第 3 章 力旺集团内部控制问题成因分析
3.1 内部控制环境缺失
内部控制环境是内部控制制度的基础，是内部控制制度建立的前提，也是内部控制制度可以顺利实施的保障。然而，力旺集团在这方面却有着先天的不足，存在很大的缺陷。结合笔者对力旺集团内部控制制度的实施现状分析，集团内部控制环境缺失的成因可以归纳为以下六个方面。他们分别是集团对内部控制制度认识上的片面，企业文化建设不完善，战略目标没有做到与时俱进，集团组织机构不完善，忽视人力资源管理和对企业社会责任认识不足。
3.1.1 对内部控制认识片面
公司管理层对内部控制制度的主观态度和重视程度决定了企业建立内部控制制度的完善程度。由于力旺集团的发展时期恰逢赶上了中国房地产行业发展的高峰期，集团飞速发展，规模不断扩大，企业实力不断增强，这些利好的因素都掩盖了公司治理上的缺陷和问题。公司管理层集体淡化了自身的风险意识，忽视了内部控制制度的完善。公司管理层的态度也决定了公司其他员工对内部控制制度的态度，管理者对内部控制的轻视，使得员工在日常工作时没有重视内部控制制度的规定和流程，这个现象久而久之就直接导致了内部控制制度实质上的失效。所以，集团管理者对待内部控制制度的态度才是内部控制建设和完善的关键所在。
国内大部分房地产企业对自身内部控制建设和实施重视不足，很多企业的内部控制制度建设和信息披露只是单纯的迎合监管部门的相应要求，而没有从内部控制制度本身存在的意义和作用来考虑，没有让内部控制制度为企业服务。
内部控制制度的建立是为了更好的实现企业目标，而不仅仅是一个制度，一个形式。很多领导者认为内部控制就是一种工作制度，业务流程和员工的职责等等，有了这些规章制度就等于有了内部控制。这样认识上的片面和误区使得公司在表面上制定了一系列的内部控制制度，但是在真正的实施执行中，没有实实在在的落实到日常的工作和经营活动中，只是流于形式。
内部控制是指通过制定和实施一系列的规章制度，程序和方法，对事情前期做好防范，事情进行过程中进行控制以及事情发生后的监督检查，这样为了保证实现企业目标而采用的动态过程和机制。力旺集团的内部控制自评报告中披露了公司建立的各种内部控制规章制度，但是报告对公司内部控制的执行情况以及有效性的披露非常少，也没有有关内部控制执行方面的信息。
我们对于内部控制的重视集中在控制活动当中，而没有重视公司整体的内部控制建设，对于五要素当中非常重要的控制环境和信息与沟通都欠缺考虑。
国内大部分的企业也都是相似的情况，他们的报告中披露的信息也是重点强调了公司内部控制中的控制活动流程，而与公司整体相关的内部控制环境，风险评估，信息与沟通，内部控制监督等要素的有效性和执行情况却提及甚少。这其中的风险控制和信息与沟通更是被大部分公司忽略了。
3.1.2 企业文化建设不完善
力旺集团没有成型的企业文化来支持公司团队建设，所以公司内部员工出现了工作效率低下，工作缺乏激情，工作没有主动性和创新性等诸如此类的问题，造成了资源的极大浪费，部分员工的消极态度不仅没能给企业带来价值，反而对公司的日程经营管理带来了负面影响。同时，由于房地产开发企业的特殊性，人才竞争激烈，如果没有良好的企业文化，就形成不了良好的工作氛围，那么公司想要留住人才将变得非常困难。相反，如果公司重视企业文化建设，定期的举办活动，促进员工之间的交流沟通，形成很强的团队凝聚力，建设良性的企业文化，这样就可以抑制住人才流失的现象，使得人才自愿的为公司创造价值，还会吸引更多的优秀人才加入力旺集团。
企业文化是一种管理思想，一种经营理念，是企业在长期发展和活动中所形成价值观的一个组合。内部控制文化是企业文化的重要组成部分，所以企业文化的建设自然也包括了内部控制文化的建设，这其中就包括了管理层的管理思想，公司组织结构的建立，员工职责的合理划分以及相对应的人力资源政策。力旺集团作为一家民营企业，主要经营业务以房地产开发为主，经营机制非常灵活，应变能力也很强，这些都是公司的优势和特点。但是公司在经营过程中过度的依赖公司管理层的个人能力，缺乏长远规划，注重短期利益，不注重企业文化建设。因此，也忽视了内部控制文化的建设，没有建立起风险评估系统，企业的所有权与经营权分离的不充分，不相容的职责分离的不充分等。这些存在的问题都为公司的长远发展埋下了隐患。内部控制文化作为重要的无形资产，虽然在短期内不会给公司带来盈利，但是文化的建设会给企业带来长期的经济效益，企业文化是企业的核心竞争力之一，所以要加强企业文化建设，同时加强公司内部控制文化建设。
