第 3 章 株洲声屏无线公司薪酬体系现状及问题成因分析
3.1 公司概况
3.1.1 公司简介.
株洲声屏无线数字电视网络有限公司（后简称为无线公司）隶属于株洲市广播电视台，是一家成功引入民营资本的国有控股公司，成立于 2004 年 6 月，是全国最早试验经营无线数字电视业务的专业运营机构。注册资金为 500 万元，主营业务为广播电视节目无线数字传输。无线数字电视信号以广播电视塔为发射中心，现已发射 60 套标准清晰的数字电视节目（4 个频点），电视信号已覆盖株洲市城市四区、株洲县、醴陵市、湘潭地区、长沙地区等地。
公司现有专业人员近 50 余人，下设综合管理部、财务部、市场部、运维部、技术部、监察部 6 个部门如图 1-1 所示。公司的发展和维护采取代理制，现拥有一支 150 多人的代理商队伍（发展代理商在各乡镇进行入网安装，维护代理商在各乡镇进行网络维护、费用收缴）。公司已在全市设立了 24 个集缴费查询、用户新装、业务受理、故障申告、投诉接待为一体的综合业务代办点，覆盖了全市各个网络片区，能够及时地为用户提供各类电视服务。
公司于 2009 年 3 月入股长沙市广电局下属长广“户户通”电视网络公司，在全国开创了地级市到省会城市参股合作经营的先列。2012 年、2013 年又分别入股浏阳无线公司、江西新余电广传媒数字广播电视有限公司，与省内湘潭、宁乡、广东清远、江西萍乡多地也建立了战略合作关系。公司经过九年发展，在行业中已具备相当强的影响力，成为了全国学习的一面旗帜，全国各地来株洲考察和学习的团队不下百批次，正处于行业领先地位。
在未来 5 年，公司计划在株洲市本级覆盖范围内的用户规模发展到 20 万户，同时实现市县联动发展，统一株洲县、醴陵市、攸县、茶陵县、炎陵县的节目平台、频率、经营模式、高山台站等资源，合作成立运营机构，发展入网农村用户 30 万户以上。计划再投资整合外地无线网络公司 5 家以上，加上现有的三家公司，力争对外投资的公司规模突破 50 万户，使得合计有效用户规模达到 100万户以上，从而加速推进资本运作，实现上市的发展战略目标。
3.1.2 公司人员构成情况
公司员工在编 47 人，在职 45 人，其中男性员工 22 人，女性员工 23 人，40 岁以上（含 40 岁）的员工有 14 人，40 岁以下的员工有 31 人，学历方面，拥有本科学历 14 人，大专学历 16 人，大专以下学历的 15 人。从人员结构来看，女性员工所占比例偏重，是一个文化素质不高的较年轻的团队。公司的组织结构属于直线职能制即金字塔结构，由总经理对业务和职能部门实行垂直式领导，各级管理人员在职能范围内对直接下属有指挥命令的权利，并对此承担全部责任。
3.2 公司发展简介
3.2.1 公司发展历程
公司从 2004 年 6 月成立到 2007 年 4 月处于发展起步阶段，由于数字电视技术只支持“一机一盒”，以致于当时无线数字电视的“一机一盒”不同于有线模拟电视的一户多机，所以不被老百姓认可接受，导致公司的发展极为缓慢。
将近三年的时间，还只发展 1 万 2 千余户，使得公司连年亏损，员工都对未来感到极为担心。从 2007 年 5 月到 2010 年底，公司进入成长期。这主要得益于：
一是数字电视的不断普及，人们对于电视节目套数、画质清晰程度的要求也越来越高，老百姓也逐渐接受了数字电视，无线数字电视性价比的优势得以充分体现；二是公司的股权进行了重组，引进民营资本。通过体制机制的调整改变，使得公司逐步摆脱原来行政事业单位运作模式的束缚，逐步进入现代企业发展模式的正常通道上来了；三是争取到了株洲市委政府、各区委政府的支持，列入政府为民办 10 件实事之一，对安装入网无线数字电视实行财政补贴。在三年多的时间里，企业得到快速发展，用户规模达到 7 万多户，取得了良好的社会效益和经济效益。从 2011 年至今，公司进入成熟期。选择地面无线数字电视调制和编码标准进行技术升级改造，提高了自身的运营能力，树立了良好的社会服务形象，品牌效应完全体现，用户规模迅速增长到 12 万多户，经济效益每年以平均 35%的速度增长。经过十年的风风雨雨，公司克服重重困难，不断把握机遇加快发展，已成为国内最具影响力的地面无线数字电视双国标示范应用基地。
3.2.2 公司发展市场前景
