组的成员对部门的具体工作了解的并不细致深入,不能全面衡量和评价部门内部存在的状况和问题,导致考核结果有很大可能有失公允,造成部门之间的利益分配不公正。造成这个现象另一个原因是现在的考核指标主要是经济指标,这也是促成目前考核小组构成的因素。对于部门的考核只是按照签订的生产协议书进行简单的核算就行了,部门负责人参与的必要性被降低。这样的情况常会导致每个部门在拿到考核结果的时候觉得有失公允,又由于无法了解整个绩效考核进行的过程,容易产生抱怨情绪。
2)出版社内部沟通:针对绩效考核的过程和结果,出版社内部应该进行相应的充分沟通,幵展绩效反馈和面谈等工作。绩效考核小组的考核工作必须公JT-透明化,针对考核过程和考核结果要对各部门和员工进行必要的绩效反馈,使所有人了解绩效考核结果产生的缘由。只有将考核结果真实全面的反馈给各部门人员,才能保证考核结果的公允和有效性,防止考核小组以权谋私的现象的发生。
另外管理者针对绩效考核还应该与员工进行一对一面谈交流,了解员工的真实情况和想法,全面把握员工的真实工作状态,并且反映到绩效考核中,同时也要将绩效考核的情况及时高效的反馈给每位员工,这也是保证绩效考核发挥激励作用的重要方法。
3)员工个人与组织的沟通:出版社目前的情况是,管理层之间中高层和中层的交流比较充分,而对于下层员工很难参与到领导层的讨论和决策中。由于出版社长期的体制背景影响,导致部门内部平均主义思想留存,部门负责人拿到考核结果后,一般不想得罪自己员工,在奖金分配中为了不让员工产生太大不满,一般只是在10%的浮动范围内进行较小调整,不会使调配差异过大。同时部门负责人与员工的交流很少,认为员工拿到考核奖金就知道自己的工作情况了,没有必要再和员工解释什么。这种现状很难发挥绩效考核的激励作用,员工很容易产生“干多干少一个样”的心态。
业务部门的员工基本都是“自扫门前雪”,只是进行个人的绩效和业绩总结,每个部门对员工的业绩总结是否公正准确,员工个人的工作对于组织的影响和贡献有多大,部门之间以及员工之间的对比情况等员工个人并不能直接了解。部门的绩效指标是由考核小组将过去两年完成的规模指标平均的基础上提闻5%制定出来的,每个部门的负责人得到每年的具体指标要求后安排部门的工作,而在此过程中部门员工无法表达对绩效考核指标的看法,也几乎感受不到绩效指标任务与自己有太大的关系。其实这样的情况容易造成员工对于自己工作劳动付出和所得到的报酬产生不满,尤其是当不同员工之间所得报酬差别较大时,员工容易对绩效考核产生怀疑和失望情绪。但是仅仅这种事后反馈往往于事无补。
4)绩效评价周期:华丰出版社是一个高产的出版社,出版社规模比较大,资源比较丰富,每年出书的品种都达到一个较高的数量规模。这样带来的问题就是有些环节的运作周期会被拖长,比如像回款的周期,可能比起较小规模的出版社来说,就是一个很难集中操作和短期内完成的工作。华丰出版社现行的绩效考核设置的考核周期为一年的时间,但是由于过程冗长,所以需要每年下半年就开始准备数据核算,然后年末才能进行实际的考核,但是很多数据可能已经不是很准确或者已经是老旧数据了。所以,考核周期过长的情况也不是非常适合华丰出版社业务部门的实际情况需要。但是周期的缩短也必须基于高效节省的原则,不能一年到头光忙着考核了。可以根据每个部门的实际情况,每个岗位的实际情况,分部门分岗位设置不同的考核周期,及时表彰先进,发现问题,并有助于年末进行统一的大范围考核。
5)绩效评价结果应用:目前的绩效评价体系下,评价结果只是被用作核算报酬和奖金的工具。当然员工工作结果越好得到越高的奖金的确可以起到激励的作用,但是绩效考核结果作用不应仅仅局限于作为工资考评之用。绩效考核体系作为一个衡量企业运营情况的媒介,应该在科学合理的体系设置的基础上,发挥指导企业运营的作用。一个合理的绩效考核体系应该能够深入到每个部门内部做出科学准确的测评,反馈企业各方面运营信息。通过对绩效考核结果的研究和运用,出版社可以制定下一步的工作规划,发现企业内部的缺点和不足,提出进一步的整改措施,为出版社内部组织结构调整、职务调整、薪酬分配、员工培训、奖金发放提供重要依据。
3.3业务部门绩效考核问题产生的原因
华丰出版社业务部门绩效考核中存在诸多问题,这些问题的产生原因可以简要概括为以下几个方面。
1)绩效考核与出版社战略规划脱节。
在华丰出版社业务部门绩效考核体系中关注的是考核结果,使其成为了分配利益的依据,对考核过程的管理明显不足。这造成的问题是考核只针对短期目标,忽视了与企业长远发展战略目标的衔接配套,不利于出版社的长效规划。
2)对绩效考核的作用定位不准确。
华丰出版社的绩效考核结果运用的领域仅限于薪酬分配,这大大局限了绩效考核的作用,没有将其作为企业管理工具。绩效考核结果应该作为企业运营的杠杆,而不应该只是核算奖金数目的表格。
3)对出版社知识型企业性质的支持不到位。
知识型企业员工有其自身的“精神产品生产者”的特点,工作不可量化的部分比较多,不能用表格“一干到底”,片面追求经济效益的做法并不可取,还应该关注产品的社会效益。出版社员工的培训和工作技能的提高也应该反映到绩效考核体系中,进行相应的测评和激励。
4)没有充分发挥民主作用。
由于体制遗留问题,华丰出版社企业内部沟通没有形成良好的畅通机制,员工的诉求得不到反映,这是“官本位”思想的遗毒,应该树立企业员工的主人翁意识,强化企业员工的归属感。
3.4本章小市
本章的研究内容结合华丰出版社业务部门组织与业务特点,从绩效考核指标和绩效考核组织实施两个层面分析华丰出版社业务部门绩效考核体系现状及存在的问题,并结合华丰出版社战略规划深入分析了业务部门绩效考核体系产生问题的原因。