3.1.3 战略目标没有与时俱进
战略目标是企业将自身发展的实际情况与外部客观环境的变化结合起来，通过科学合理的分析来制定企业的发展目标，用来指导公司前进的的方向。由于客观环境复杂多变，可预测性不高，所以企业战略目标的制定应该是一个动态系统，这样才能符合客观世界的发展规律。公司自成立之日起就制定了长期的战略目标，一直没有太大的改变。在公司发展的初期，这样的战略目标符合企业实际情况和当时的外部环境，所以对于公司的发展起到了很强的积极作用。
力旺集团在2008年也调整了战略目标并逐步地形成了一个成熟的体系。近年来，随着公司的发展壮大，房地产行业已经发生了天翻地覆的变化，国家宏观政策的调整也是每年都有新的指导方针。在这样内部和外部都极具变化的情况下，企业应该调整自身发展目标，制定新的战略规划。公司现行的战略目标是在2008年确定的，一直实施到现在，但是笔者认为几年前的战略目标规划已经不再符合公司现阶段的发展趋势，也与现阶段公司所处的客观环境不相符，不能正确的指导公司前进的方向。这样没有与时俱进的战略目标不能为内部控制制度的建设和完善提供很好的内部环境支持，从而阻碍了内部控制的发展。
3.1.4 组织机构不完善
集团部门经理与各个分公司经理之间容易产生分歧。因为公司开发多个楼盘的时候，都是几个项目同时进行，施工的工期，人力，财力，物力的需求在时间上也是重叠的。而公司的资源是有限的，这样就会出现各个项目部经理抢夺资源的问题。所以在施工高峰期的时候，公司会出现很多的矛盾，大部分的问题就是各个分公司的经理与楼盘项目经理到集团的职责部门询问物资的分配状况以及工程款的分配状况。因为分公司经理与项目经理大多考虑的都是自己责任内的项目是否施工顺利，物力，财力，人力是否充足。
项目部与职能部门的职责划分不清。从公司的级别安排来看，项目部经理与集团职能部门负责人是同级的，也就是在集团角度是平起平坐的。但是在项目进行中，项目部经理作为项目指挥部的总负责人，对项目成功与否负主要责任，所以项目部经理的风险更大一些。而集团职能部门的负责人只对自己负责的具体工作承担责任，对于各个分公司和各个项目部的工作有指导和配合的义务，但是对于哪个项目是否成功只有间接责任，风险比较小。在具体项目执行中，由于项目部和集团职能部门职责划分不清，导致的结果就是出现问题，项目部经理就要与职能部门的负责人进行谈判，针对每一个问题来划分责任，然后才能根据协商的结果来具体执行，这样不仅在时间上耽误了工期和问题的解决，也是对公司资源的一种浪费。所以我们应该防范于未然，在组织结构中将各个岗位的责任和权力划分清楚，避免今后资源的浪费。
命令不统一。公司在日常经营管理中，基层员工常常会接到来自不同领导的命令，因为在组织结构中，并没有约定员工是单线领导，专门为哪一个管理者负责。所以在实际工作中，每一个基层员工，尤其是项目部的成员至少都有两个领导。例如项目部的工程部门，除了听命于项目部里项目经理和生产经理的命令，还要听命于集团工程管理部的命令，有时候还要和集团的运营部门沟通交流，听命于运营部经理的安排。这样的命令来源难免会出现不统一，甚至是互相矛盾的，当接到命令存在很大分歧时，往往令基层员工不知所措，无所适从。这样的问题究其原因肯定是组织机构安排有了缺陷，才会使得下属员工左右为难。
3.1.5 忽视人力资源管理
公司整体的人力资源管理制度不完整，有些规定也不明确，所以在遇到具体问题的时候，常常没有成型的规章制度来处理，这样非常不利于公司整体的规范化管理，也就不利公司内部控制的完善。例如很多员工在请假的时候往往要托人情来和领导拉近关系，滋生了很多负面能量影响了公司整体的工作环境，也影响了其他员工的工作积极性和工作效率。
部分项目经理的工作能力不能满足岗位要求。项目部经理作为第一线工作岗位的直接负责人，对项目成功与否起着决定性的作用，所以要求其不仅要有技术水平，更要有管理水平。项目部经理作为项目指挥部行政管理的一把手，一定要有很好的决策力和组织领导力，同时还要有高超的谈判技巧来与监理以及其他监督管理部门沟通。只有这样的人才才能在管理具体项目部的事宜中，进行有效的日常管理，人员安排，确保项目保质保量的顺利完工。随着公司的发展壮大，对项目经理人的需求量不断扩大，但是由于合格的项目部经理人才在市场上的短缺加上竞争的日趋激烈，项目经理人才离职率高，招聘难，所以存在着很大的问题。为了公司可以正常的运营和具体项目的实施，一些不合格的项目经理走马上任了，这样虽然填补了岗位上的空缺，但是却有很大的风险，聘用不称职的项目经理来管理项目经理部，大部分的结果就是资源的极大浪费，工程质量存在很大的隐患，这样会加大公司的损失，所以公司要重视人力资源管理建设和健全，实施管理人才的招聘和储备计划，为公司今后发展保驾护航。