我国是一个农业大国，农村人口占全国 70%以上，有 50%以上的人口居住在边远的农村山区，而我市目前总人口数 390 万，约 110 万户，有 12 个乡镇，2252个行政村，农业人口占 76.5%，如再加上城镇低收入家庭，全市潜在用户数可达80 万户。随着农民生活水平的提高，农民越来越渴望收听收看到广播电视节目。
为了解决“盲区”群众听不到广播、看不到电视的问题，国家从 1998 年开始启动了广播电视“村村通”工程，2007 年，湖南省人民政府将加快广播电视“户户通”工程写入政府工作报告，并得到了株洲市委、市政府的高度重视，列入了市政府为民办 10 件实事之一，并出台了株办【2007】15 号文件《关于推进农村广播电视户户通工程建设的通知》，明确了安装入网无线数字电视可获财政补贴的优惠政策，有效激发了农民群众的入网积极性。通过政策支持为广大农民群众提供了精彩多样的节目内容，丰富了广大农民群众的精神文化生活，又及时向农民群众宣传了党的路线方针政策，传播了各类科学文化知识和经济信息，有力地促进了社会主义新农村建设的全面发展。
3.2.3 公司发展技术保障
目前我国数字电视信号传输覆盖技术主要有：无线传输（地面数字电视）、卫星传输（卫星数字电视）、有线传输（有线数字电视）三类。无线数字电视，以其丰富的节目内容、低投资、低营运成本、高传输效率和优质的服务成为广播电视数字化推广工作不可或缺的一股中坚力量，市场份额快速提升。特别是国家于 2007 年制定并颁布了拥有自主知识产权的地面无线数字电视调制和编码标准，意味着之前存在的技术风险将完全消失。而公司于 2011 年进行双国标技术改造后，让自身的运营能力进一步提高，让自身的技术保障能力进一步夯实。
并且随着地面数字电视传输技术不断发展，公司还可涉及无线电视移动接收的领域，比如：车载移动电视、手持移动数字电视。由此可见，无线数字电视发展不再只是面向低端市场，还可通过向高端市场发展来做大做强无线产业。
3.3 公司薪酬体系的现状
3.3.1 公司现有的薪酬制度
（1）公司薪酬结构
公司根据各部门的特征设置了不同的薪酬模式，但薪酬体系主要由岗位标准工资、绩效工资、工龄工资、学历工资、加班工资、岗位补贴、以及社会保险、福利和奖金这几个部分组成。
岗位标准工资：岗位标准工资指基本工资和绩效工资之和，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度确定。
绩效工资：绩效工资是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工资的发放要严格执行与绩效考核结果挂钩，工作业绩是员工绩效工资分配的决定因素。
学历工资：学历工资是为公司吸引高素质高学历人才所设立的，学历工资体现员工未来的学习能力。学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，只取最高的一个学历。
工龄工资：公司为激励长期为本公司工作的员工而设立工龄工资。
职称补贴：公司为鼓励员工提高自身专业技能，对考取中级以上职称的员工给予职称补贴。
岗位补贴：根据工作岗位的性质、责任等，对以下岗位增加岗位补助：客服岗、责任司机。
加班工资：公司不提倡员工加班，员工应在工作时间内合理安排将工作完成。国家法定节假日期间，确需加班或值班的人员，须由部门经理报公司主管部门领导审核后，报总经理批准后方可安排加班。
社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、生育险、工伤保险、失业保险和住房公积金组成。这是按国家法律规定为企业员工办理的一些常规社保项目，同时为中层以上干部以及符合购买条件的员工购买公积金。
福利：包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假，以及探亲假等；奖金：是根据员工是否达成某种事先建立的标准或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础支付的可变的、具有激励性的报酬。
（2）薪酬模式
管理人员工资标准及发放方式公司高管：年薪制，发放方式：工资发放比例为 6：4，即工资总额的 60%平均发放到每月，工资总额的 40%到年终根据考核结果发放。
