第 2 章 新东方教育集团知识型员工激励机制现状分析
2.1 新东方教育科技集团概况
有着留学教父美名的俞洪敏于 1993 年在北京成立了新东方集团。在企业成立初期经历了短期的阵痛之后，新东方集团开始突飞猛进异军突起，并在随后迎来了其黄金时代，成为我国第一家在美国上市的教育培训类企业。在其发展的 20 多年中，在教育培训机构中新东方可谓独领风骚，无论是少儿英语还是成人出国培训，无论是英语还是其他小语种的培训，新东方都是我国规模最大、信誉最好的培训基地。在其本身的人才发展中，新东方最初仅仅只有几个员工，而到 2013 年新东方已经成为一个拥有 2 万余员工（其中海外归国 2000 余人）的知识型员工汇聚的大型集团。
在其发展的黄金二十年中，新东方的已经从北京拓展到了上海、天津、重庆、西安等四百多个大中型城市。与此同时，新东方的子公司也在这个阶段大规模的涌现，如新东方教育研究院、新东方前途出国咨询等。可见，新东方的足迹已经遍布全中国，其规模在中国可谓首屈一指。在这样大规模的扩展中，新东方不但扩展了其市场的占有率，所涉及的领域，还提升了其名誉、公信力等看不见的软实力。
但是新东方集团并未因此而停止其扩张的脚步，在 2006 年在美国上市后，新东方作为我国教育培训机构的领头羊的局势得到确立。更为重要的是新东方在这之后开始更加注重品牌文化和品牌形象的提升。校长俞洪敏不但与时俱进的提出了新东方核心价值观，还通过大量的内部活动和外部宣传来树立“新东方人”这样一个概念。进而，新东方推出了一站式的培训，以语言培训为中心，开展留学申请、留学生活等培训，使得新东方的规模和影响力在国内可谓一骑绝尘。
集团在未来发展计划中，除保留公司原有核心业务板块的前提下，还将大力发展适合未来网络信息方面的在线教育模式，新东方在线业务是新东方全资创办为适应市场信息化、数字化、标准化的需求，为更多有网络线上需求学员提供出国留学、考研培训、英语培训和职业教育的综合网络培训机构，在线业务依托强大的新东方师资力量，先进的教学内容、强有力的开发制作团队为学员提供个性化、互动化、智能化的卓越在线学习体验，新东方教育在线的线上教育模式专门从事新东方远程教育，为更多的学员提供网络课程的服务。
2002 年后，新东方集团在市场战略上大幅度进行了调整核心业务模式，重点业务拓展进入国内外高端英语培训市场，集团联手与国际知名品牌 ELLIS 教育集团开办了新东方-ELLIS 英语学习中心，这标志着新东方在国际合作的舞台上迈出了关键的第一步。同年，集团投资 2.3 亿元兴建了新东方扬州外国语学校。这是新东方集团的第一所国际化的外国语学校，这体现了新东方向新领域拓展的决心，其意图在基础教育领域有所建树的雄心壮志。
2003 年 6 月，新东方大愚文化传播有限公司经北京市新闻出版局批准正式挂牌成立。2004 年 1 月集团斥巨资在北京中关村核心区购买了标志性建筑――中关村金融中心作为总部办公大楼，这标志着走过十年的新东方终于拥有了属于自己的现代化、高品位的办公场所。经济一体化与金融全球化的形式必将促使教育的国际化，这是未来发展的必然趋势。新东方国际化发展有两个最主要的标志性事件一是新东方北美分公司的成立，二是北京新东方国际预备学校的建立。新东方全球战略以此为基点进行展开，除了传统的培训方式以外新东方研发了对海外市场有针对性的培训服务，如汉语学院等。2004 年新东方多伦多国际学院成立，招收当地高中学生就读，新东方尝试着进入加拿大基础教育领域。
2013 年新东方集团在人民大会堂举行了 20 周年庆典，伴随集团新的发展战略与核心价值观改变，新东方已经成为中国教育培训行业的骄傲。