不重视内部控制人才。力旺集团作为一家地域性非常强的民营企业，具备很多民营企业共有的缺陷，例如公司在人员选用上，过度强调人员对企业的忠诚而往往忽视了员工的才能，这样的结果就是很多有才能的员工在公司不能得到重用或者不能在关键岗位上发挥自己的才能。作为房地产企业的内部控制人才需要的知识层面是立体的，多层次的，需要懂得会计，房地产预算管理和基本的建筑知识。但是公司在这个岗位上安置的大部分都是企业领导层信任的员工，他们的知识储备大多不能很好的完成内部控制的职责。而且在内部控制人才的选拔上，没有有效的激励机制，考核手段和奖惩制度，这样会让员工有强烈的不公平感，难以形成很强的凝聚力。内部控制制度的实施效果关键在于内部控制人员的执行能力和综合素质。如果内部控制人才思想上不重视，内部控制业务培训不充足,其结果肯定会使内部控制制度形同虚设。
3.1.6 企业社会责任认识不足
没有整体的公司社会责任制度体系。社会责任是公司利益相关者的一个组合，包括了产品安全问题，产品质量问题，环境保护问题，资源节约问题，保障就业问题，员工权益问题和慈善问题等多方面的内容。我们知道，力旺集团在产品安全和质量上是优质企业同时也做了很多慈善的工作，包括教育资助和养老院资助，救灾资助等等。可是，一套成型的社会责任制度体系中间，光有这几个环节还是远远不够的，公司还应该在环境保护，员工权益和保障就业上多做工作。安全生产事故带来的人力，财力损失都是惨重的。不重视员工权益保护，那么在人才流失问题上会日益加重，也不会吸引更多的人才为集团服务。
可见，社会责任制度体系对于公司未来发展是有举足轻重的作用。
公司没有统一的安全生产制度和质量控制体系。例如制定安全生产制度和质量控制体系，都是由各个项目经理部的项目经理和项目总工程师批准审核后实施的。这样做的优点是可以因地制宜，根据不同项目来制定有针对性的安全生产制度和质量控制体系，更能贴近实际情况。但是也有内在的缺陷，因为每个项目部的项目经理和项目总工程师的能力不同，所具备的专业知识和素质差异较大，所以在制度安排上会有很大的隐患。所以在实际工作中，很多安全生产制度和质量控制体系都是各个项目经理部互相参考，互相借鉴的产物，不仅不能发挥因地制宜的效果，严重的会影响项目的建设。而且，由于各个项目经理部的管理制度与体系不同，当项目结束后，项目部的工作人员又会奔赴到不同的项目经理部，适应一套新的制度安排和体系还需要磨合，由于与之前工作的操作流程不同，员工会无所适从，无法马上开展工作，自然不会熟能生巧，事半功倍了。所以我们需要一套成熟统一的安全生产制度和质量控制体系，来保证各个项目经理部能更好的保证工程的安全生产和质量控制，也有利于基层员工到不同项目部的岗位轮换以及集团公司整体的监督检查。公司要推行质量安全生产的标准化建设，首先就要推行统一的项目经理部的安全生产制度和质量控制体系。
3.2 内部控制结构不完善
力旺集团内部控制结构的问题可以从六个方面入手，分别是固定资产管理，资金管理，公司成本控制管理，施工过程控制管理，采购模式管理以及供应商管理。
3.2.1 固定资产管理存在漏洞
固定资产盘点时未采用最新的固定资产台账作为参考依据，易导致漏盘现象的发生。固定资产盘点表未及时更新，不仅影响的是盘点工作的完整性与有效性，还会影响到固定资产折旧费用的核算，如果实际中已经发生了固定资产的折旧，但是在账面上没有反应，虽然在利润表中是利润增加，报表更好看了，但是这也是有很大隐患的，已经发生的费用没有及时入账，最终导致的结果就是经济利益流出企业。
根据公司现有的内部控制制度规定，每年6月和12月由财务部门组织相关职能部门与各固定资产使用部门共同对固定资产进行全面盘点，全面盘点工作完成后，由财务部门出具固定资产盘点报告。但是在实际工作中，常常不能在规定的时间内完成盘点工作，而是拖后了1个月甚至2个月后，这样的结果就是未按照内部控制制度来行使职责，未及时更新固定资产台账，所以为以后的盘点工作留下了很多隐患和缺陷。
