第 5 章 中国民生银行企业文化建设的建议
在表面上看，企业文化或许不是企业发展最直接的因素，但实际上却是最具持久性的决定因素。企业文化建设的成功与否直接关系到企业发展的兴衰成败。
企业文化不仅在维持企业竞争力上起了决定性的作用，另一方面，它贯穿了企业方方面面的运行和发展。可以说，企业文化的建设是打造企业核心竞争力的基础。
从企业文化这一管理学角度来看，商业银行企业文化的建设，与其在未来社会上的竞争力、甚至是银行的生死存亡都息息相关。因此，企业文化的建设将成为商业银行建设的重中之重，企业文化的优劣也将成为商业银行之间竞争的关键点和新焦点。在我国金融体制不断改革创新的环境下，商业银行所面临的挑战不仅仅是适应新的经济体制、建立新的竞争机制，更应该做到与时俱进，对银行自身的企业文化进行适当的调整与改造。深处这场激烈竞争中的中国民生银行若想处于不败之地，必须树立正确的指导思想，采用科学的方法，遵循合理的原则，积极的采取应对市场竞争的新战略，更好的把握银行运行和发展的规律。
作为中国银行界改革试验田的中国民生银行高度重视企业文化的建设，将企业文化建设提升到战略高度。坚持统一的法人制度、指导思想及工作目标，将统一的核心价值观、企业精神、企业的经营理念深植人心，使其转化为全行员工的自觉行动；树立榜样和先锋模范，充分调动广大员工的积极性；坚持与时俱进，在对企业文化理论彻底理解的基础上，广泛吸收和借鉴优秀的企业文化建设的经验，并以此来确定企业文化建设的具体方法，使民生银行的企业文化充满蓬勃的生机与活力，更具时代性、富有创造性。
5.1 加强企业文化的传播与推展
企业文化是企业发展的灵魂，是企业发展的精神支柱和动力。企业文化理念确定之后，就应对其进行相应的传播和推展，使企业文化付诸实践，与实际经营相结合，巩固并发展。根据笔者的调查，民生银行员工对于本行的企业文化知之甚少，只有通过持续不断的广泛传播才能使全体员工对企业文化形成共同普遍的认可。
5.1.1 编制银行企业文化手册
企业文化手册是将潜在的企业文化系统化、文字化，是企业文化塑造和设计的最终成果，也是企业全体员工的精神指南。作为企业文化传播的载体，企业文化手册具有较强的稳定性，设计形式上具有多样性。既可以对银行企业文化理念、徽标含义进行详尽的诠释，对员工的行为礼仪做具体的规范，又可以穿插能够体现银行企业文化的典型案例、故事、照片等。民生银行企业文化手册可以作为员工培训的教材、阅读的材料，也可以放在银行作为对外宣传的资料。
5.1.2 精神灌输与文化训导
银行的各层领导人员应通过报告会等形式，向全体员工阐释企业文化理念的真正内涵，并在各次培训中，以企业文化手册为基础，深化员工对企业文化知识的了解，使员工对本行企业文化形成认同，并对其在银行发展中举足轻重的作用形成正确的认识。
5.1.3 营造银行文化氛围
在企业文化建设的过程中，中国民生银行应注重银行文化氛围的营造。文化氛围是无形的，但却有着巨大的感染力。它会融入企业文化建设的各个阶段各个层面，潜移默化中对员工的精神、行为产生重大的影响。积极良好文化氛围的营造，有助于员工对银行企业文化的接受和认同，更将对民生银行企业文化的建设起到推波助澜的作用。
5.1.4 利用银行文化网络
中国民生银行应定期的积极利用所有有形与无形的文化网络，让员工对银行的基本情况及重大事件等有所了解。同时，适时举办员工企业文化演讲活动，员工可以结合实际工作和体验，畅谈自身所感受到的企业文化。此外，企业的内部刊物、网站、会议以及各类媒体报道，都应成为民生银行在企业文化建设中有效的宣传推展工具。
5.1.5 利用各类文化活动
在银行的经营发展中，技能竞赛、服务礼仪大赛、经验交流会、体育赛事、文娱活动等都可以成为企业文化宣传和推广的平台。民生银行应充分利用这样的机会，鼓励全员参与，并以之为基础，宣传企业文化在银行经营活动中的积极意义和重大作用，给员工以震撼和启发，积极的参与到银行的企业文化建设之中。
5.1.6 管理者、楷模应率先示范
在企业文化的建设中，银行的管理者和行内楷模们应以积极的姿态，身体力行，做好表率作用。这样，银行的其他员工就能明确的了解银行在经营建设中提倡什么、禁止什么，应带有怎样的价值理念从事到工作当中。管理者和行内楷模的示范，能够给予员工明示或暗示，能够强化员工对银行企业文化的理解，有助于员工形成与本行核心价值观相符的文化意识。