2.2 新东方教育科技集团现有人力资源结构分析
每家企业的发展从初级到中级，从中级到高级过程中都要经历几个不同阶段，企业要想长足发展就需要不断创新与前进。伴随企业规模及业务范围的发展变化，就有必要进行人力资源管理的整合，那么员工绩效管理的机制必须要走在前面。
目前的新东方教育科技集团，伴随上市之后业务板块的不断扩大，2004 年以前组建的新东方第二梯队，也就是新东方的职业经理人梯队已经逐渐成长起来，这个梯队的管理担当已经摆脱了上市之前新东方家族化的纠集。2004 年底新东方集团进行了国际融资，2006 年后进行了国际化改造，独立董事占多数，非独立董事占少数。由于职业管理者迅速的崛起，几乎在上市时一步到位地把新东方教育集团的初期管理架构完善了。
新东方管理体系中管理者大概有 600 多名，新东方既有高层管理干部，又有中层管理干部，中层管理者其实是潜在管理干部培训体系。新东方集团的二级干部管理被称为新东方总裁办公室业务经理，他们担当了新东方的中级管理岗位的重要工作职责，目前集团中有 50/60 人，为管理梯队的备用人才以备后用。
毫无疑问，新东方科技教育集团是典型的知识型员工高度集中企业，可以说整个团队完全是由知识型员工组成的，几乎所有员工都是知识型员工（个别人员如保洁、保安人员除外），所以在新东方建立健全良好的知识型员工激励机制，做好员工的组织激励更是至关重要。而对于新东方的知识型员工细究其实，从所起作用的大小来看虽然不分伯仲，但是从所起作用的性质上来看这些知识型员工是绝不能混为一谈，同样都是知识型员工，但他们的功能不同。
新东方的知识型员工大体上可分为两类：一类是专业型的知识型员工，这类员工以教师为主体，掌握精准的英语、法语、数理化等科目的专业知识以及教学经验；另一类是管理型知识型员工，这类员工具备高超的管理知识和能力，对内梳理工作流程，对外进行市场调研、宣传、招生咨询、投诉处理、信息反馈等，为专业教学做好强有力的后盾，保障教学有条不紊的顺利进行和创造优良的环境。这两类知识型员工从作用上难分孰高孰低、缺一不可，新东方集团在同行业中取得如此骄人的业绩，是这两类知识型员工用优秀的专业知识和高超的管理水平相扶相承、相互配合协调的结果。随着国内培训教育及出国热的影响，目前新东方的核心业务正在发生着变化，原有保守型普通培训形式已经正逐渐被个性化学习及出国能力考试培训等所代替。在这种情况下，集团及下属各子公司、分支机构现有的人力资源结构就显现出一定的问题。由于集团总公司并不涉及具体业务实施，只负责各运营模块的统筹管理，所以集团总公司的人力资源架构不具备代表集团人力资源战略的总体性，为了清晰的看到新东方教育集团人力资源结构的具体情况，我们从集团下属分支机构哈尔滨新东方学校来举例说明。哈尔滨新东方学校是新东方集团内较早建校的学校之一，目前是黑龙江省内最大的民营教育培训机构，年培训学员人数为近八万余人次，该校区共有教学区面积 3200 平方米左右，在哈尔滨地区设立培训点 14 个，的营业金额为年 1.2 亿元人民币左右。哈尔滨新东方在集团内比较具有代表性，从业务模式设置、人力资源配备、校区建设发展都是集团标准化操作的子公司。2005 年后新东方教育科技集团在全国各省会城市发展分支机构、子公司时所筹建标准均参照哈尔滨新东方学校为标准建设样板，至 2013 年集团先后在全国发展开设了 500 所培训学校或教学点，哈尔滨学校的业绩及发展情况一直名列前茅。