公司固定资产的实际管理中存在两个缺点，首先就是固定资产的编号虽然列示在了固定资产的标签上，但是在管理员的台账上却没有固定资产的编号，只有资产的型号或者名称而已。这样一个小小的漏洞却给盘点工作带来很多的麻烦，每一次整体盘点工作时，我们不仅要在实地盘点中记录固定资产的编号，还要将固定资产的特征，名称甚至规格和型号都一一列明，然后再与台账慢慢对应起来，由于集团公司规模较大，这样的后果就是严重的降低了盘点工作的效率，也容易出现差错。因为某些工程用的固定资产型号规格比较复杂，非常容易导致盘点人员混淆，有时候还要咨询专业人员。所以我们应该立刻修正这个漏洞，将固定资产分门别类的进行统一编号，虽然开始时候工作量比较大，编号设计比较繁琐，但是却为以后的工作带来了很大的便利。然后就是部分的固定资产的标签已经脱落或者丢失，也存在着固定资产进场后就直接应用，未及时贴上标签的情况。这部分固定资产的存在也给盘点工作带来了不小的麻烦。
这些工作上的漏洞和缺失，都是可以用内部控制体系来杜绝和防止的。固定资产采购后，不仅财务部门要分门别类的登记入账，采购部门包括使用部门也要用相同的分类编号登记入册，及时记录使用情况，定期与财务部门对账，了解自己使用的固定资产状况如何，定期检查固定资产的状况，并在登记薄上一一注明检查的日期和检查的结果，出现的小问题要及时解决，免得为以后的工作留下麻烦。
3.2.2 资金管理存在着缺陷
没有规定备用金的使用限额以及各级领导的批准权限，这些都没有明确的书面规定，所以在实际工作中的灵活度很大，存在着很大的道德风险。
集团各个分公司之间资金调拨的管理也存在问题，资金调拨没有合理的审批流程，对于申请资金所需要的材料证明要求也不明确。很多时候由于事情比较急，需要资金的数目比较大，所以分公司的经理都是求助于集团总部，集团也会在各个分公司之间进行权衡，然后暂时调拨部分资金来处理问题。这样做的优点是灵活度大，比较适合处理突发事件，也能体现公司整体实力。但是没有科学合理的审批流程，大部分的资金调拨靠的是集团管理者的个人信誉和个人魅力，这存在着很大的隐患。公司应该着手设计科学合理的资金调拨流程，分为一般资金调拨流程和特殊情况下的资金调拨流程，满足不同业务的需求，并对责任人，担保人和后续负责跟踪的经办人进行详细的职责规定。
对应收账款的管理，包括对员工个人借支款项的管理存在很大的缺陷。在对应收账款的管理中，没有科学合理的应收账款的账龄分析表，这样也就无法针对账龄较长的应收账款制定有效的催缴程序和有针对性的催缴方法。这些情况的后果就使产生坏账的几率大大增加了，不利于公司对现金流的有效利用和有效管理。在针对个人借支款项的催促收款管理中，目前财务部都是采取口头电话形式来进行催缴，没有制定对应的制约机制，欠款人的还款灵活度加大了，虽然是内部员工，坏账发生的几率不大，但是对于公司资金流的占用情况还是影响了公司的日常经营管理。
3.2.3 公司成本控制较弱
力旺集团有限公司目前阶段都是以销售楼盘为公司主要经济业务，是以销售额为导向的公司发展策略。这样的策略安排也使得公司很多部门管理者和员工都把销售看成是最终目标，而忽视了如何节省日常管理的成本费用。所谓开源节流，公司的大部分精力都忙于如何来开源，如何获得更高的销售业绩和销售总额，这样就把很少的时间和精力投入到如何更好进行成本控制。例如在招待费用的报销流程中，员工将招待费用准备好的报销单据交给部门经理签字，由于销售工作难免会招待客户，打通人脉，一般情况下经理不会拒绝这样招待费的报销，如果拒绝难免会打消员工工作的积极性。部门经理签字后交给财务部门人员核查，财务部门仅仅核查的是票据的真实性和有效性，并不会核查这个招待费用的合理性，所以也会认可同意。部门经理加上财务部门的审核同意后，一般总经理也会签字，而不会详细的询问核查。
但是随着公司规模的壮大，项目部数目的增多，这样看似金额很少的招待费用，每年的支出也会吞噬掉很多的利润。我们总结了一下原因，公司对成本控制没有足够的重视，对相应的管理工作和审核工作没有做到位。这些因素给公司的成本计划，成本管理和决策造成了错误引导。公司对成本控制缺乏全面的掌控性。公司对于成本控制的管理工作仅仅关注在表象上，例如招待费用票据真实性与金额上，没有人员和制度来进行具体细致入微的分析，例如招待是否合情合理，招待场所的选择上，招待规格的制定上，这些都可以在总量上给予严格限制，从而达到节约成本的目的。