5.1.7 利用各种制度等强化和激励
企业文化是无形的价值观念，要想使其深入人心，就要将其渗透、融合在银行的各种制度当中，给予其有形的保障。民生银行应完善其各项规章制度以及激励机制的建设，将企业文化的精髓融入其中，使员工在工作的同时，不仅能感受到制度上源于企业文化的引导和约束，还能感受到因其符合企业文化价值标准的行为而带来的奖励、表彰、提级、加薪等方面的鼓励和激励。
5.2 强化“以人为本”的企业文化理念
在银行的经营活动中，人是最积极、最活跃，也是最关键的因素，一切都是由人而生。无论是技术的应用，制度的执行，产品的创造都离不开人。作为现代企业管理的黄金法则，优秀的企业文化都会把“以人为本”作为其企业核心价值观之中。民生银行的企业文化建设需要依靠员工的智慧和努力，全员参与是重要法宝。中国民生银行必须满足员工不同时期不同阶段的文化需求，重视人的因素，强化“以人为本”的理念，才能保证经营目标的实现。
5.2.1 充分重视员工
作为一家商业银行，民生银行对于员工考核的主要依据是业绩。存款率、吸存放贷指标等可量化的数据几乎是衡量一个员工价值的唯一标准。将员工简单的看成是雇佣关系，把员工视为为银行牟利、加速银行发展的工具，用各项规章制度硬性的束缚员工，忽视员工的主观能动性，是无法持续健康的发展的。
员工是企业的最佳资本，民生银行在其企业文化建设中，目光不应仅集中在对员工的业绩考核上，而是应当强化人的意识，注重人的主观能动性和工作的积极性的调动，有效的进行双向开放的沟通，积极听取员工意见，及时给与员工反馈。在生活上，应加强对员工的人文关怀，合理安排员工的培训和会议，让员工在工作之余得到充分的休息，以更饱满的精神和投身银行的热情投入到之后的工作之中。
在银行企业文化的建设中，员工并不是被动的接受者，他们和银行的管理层一样，是企业文化的建设者。银行的精神风貌，经营特色都是广大银行员工在不断的经营实践中创造形成的，因此，民生银行在经营的过程中应当充分信任员工，尊重员工，使员工能够正确的认识自己的责权，最大限度的发挥自己的能力，让员工做银行的主人，积极参与、献计献策，集中全行的智慧和力量建设企业文化。
只有充分重视员工，平等的对待每一位员工，尊重员工的个性、尊严和价值，努力满足员工的多方面需求，才能使员工积极自主的全身心投入到工作中，参与到银行企业文化的建设之中。
5.2.2 有效激励员工
在确保银行员工主体地位的情况下，有效的对员工进行激励，才能充分的调动主观能动性和投身银行建设的积极性，才能群策群力，激发出蕴藏在员工中的智慧和力量。
对员工的激励主要分为三种，即物质激励、精神激励和工作激励。在激励机制的建设上，民生银行持续创新，率先改革，以等级行制度、两率改革、三卡工程等激励机制和“三三一”青年人才培养工程为代表，成为了中国银行业的领军人物。制度虽好，但主要集中在物质激励上，忽视了员工对于事业机会、培训机会、工作环境等方面的需求。
在企业文化的建设中，民生银行应改变高压式的管理模式，保障员工的民主权益。应为员工提供实现其自身价值的平台和机会，激发员工实现理想的愿望，调动员工的积极性，引导员工有计划的去实现内心愿望，达到激励的目的。
民生银行还应实行参与式和开放式的经营管理模式，鼓励全员参与到银行的经营决策中，为银行建设提出合理化建议。这样做既能让员工参与到银行的建设之中，提高员工对工作的投入程度，还可以提高员工工作的自觉性，激发员工的主人翁意识，使其将个人工作与银行建设融为一体，又能带给员工实现自身价值所带来的满足感。员工积极参与银行建设的同时，不断的实现自我价值，受到激励，感到自信，使其自觉的将自身的价值观与银行的价值观相统一，认为自己是银行发展中不可或缺的力量。这无形中增强了银行的凝聚力，更加促进、推动了民生银行企业文化发展。
5.2.3 全面发展员工
汉诺瓦保险公司总裁欧白恩曾说：“员工个人的充分发展，对我们企业追求卓越的目标至为重要。”作为知识密集型企业的商业银行，其员工素质对于银行的发展建设有直接的影响。