首先我们从哈尔滨新东方学校人力资源数量方面进行分析，人力资源分析有助于企业对人力资源的充分了解和有效运用，分析的结果有助于进一步优化人力资源结构和提升企业整体管理水平提供数据支持。截止到 2013 年 7 月 31日，哈尔滨新东方人员在岗在册的教职员工人数为 571 人，具体员工工作岗位及职能划分见表 2.1 与图 2.1 表 2.1 哈尔滨新东方人数分析。【1】
从图表现实数据上我们可以看出，哈尔滨新东方学校现有人员结构存在一定的失衡显现，在哈尔滨新东方学校，职能部门共 7 个，教学部门共 6 个，可是职能与运营两大板块中，员工人数是存在巨大差异的。虽然新东方集团是以教学产品为主导的企业，教师人数在集团整体员工人数中占 80%-85%左右，但是目前新东方的产业结构发生了一定的变化，原来粗狂式的教学模式已经逐渐被精细化服务所代替，那么原有的以教师为主体的人力资源架构就出现了岗位重复设置、人员浪费的情况。我们来拿泡泡少儿英语学习中心来举例说明，在泡泡少儿英语学习中心的人力资源架构的人员配置中除授课教师外，泡泡少儿既有自己的客服人员也有自己的市场推广专员与教务人员，这种人力架构的设置就与学校总体职能部门的工作任务出现了重复设置的现象，造成了人力资源投入不必要的浪费。
另外我们从表格中还可以看到，由于市场需求发生了变化，学员多大班课程的热度逐渐转向了个性化学习服务，哈尔滨学校为了尽快占有黑龙江地区的个性化市场份额，投入了大的人力来为个性化学习部门布局。在短短一年的时间内，哈尔滨学校在个性化部门中投入教师、学管师人数达 200 人以上，虽然目前哈尔滨新东方学校的个性化辅导课程确实是行业中的老大哥地位，但是集团领导与学校管理层忽略了，个性化学习中心的核心业务是中、高考的学员，这一部分学员所学习的内容是优能中学部所教授课程的内容的细分业务，这样的人力资源结构造成很多的原有优能中学部老师课程减少后课酬也减少，一些原本优秀的教师因此离开了新东方。同时个性化学习中心与优能学习中心的业务竞争也逐渐显现，两个部门都由于人员过多而业务区分不明显而产生不必要的浪费现象。对于短期效益的追逐，使得集团在人力资源长期规划和系统规划上显示出明显的不足，新东方学校还存在对职能定位不明确和清晰情况，特别是各职能部门与各教学部门中的职能岗位有重叠交叉的状况，权限与职责的界定也不够明确，随着学校的不断发展，如果人资部门对现有人力资源结构还不能做出相应的改进和调整，未来几年中，人力资源成本的不断增加将会成为哈尔滨新东方学校实现利润指标的一大障碍。
其次我们根据下表格中新东方集团员工的学历背景情况我们可以看出，新东方集团员工多为有较高学历或具有留学背景回国的海归员工。其中本科毕业生占集团现有员工比例 53%，硕士研究生占现有员工比例 33%，博士研究生占现有员工比例 10%。从新东方集团员工学历背景来看，这是一个名符其实的知识型员工团队，员工的学历结构一般能反映出员工队伍的业务素质、基本水平和业务发展可能性。从新东方集团现有员工学历的比例来看，看似比较合理，但是集团同时也需要在关注一些问题：虽然员工都具有高学历背景，文化程度较高，但很多高学历的员工所工作的岗位需求与他们所学专业并不匹配，例如有很多具有博士水平的员工在集团一些职能部门做着一般性的文职工作，这些员工的入职的心态就是先找一个朝阳行业发展比较好的企业做，日后稳定了再做打算，这种情况就造成了集团员工团队流动性大显现。同时集团还存在很多非专业型人才在一些专业的工作岗位上，工作中也时常有脱节的情况发生，部门内部的沟通需要加强，员工之间相互取长补短，对不具有经营或管理专业背景的员工集团也需要加强对其岗位所需专业知识的学习和培训，职能部门负责人也应该加强对本部门员工知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。新东方集团现有员工教育背景详见表 2.2：新东方教育科技集团员工学历一览表、图 2.2 新东方教育集团员工现有学历人人数对比图及图 2.3 新东方教育科技集团员工学历分部比例图；【2-3】