相关内部控制制度的不健全导致公司成本控制无据可依，操作难。公司现阶段缺乏有关成本控制的统一规范制度，对下属各个分公司也缺乏统一的监控管理，总公司对下属项目经理部的成本管控更是失控状态，只能依靠各个分公司来进行总量控制。这样的后果就是成本控制无法可依，成本费用自然大幅度上升。
3.2.4 施工过程控制存在漏洞
施工合同管理的缺陷。力旺集团大部分的施工合同都是由项目经理部的管理人员负责，由于此类合同的专业性比较强，所以集团公司对于施工合同中的一些约定也不太清楚。这样存在着一个风险就是在项目建设的过程中，一旦出现问题，那么部门与部门之间，员工与员工之间会互相推卸责任，最终导致了项目进度的延迟，公司经济利益的损失。例如，在一些施工合同中，约定了电梯的品牌和价格，在型号和其他规格上面都没有进行详细的介绍，使得一些施工企业利用这一个漏洞，安装的是这个电梯品牌的旧型号来节约自己的成本，导致了公司的损失。这类电梯不仅在性能上大打折扣，由于是旧型号，在今后的维修和保养上也存在着很大的困难。所以我们要完善自己的施工合同管理，集团公司与项目经理部共同完成。
项目预算管理的漏洞。力旺集团重视在预算范围内的成本费用情况，而忽视了在项目建设中的过程管理和控制，所以在项目建设过程中，项目部的随意性很大，在实施过程中已经大大的超过了预算的范围，而这类现象不能在发生的过程中及时的发现和阻止，只能是在项目年度决算时暴露出来，亡羊补牢。
但是如果财务部严格控制资金流动，按预算进行过程控制和管理，由于施工期间情况复杂多变，没有资金来及时的解决问题，耽误了施工进度，延长项目完工时间，那么公司的损失会更大，所以也不能从根本上解决这个问题。
完善工程进度管理。公司为了工程项目的顺利实施，应该在工程施工前期进行合理的预算，并计划好工期安排和进度安排以及应对突发事件的处理机制。
在施工进度管理过程中，除了有特殊情况发生，一定要按计划好的工期保质保量的完成项目，按合同办事，按规章制度办事，避免与施工方产生不必要的麻烦。
完善现场签证管理。现场签证管理是施工过程中重要环节之一，是一线员工在施工现场监督和指导施工单位按图纸施工，使用合同约定的物资材料。然后根据每完成的节点给施工单位进行现场签证，双方签字确认后留档，以便今后的查询。但是公司忽视了现场签证管理，很多一线的员工也没有足够的重视，导致了很多工程没有及时的签证或者许多签证单据的丢失。如果没有现场签证作为证据，那么如果今后出现问题，例如商品房延期交付，那么公司都会受到牵连。
3.2.5 采购模式不健全
公司总部对项目部的采购没有统一的管理。各个项目部都有采购物资的权利，也可以进行采购合同的签署，在公司只需要将采购合同备案。因为合同的签署以及具体的履行情况都是由分公司自行负责的，那么在日后若出现和合同相关的法律纠纷也都由各个分公司自己处理解决，与相关外部人员发生争执时也都自行解决。但是如果矛盾不能妥善处理，往往会出现外部供应商将总公司一同告上法庭，如果分公司没有能力支付相关款项的赔付，那么这个损失只能由总公司来买单。这样的风险是因为总部将采购合同的权力都放权到各个分公司，没有进行统一的管理和控制，出现问题的时候不能及时解决。
没有统一采购机制。如果一些物资的采购是总公司统一采购，那么整体需求量会很大，价格自然也优惠不少。但是现阶段的状态就是各个分公司自行采购，无形之间导致了采购价格相对偏高，增加了集团公司的采购成本。
集团公司也没有建立起先进的信息化采购系统，由于房地产开发企业采购物资数量大，品种多，采购的种类非常杂乱，采购次数较多的时候很容易产生管理上的混乱和保管上的困难。再加上很多物资都是在项目具体实施过程中才发现短缺的，需要及时填补以防止耽误工期进度，所以很多项目部经理绕开分公司的采购部门，自行采购。
在采购过程中，信息的传递和分享不足。由于各个项目部分布比较分散，所以很多物资采购都是自行分散来进行，有时候很多物资都是在一家供应商处采购，但是价格却千差万别。很多项目部还高价在别处买了其他项目部多余出来的物资，这样在无形的情况下增加了集团采购成本。项目部之间应该定期举行采购物资的碰头会，将物资采购价格进行共享，统一选择供应商，这样有效的信息传递和沟通不仅能提高供应商的服务质量，也能加强员工的合作精神，为集团采购业务节约成本费用。
3.2.6 供应商管理不科学