中层干部：月薪制，发放方式：工资按 7：3 的比例分为岗位工资和绩效工资，即岗位工资比例为工资总额的 70%，绩效工资为工资总额的 30%，每月根据考核得分确定绩效工资发放。
非创收类员工工资发放方式：月薪制，根据所在岗位工资等级标准，按 7：3 的比例分为岗位工资和绩效工资，每月根据考核得分确定绩效工资发放。市场人员工资发放方式：底薪+提成
3.3.2 公司薪酬制度存在的问题及原因分析
（1）薪酬战略与企业发展战略脱节
薪酬战略是实施薪酬计划的指导思想和行动指南，薪酬计划应该要求在企业的发展战略和人力资源战略相协调的薪酬战略指导下进行，否则薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。而企业的发展战略实施处于不同阶段，薪酬方案也应有不同的战略考虑。但目前公司所实行的薪酬战略，仅仅是站在株洲无线公司自身发展的角度来考虑制定的，完全没有站在企业发展战略的层面去考虑设计。
并且目前无线公司正处在成长阶段，其发展战略与创业初期阶段的精英战略也有了很大的不同，因而薪酬制度也应从公司创业初期的相对水平较低的固定薪酬模式，转变到成长期的按岗定酬的多元化薪酬模式。
（2）薪酬激励机制单一，侧重经济性报酬
就现实的状况来看，对员工而言不管工作中贡献多少、付出多少都要拿到固定的回报，这好似已成为天经地义的事情，而奖金在一定的程度上也已失去了奖励的意义，变成了固定的应得工资收入，薪酬的激励作用微乎其微。但其实薪酬不是单纯基于货币报酬，根据赫茨伯格的“双因素理论”，“经济型报酬”
只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“非经济型报酬”才能调动员工的积极性和创造性。非经济型报酬则包括工作环境、培训深造、人际关系、工作挑战性、满足感以及各种福利等。虽然目前公司也设计了一些激励措施，如员工培训、学习考察、为中层以上管理人员以及年度优秀员工购买住房公积金等措施，但比重较小，没有起到多大的作用，而且慢慢也被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。因此要使员工全心全意为公司工作，就要设计出适合公司的真正能调动员工工作热情的激励机制，这样不仅有利于企业完成目标任务，同时员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
（3）缺乏对职业生涯的规划
就目前公司所实行的薪酬体系来看，薪资等级的划分是职位越高，获得的工资、奖金等报酬收入就越多，这样容易以管理岗位或员工职务大小去判断员工的相对价值的定位，去判断其对公司贡献的大小，所以公司内部的管理岗位就会成为各级各类员工的职业生涯发展的目标，在一个固定的岗位上员工干得再好，也不能得到大幅度报酬增加，在这种薪酬制度下员工所受的激励就是想尽办法的往更高的职位努力，这使得员工在职业生涯上的多方面发展受到了影响。
（4）企业没有完全自主的薪酬管理权
由于公司属于国有控股企业，上级主管单位在考虑到自身和周围的一些实际情况后，单方面限制了企业的工资总额，严重的影响企业内部的工资比例、薪酬分配形式等具体薪酬的管理决策，使得公司的薪酬管理自主权难以落实。
（5）薪酬水平偏低
薪酬水平涉及的是一个和外部进行比较的公平问题，公司员工的收入水平在与社会上同类工作的工资收入水平进行横向纵向比较后发现，目前公司员工整体薪酬水平较市场总体水平来说严重偏低，这样既影响了公司在职员工的工作积极性，还严重影响了公司吸纳储备高素质人才计划的实施。
（6）公司福利保障制度政策缺乏弹性
目前无线公司仅执行了劳动法规定的福利保障制度，所有员工享受同样福利待遇，随着时间的增长，员工将这些福利当成公司不得不发放的待遇，福利制度的激励作用不明显，缺乏竞争性，干多干少都一样，同时也无法满足员工希望从工作难易度和对公司的贡献角度获得不同需要的福利待遇的差异性的需求。
根据以上的几个问题分析我们可以得出，公司现行的薪酬体系已成为制约公司快速发展的一个瓶颈，改革现行的薪酬体系刻不容缓，所以我们要建立一套对外部有竞争性，对内部有激励性、公平性的薪酬体系，从而提高员工的薪酬满意度，提高员工的工作积极性，吸引和培育为公司发展所需的各类人才，来实现公司的发展战略目标[19]。