新东方集团在近三年来，员工的流动性较大已经成为企业发展中的一项重要问题。除集团总公司因为在设在北京，地域发展较，好员工相对稳定外，其他城市的员工流动性都较大，特别是一些类似于教务、客服、市场专员等基础岗位的员工更是出现招聘难的现象。集团下属各分支机构或子公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高，很多大学毕业后留在当地的外地优秀人才在本地扎根就业光靠薪酬福利是不够的，公司对员工的人文关怀、良好企业文化氛围、明确的发展战略以及团队高效运营的机制都是挽留人才必不可少的条件。有关新东方集团人才流动情况详见表 2.3 新东方教育科技集团员工司龄分布情况表及图 2.4 新东方教育科技集团员工司龄分布情况一览图；【4】
从表中我们可以看出：现有人员中，新东方集团员工工龄大于 5 年以上的员工 533 人，占 2%；3 年到 5 年的员工 2824 人，占 13%；2 年到 3 年的员工 13021，人占 61%；1 年到两年的员工 2138 人，占 15%；1 年一下的员工 1826 人，占 9。
该图可以从侧面反映出集团及下属子公司的员工离职率偏高，新员工需求较大。
虽然目前集团各项日常业务均可以照旧平稳运行，但是这种情况存在这一定的隐患，很多员工长期从事的职位与自己所学专业匹配度低，长期自我发展需求得不到满足，久而久之容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，不利于企业绩效的提升，影响集团发展。
2.3 新东方科技教育集团现有知识型员工激励机制情况
2.3.1 现有激励制度
新东方教育科技集团作为国内知名教育品牌，集团员工有着集知识型员工与高端管理型员工的特有性质。总公司的下属机构包括：短期语言培训系统、职业教育系统、基础教育系统、文化传播系统、远程教育系统、咨询服务系统、发展研究系统。集团根据地域的不同及下属机构的不同，虽然集团整体人力资源管理战略是在同一环境中进行，但在激励机制与政策方面确有着不同的制度标准。
为了持续提高集团各机构的经营业绩和员工工作绩效，进一步激发管理者与员工的工作主动性和创造性，提升集团的核心竞争力，推动集团目标化、标准化、科学化管理的实现，集团建立了相应绩效考评激励制度。
集团现有的绩效考评激励制度以规则简单、执行彻底为指导思想，遵循公开、公平、公正和实事求是，以及严格按规定程序进行激励制度的考核与实施，通过考核、动态调整、综合应用等方式，将集团整体绩效激励机制推行和实施。
目前的考评体系设有绩效考核、激励制度实施委员会，向集团董事会负责，统一领导集团各机构的绩效考核及激励机制推进工作。集团总公司下属机构在本机构内设立工作考核小组负责本机构的考核及激励工作。考核小组由各机构校长办公会确定，考核小组组成情况报集团公司人力资源部备案。
2.3.2 现有考核方法与标准
集团总公司及下属各机构的绩效激励考核一般分为季度考核、半年考核和年度考核，对高级管理者进行年度考核，对中层管理者进行半年年度考核，对知识型员工季度或半年考核，对一般员工或特殊岗位的考核周期由各机构根据具体情况确定。考核内容主要包括被考核者的工作业绩、管理指标、服务质量、团队建设与学习成长、特殊贡献、工作业绩、工作表现、自身能力等。考核制度一般从被考核人的自评、直接上级考评、同事或业务相关部门的考评及下属的考评四个方面进行综合评价，四个方面考核所占的权重各不相同。