各个分公司的管理者一直认为现阶段的市场是买方市场，供应商有很多家，竞争激烈，很多供应商都是主动找上门来游说开发企业，所以没有必要浪费成本去做维护供应商的工作。这样的观念使得很多分公司都没有长期固定合作的供应商，这样多变的供应商很难与公司产生信任感，也就很难保证每一次采购的物资都是价格低，质量高，服务好的产品。合作观念上的淡薄造成的后果就是每一次物资采购都需要专门人员出去考察，然后再重新的谈判，这样的供应商管理成本太高，在出现突发事件的时候也找不到可信任的供应商合作伙伴，孤立无援。
公司在长期的采购过程中大多是用经验来管理，没有形成一套系统完整的供应商管理体系。各个分公司分散采购，采购人员过多，采购总量不大，在供应商投标的时候，公司很难去收集每一个供应商的实际情况，如供应商的公司规模，财务状况及产品的生产能力，质量状况，服务信誉等等重要的信息，而仅仅是比较价格上的差异。这样的供应商管理很难达到最优化，甚至会出现同一个供应商同一种物资但是不同价格的状况。
公司的管理者没有认识到维护一个固定可信任的供应商，比重新开发一个新的供应商成本要低很多。企业在每一次的采购过程中，与供应商的联系仅仅是买和卖的关系来进行合作，没有制定科学合理的供应商选择体系，没有考察供应商的企业规模，产品价格，产品质量及客户评价，然后用多个维度来分析供应商，也没有意识与优秀的供应商建立战略合作伙伴关系，提升双方的竞争优势。没有建立供应商的维护系统，与供应商进行沟通交流很少，不能及时了解市场行情变化及物资发展状况。
没有科学的供应商管理评价体系。使得供应商的管理过程中个人感情因素占了大部分，没有综合评价供应商技术水平，服务水平的评价体系，也就不能客观理性的选择供应商。
3.3 内部控制监管不到位
内部控制监管不到位是内部控制制度不能有效实施的重要因素，这个问题的成因比较复杂同时牵扯到的部门和人员也是最多的，我们可以从下面几个方面着手进行分析。
3.3.1 内部审计职能弱化
内部审计是指在公司内部针对公司各种经营管理活动和控制体系有效性所进行的一项独立的评价活动。内部审计是独立于各个被审计的单位及部门，由内部审计部门和内部审计人员来行使职责。内部审计的目的是检查公司战略目标完成情况，是否遵循公司的制度和政策，公司资源是否有效利用，内部控制体系是否有效等等。内部审计活动是公司内部控制体系中不可或缺的一个要素，是内部控制监管的主要组成部门，也是检验内部控制制度本身有效性的重要手段。
目前，力旺集团的内部审计职能严重弱化，不能准确的评价财务会计信息和各个分公司的绩效考核情况。内部审计部门的职能在很大程度上受公司管理者主观态度的影响。公司管理者现阶段只强调了内部审计部门的监督职能，开展财务审计工作和制度有效性评价工作，忽视了内部审计部门的服务职能，没有对公司的经济效益进行必要的审计，也没有对内部控制体系建设进行评价。
这样观念上的不足也导致了内部审计职能的弱化。
3.3.2 内部审计部门缺乏独立性
对内部控制有效性的评价和内部控制实施过程中的监督主要由内部审计部门来完成，公司设立了内部审计部门，但是在行政级别上没有在董事会下设立，而是隶属于财务部门，而财务部门作为职能部门，受总经理和其他副总直接领导。这样使得内部审计部门在行政级别上没有其应该具备的独立性。这样的行政级别安排使得内部审计人员在对其他职能部门进行审计工作时独立性较差，做什么事情都要其他职能部门配合才能完成。发现问题也不能及时解决，致使审计部门的人员积极性不高，本来审计工作就是找缺点，所以这样的安排使得公司内部审计工作难以开展起来。
与此同时，由于内部审计部门还要对公司领导负责，任何事情都要请示了领导才能采取下一步的措施，这样的审计工作大多是流于形式，并没有真正的起到监督管理的作用。缺乏独立性的审计部门大部分的职能就是对公司的财务进行审核，根本就无权对公司管理层进行监督，那么公司管理层决定的事情也就没有了监管机构来进行审查，导致内部审计部门形同虚设。
3.3.3 监督职能交叉
职能的交叉是一把双刃剑，有人认为职能交叉是双保险，每一件事情都有两个或者两个以上的人来审核批准，万无一失。但是表面上看起来合理的东西，在实际工作中却是另一个样子。职能交叉在现实中最常见的表现就是，每个人都可以管，每个人又都可以不管。例如在供销合同的制定中，采购人员根据实际情况来更新合同，然后采购部门和使用部门共同进行审核，最后由总经理签字。这样看似合理的安排，在实际工作中，很少有使用部门来审核供销合同，由于这个职责采购部门也可以兼任，而合同又是采购部门员工制定的，所以大部分的情况下就是采购部门自己更新合同后根本就没有进行二次审核，直接报给总经理。表面上看是有很多部门共同来监督，但是实际上无人问津。