随着市场竞争的加剧、产品和技术的不断创新，企业文化成为了各家商业银行竞争力的核心。要建立优秀的企业文化，民生银行应当更加重视对员工的教育和培训。机构发展的根本目的其实是人的发展，只有打造出一流的团队，才能形成一流的业务结构，才能建设成一流的银行。因此，民生银行对员工的培训应目的明确，形式多样，将银行发展与员工职业生涯发展紧密结合，将员工的发展愿望与银行对人才的需求紧密结合，将岗位技能提升与晋升机密结合。员工在培训中能够更深层次的理解本行的企业文化精神，形成认同感。长期性、系统性、多样性的培训，旨在培养综合素质高的复合型人才，为银行的发展组建一支高素质的人才队伍。同时，民生银行还应创造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境，要让员工明确感受到，银行不仅仅是其赚钱养家的地方，也是其追求自我价值、实现个人理想的地方。银行给予员工最大的福利并不应止步于物质，而是打破层级、打破常规，能够让有能力的员工破土而出、拔节快长的体制。这种对于员工的鼓励，能够激励员工更加积极主动的参与到教育和培训当中，不断的提升个人素质、完善自我。
培训有助于提升员工综合素质及创造性，这在增强银行竞争力上起着至关重要的作用。只有不断的培训和学习，才能为银行建设中出现的不断的变革和创新做好准备，才更有助于民生银行优秀企业文化的建设。
5.3 建立与企业文化建设相适应的保障机制
企业文化的组织制度保障，实质是通过对企业治理结构、责任制度、组织管理制度、民主制度等的建立和完善，在制度上对企业的价值观念和行为方式进行规范，使之成为员工行为的准则，从而保障企业文化的建设。银行企业文化的建设应讲求实际效果，应能对银行的经济效益以及社会效益有所提高。因此，民生银行的企业文化建设应从其经营实际出发，建立与企业文化相匹配的管理模式、方针政策，营造良好的企业文化氛围。
5.3.1 设立企业文化建设的领导机构
企业文化的建设并不是一蹶而就的，它是一项长期的系统的工程。在全面推进银行企业文化建设和实施的过程中，无论是产品的创新、银行价值观的培养、银行经营理念的形成，还是银行形象的塑造，都不是一个部门、一家支行的责任，也不是单靠一己之力就可以达成的。银行企业文化的建设需要总行、分行、支行的管理层共同负责。为了加强对银行企业文化建设的制度保障，民生银行应设立专门的企业文化建设领导机构，并由银行高层管理者分管。统一领导，便于建立统一的命令，进行统一指挥，保持上下畅通；责权分明，避免有权无责、权力滥用和有责无权、难以尽责。
民生银行企业文化建设领导机构的设立，能够对民生银行的企业文化理念做出合理定位，制定与本行发展相适应的企业文化总体规划、阶段性的和中长期的企业文化建设发展战略。银行企业文化建设领导机构的设立，使得全行的企业文化建设有了组织上的保障，有助于各项企业文化建设政策、战略的贯彻和落实。
此外，企业文化建设领导机构的设立还能对本行企业文化建设过程中出现的重大问题等做出科学合理的决策，深化银行企业文化研究，从而推进民生银行企业文化建设工作科学、有序、顺利的进行，确保银行企业文化建设的成效。
5.3.2 塑造银行管理层的银行家文化
优秀的企业文化并不是自发产生的，而是管理者主动培养，在企业经营发展中不断形成的。企业文化能够集中体现管理者的经营理念，管理者作为企业价值观的制定者对企业文化的形成和发展有着深刻的影响。
作为银行经营理念、管理思想、价值取向的直接创造者、培育者、倡导者和实践者，民生银行的各级管理者的自身素质、个人魅力、对企业文化的认知程度和行为示范，对是民生银行的企业文化建设的关键。
在银行的经营中，民生银行的管理者们不仅应通过正式或非正式的沟通，向员工传达企业文化的价值观与企业愿景，与员工之间建立共识，还应以身作则，身体力行来影响他人。没有行为的企业文化理念只是一句空话，空洞的理念只会让员工反感和不解。因此，管理者注重行动，做出示范，才能得到员工的肯定和认同，上行下效。
此外，民生银行应建立公平的竞选机制，为银行家提供成长、提升的机会；应建立有效的监督机制，重视对现任管理者的监督和评价。民生银行的现任管理者们应注重自身文化素质、个人魅力、经营思想、决策能力等方面的塑造，不应仅仅是民生银行的领导干部，而应依靠自己的专业知识、经营能力、优良作风和领导艺术肩负起银行企业文化建设领军人的使命，成为真正意义上的银行家。
5.3.3 培养企业文化建设的队伍
意识到企业文化对于企业发展的巨大作用后，企业文化作为一门科学被引入管理学之中，应用于企业经营建设之中。它不同于企业的思想政治工作，也不同于企业的文体娱乐活动，更是一门学问，一种艺术。因此，在民生银行的企业文化建设中，除了建立企业文化建设的领导机构，注重银行家的塑造和培养，民生银行还应组建一支专业化的企业文化建设队伍。要对银行企业文化的建设不断总结，密切关注企业文化理论的发展，加强对企业文化理论的研究，以促进本行企业文化建设的与时俱进，适时的推动银行企业文化的进一步发展。