2.3.3 考核结果的应用
集团绩效激励考核结果分为卓越—Outstanding、优秀—Excellent、合格—Pass、不合格—Fail 四个档次。集团总公司及下属各机构考核结果必须符合正态分布的原则见图 2.5 绩效考评结果比例分布：【5】
从图标 2.1 中可以看出，新东方集团的现有激励机制和报酬机制还停留在传统报酬制度上，传统报酬制度是一种以职位为基础的报酬制度，传统报酬制度不能反映出知识型员工的贡献由于工作任务的需要，知识型员工经常更换自己的角色，不同的角色贡献也是存在差异的，因而他们会要求得到与角色相匹配的报酬。传统报酬制度还缺乏灵活性，不适用与知识团队，如果单纯按照个人职位高低、工作表现是否合格、优秀来确定他们的报酬就显得考核过于简单了，因此这样的考核体制不适用于知识型员工。
2.3.4 现有激励制度的应用
企业制定恰当的薪酬激励计划是通过将员工的薪酬与企业的目标相结合后，提高员工的工积极性和工作努力程度，为培育核心员工和获得企业效益获得激励。企业应该针对不同类型的员工实施不同的激励计划，而不是单纯将企业制定的激励措施套用到所有岗位的员工绩效考核中。结合图表 2.1 与 2.2 所示：新东方集团现有激励制度是精英主义，向部分员工产生倾斜。团队精神和相互帮助的氛围出现了消失的情况，年度考核所占比例小，对个人激励效果不明显。虽然人力资源部门对所有绩效考核相关材料后续会放入员工内部档案，以便集团在培养后备人才、优化岗位结构、制定培训计划和调整薪资水平、奖励及激励政策实施等激将绩效考评结果作为主要参考依据。，但是对于知识工作的知识型员工来说，这种激励是没有吸引力的。除了考核中评为卓越的个别员工外，剩余在考核中多数占有比例更倾向于“不患寡而患不均”平均主义，使部分知识型员工也产生了工作中的抵触情绪。【6】
2.3.5 目前集团针对知识型员工实行的激励奖励项目
（1）企业主要考核内容包括对知识型员工的其主要活动、作品创作、领导能力、团队建设能力、危机处理能力、经营行为或教学活动与新东方文化内涵的契合程度；其工作是否做到优秀人才储备、集团内纵向与横向合作；对外合作、企业战略实施状况、市场开拓是否体现新东方教育科技集团社会形象等新东方教科集团在每年的企业文化评选中负责提名几位候选人，通过总裁办公会的研讨决定，在年终总结大会上向对企业文化发展有着重大贡献的员工颁奖。
（2）主要奖项设立：
优秀团队奖：此奖项是集团为鼓励团队精神合作意识，鼓励集团内各机构间开展横向合作和交流所设立的奖项。
优秀教师奖：教师是新东方教育科技集团的灵魂，是知识性员工的集中体现。该奖项仅针对在新东方供职一年以上的教师，不限兼职教师还是全职教师。其要求为良好的师德，良好的个人道德修养，受到学生的喜爱和同行的认可，与新东方文化有较好的契合度，在教学方式、教学管理中有所贡献。该奖项的评选率仅为4%,每年评选一次，除了在年终大会上对优秀教师进行颁奖以外，还为优秀教师提供国内外考察、学习的机会。
除以上针对知识型员工设立的激励奖项外集团还设有优秀员工奖、优秀管理者奖、合理化建议奖、创新奖、伯乐奖等激励奖项等，虽然集团在各奖项名目上设立丰富，但是由于各种奖项也只是个噱头，并没有太多的实质奖励，加之这些奖项的名额有限，每个分支机构也就是个别的老师或员工能够在几年里得到一次这样的奖励，所以这些作为奖励的激励手段并没有起到真正的激励作用，只是一种形式而已。