3.3.4 内部控制监督管理人员的专业技能有待提高
力旺集团有限公司成立审计部门时，审计部门的人员大多都是从财务部门或者其他部门直接调转过去，这些人员大多只熟悉自己工作过的领域，根本没有接受过系统的审计业务相关培训和审计专业知识的学习。审计工作也都是以事后检查为主，出现问题后才进行监督，很少对项目管理工作进行前期审计和过程审计。再加上成立之初并没有统一成型的业务流程体系来指导工作，也就不能对内部控制进行有效的监督和纠正。另外由于来自集团总部的支持不够，内部审计人员在各个分公司很难开展工作，各个分公司往往走个形式，开个例会报告下大致情况，很难发现有价值的信息，即使发现了问题，由于支持不够，也很难可以妥善解决，所以长期以来内部审计人员的工作积极性不高，稳定性也很差。这几年的内部审计人员已经更换了几批，导致了内部审计工作没有连续性。由于不同的审计人员采取的方法不同，这么多年也没有形成一套成熟的内部审计机制，所以急需要加强内部审计人员的专业知识和审计技能，保证工作的稳定性和连续性。
3.3.5 重视监督而忽视管理
内部审计作为内部控制监督机制的重要组成部分，除了监督职能之外还有一项更为重要的工作就是改善经营管理，提高经济效益。但是在公司内部审计的实际工作中，这样一项重要的管理职能被长期忽视了。内部审计工作的稳定性和有效性，其关键点就是是否加强了企业内部管理，提高经济效益上。在公司的内部审计部门一直强调检查错误，纠正弊端，这仅仅是事后监督，忽视了关键的管理职能。这样片面的认识使得内部审计人员在工作当中，一直体现了自己作为监督者的身份，在对待被审计部门的时候，往往让对方感觉有上级对待下级的傲慢态度，认为被审计部门应该无条件的配合审计工作，有时候还会提出一些过分的要求影响了被审计部门的正常工作，引起不满。审计人员认识上的偏差会影响整个审计部门的形象，一些比较激进的被审计部门常常表现出不配合的态度，不及时的给内部审计人员提供资料，不正面回答内部审计人员的问题，有时候还会以各种借口避开审计人员，这样使得审计工作难以开展，更别说有效监督了。
3.3.6 监督机制不健全
力旺集团在内部审计的职能发挥上做得不到位，在对待实际的内部审计工作上，业务处理流程设置比较简单和笼统，内部审计的工作侧重点也集中在会计账目和相关指标的完成情况，而在检查控制，评价内部控制制度有效性和集团各个部门以及分公司的运营效率效果上，没有发挥出内部审计工作应该有的作用。力旺集团只有内部控制制度，没有一套成型的内部控制监督机制和评价体系，结果就是内部控制在实际工作当中流于形式，流于表面化，并没有融入到企业日常经营管理中。
监督机制是用来评价公司内部控制有效性的重要活动，这套机制对公司内部控制体系的整体运行状况进行监测，在过程中评价内部控制设置和运行的有效性，发现问题及时处理。内部控制环境，内部控制活动，风险管理，内部控制信息沟通都是与企业日程生产经营管理活动相融合，保证日常管理工作有效运行的。但是内部控制监督机制是独立于各项生产经营管理活动的，在监督机制中一定要确保这项机制的运行不能影响正常的生产经营。
按照内部审计活动进行的频率，可以将监督机制分为持续监督活动和个别评估活动。持续监督活动一般是由公司各个职能部门和各个分公司在日常生产经营管理过程中，对各自执行内部控制体系是否符合制度要求和执行有效性来进行监督检查和评价，这是一种自我内部控制监督的方法。持续监督活动也是内部控制监督机制中最重要的活动，这种活动的执行有效性越高，公司的个别评估活动就越少。公司的个别评估是指定期的对集团公司整体内部控制体系的运行进行评价分析，这样的评估活动的特点是时间长，内部审计人员多，范围广，是一种成本较大的监督活动。
力旺集团在持续监督活动和个别评估活动做得都差强人意。首先在持续监督活动中，由于内部控制体系建设的不健全，各个职能部门与各个分公司各自为政的现象比较多，所以在日常经营过程中间，管理层和基层员工将重心都放到产生直接效益的销售和项目建设上来，忽视了内部控制在日常管理中的应用，自然也没有用内部控制监督机制来严格约束自己的行为。因为员工在意识上还没有重视内部控制监督机制的作用，大家都认为只要我们的业绩完成的好，就是成功的。而在个别评估活动中，由于房地产业务的复杂性，每一次的个别评估周期都非常长，耗用的人力和财力也逐年提高。各个分公司的职能部门都是由子公司的总经理直接管理，而子公司的总经理在行政级别上又与内部审计部门平级，所以子公司的职能部门多数都以正常工作为托辞，对内部控制监督检查工作采取不合作的态度，导致了个别评估活动进展缓慢，收获也少。