5.4 突出重点，以点带面推进企业文化建设
企业文化的建设是复杂的、整体的、综合的，它由物质、制度、行为、精神四个层面有机组成。全面实施企业文化的建设，必须经历一个由易到难、由里及表的过程。因此，民生银行的企业文化建设应在满足银行的长期发展要求的前提下，确立阶段性目标，突出当前企业文化建设的重点和关键点，以带动企业文化的全面建设。
5.4.1 精神文化层
精神文化建设是企业文化建设的核心，因此应将其作为民生银行企业文化建设的重点。应将诚信、人本、求实、创新、协作的企业文化精神融入在银行经营发展的方方面面。只有这样，员工才能在他们的思想感情、价值取向和行为准则上保持高度的一致性。企业文化是一个双向力，它既是银行对员工的吸引力，又是员工对银行的向心力，既是精神上的力量，又是物质上的力量。企业的经营活动既需要体力，也需要精神力量。任何企业达成他们的经济效益和战略目标，都是以员工的高度认同和团结为基础的。因此，民生银行只有紧紧抓住员工的心，才能产生强大的向心力，员工才能产生强烈的信任感、责任感和自豪感，企业文化才能成为其克服困难、提升效率、振兴银行发展的内在力量。
5.4.2 制度文化层
制度文化建设是银行企业文化建设的制度保障，因此，为保证银行企业文化的建设效果，民生银行应做到科学合理的设置机构，明确各项规章制度和行为准则，并保证其严格有效的执行。要将规章制度的严格有效执行贯穿银行经营的方方面面，保证其权威性，使其成为银行合规的有力保障。此外，还应在薪酬制度、考核制度上加以创新，要建立符合民生精神的薪酬管理体系，使其能充分调动员工工作热情和积极性，使员工的付出能得到合理的回报，保障员工的各项切身利益。在此基础上，民生银行应更加注重人才选拔机制和培训机制的完善，应通过综合有效的培训，为员工提供不断提升自我、展示自我的机会和平台，力争做到培养人才、留住人才。
5.4.3 行为文化层
行为文化是银行经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是银行精神、价值观的折射。因此，在企业文化建设的过程中，民生银行应注重对员工行为、服务礼仪等良好服务形象的塑造。通过服务标兵、示范窗口、模范柜员等的评选塑造服务示范群体。通过服务礼仪大赛提升整体全行服务质量。将服务作为银行企业文化对内对外宣传的窗口，用优质高效的服务赢得客户的信赖。同时，还应营造良好和谐的企业文化氛围，继续推进家园文化的建设，增进员工之间的协作与沟通，增强银行对员工的凝聚力和向心力。
5.4.4 物质文化层
民生银行重点建设具有民生特色的物质文化，全面实施品牌形象战略。严格按照 CI 设计规范和使用各类标识，加强服务环境建设，形成协调统一的良好外部视觉形象。同时，民生银行还应以各类金融产品为创新突破口，促进企业文化建设的推广和拓展。
5.5 建立企业文化建设的考核方案
企业文化建设是一项长期的复杂的工程，在企业文化建设的过程中常常会出现员工，甚至是管理者的行为与企业文化所倡导的价值观相违背、企业文化建设落实不到位等情况。民生银行在其银行企业文化建设的过程中，为落实企业文化的建设，保证企业文化建设的效果，应通过硬性的措施对其进行约束、规范，即建立合理的企业文化建设考核方案。
为保证企业文化建设的进度，企业文化建设的考核方案应有明确的时间限制。同时，对于性质不同的部门，应结合其实际情况进行考核，以保证部门之间的公平合理。企业文化建设的考核同企业文化的建设一样，要将银行所有员工纳入其中，通过日常的考评约束、规范员工的行为，鼓励先进，督促落后。
中国民生银行还可以将适当的奖惩与考核相结合，使之与员工的薪酬奖励挂钩，设立年度奖项、专项基金、荣誉称号，表彰、鼓励先进集体和个人，以此来强化和保持企业文化的建设。对于群众基础好的企业文化代表人物，银行还可以有意的培养和塑造，推广其先进事迹，这是企业文化建设过程中不可忽视的促进力量。
银行企业文化的建设非一日之举，因此，企业文化建设的考核也应常抓不懈。
只有对企业文化持续不断的建设、塑造，才能为民生银行的长远发展奠定基础，才能增强其核心竞争力。