3.4 内部控制信息沟通渠道受阻
沟通创造价值，沟通创造效益。有效的沟通是公司正常运营的重要前提，这里面所涉及不仅仅是公司内部的沟通，还有对外的沟通。力旺集团在沟通上出现了问题自然会影响到内部控制制度的有效性。
3.4.1 信息沟通渠道不畅
公司的管理活动可以分为计划，组织，协调和报告等四项活动，而管理者在进行这几项活动时，离不开信息的沟通和反馈，信息交流从始至终都是最基本的支持要素，毫不夸张的说，企业所有的经营管理活动都离不开信息沟通。
信息沟通是一切管理活动的基础，信息沟通反馈的能力和水平正是一个合格管理者管理水平的重要标准。这些信息不能孤立的存在，必须要用某种形式在特定的时间里及时的传递到使用这些信息的部门或者员工那里，我们把这种信息传递的过称叫做沟通，良好的沟通可以把一项复杂的指令准确无误的传递到使用者那里，从而帮助使用者完成工作。而信息沟通的有效性和及时性则表现为信息沟通渠道畅通与否。
公司各个职能部门和各个分公司之间各自为政是普遍现象，各自的业务活动也不公开进行，只有在业务有交叉的时候才进行交流。而由于房地产开发工作繁琐，信息部门和职能部门的沟通交流机会也不多。只有在召开工程例会或者年度会议时，才能进行简短的工作汇报和信息交流。这样单一的信息沟通渠道已经影响了信息沟通的质量，有些过时的信息价值大打折扣，很多信息也已经失真。在公司日常经营管理中，我们常常提出要提高员工的执行力，可从根本上讲，执行力只是沟通力的一个外在表现形式，没有沟通就没有理解，没有理解就没有信任，没有信任就没有合作。一个缺乏合作的团体根本就没有高效执行力，也无法谈团队建设和团队精神。
信息沟通渠道较少,沟通障碍较多。公司中有两种重要的沟通形式，一个是从上到下的沟通，既从管理者到基层员工的沟通。另一个是从下到上的沟通，就是基层员工到管理者的沟通。这两种沟通形式都出现了一些障碍，比如在开会的时候，往往是管理者一言堂，发号施令，而基层员工在会议中大多是不敢说也没人让说，久而久之就是在会议上不愿意说。
信息传递过程中存在失真现象。由于房地产开发企业的业务特点，工程的流动性大，项目具有分散性和临时性的特点。近几年公司在省内多个项目同时开发，且很多项目经理部和集团总部地理位置较远，而集团总部的职能部门众多，而公司信息化的程度不高，结果就是信息处理技术比较落后，信息传递不及时，项目部与集团总部之间，各个项目经理部之间，各职能部门与项目经理部之间都存在着这样的问题，信息失真的现象很严重。内部控制体系由于缺乏有效的信息沟通渠道，管理者和员工的沟通交流出现了障碍，影响了内部控制的实施和有效性。
3.4.2 不重视信息沟通的管理
公司管理者没有认识到信息沟通建设的重要性，在意识上也没有重视公司信息沟通的管理，没人去收集和分析市场环境的变化信息，例如竞争对手的状况，房产消费者的需求导向，市场竞争力如何等，而只是被动的接受客观环境的变化，导致不能及时作出合理的反映。由于集团总部没有重视信息沟通建设，各个分公司也只是忙于处理自己的项目开发管理和销售工作，没有注重外部市场变化。从内部信息沟通建设上，集团总部和各个分公司也没有重视内部信息的收集和整理，对于一些业务没有一个成体系的分析报告，可行性分析报告也都是定性分析，而各个员工也只是完成本职工作，没有内部控制沟通体制来约束和管理信息沟通，造成了企业内部职能部门，员工和外部单位出现了信息的失真。
3.4.3 没有建立有效的内部信息沟通渠道
没有建立有效的内部信息沟通渠道，缺乏与员工进行有效的沟通，这样造成了部门员工对公司没有认同感。而集团总部与各个分公司的沟通大多局限在各个分公司总经理及副总层面上，对于分公司的各个职能部门缺乏内部信息沟通。而各个分公司的职能部门认为集团总部的对应职能部门不能提供很好的工作支持和可行性强的建议，而集团总部职能部门的部分建议不被采纳后，觉得自己多此一举，多一事不如少一事。这样的现象久而久之就导致了总部和分公司职能部门之间信息渠道的阻碍。在内部信息沟通建设中，公司没有相关文件的下发和传阅制度，在各类文件的信息管理和传递中也缺少明确的规定，这样使得员工不能准备及时的收集内部相关信息，也就加大了信息失真的风险。
3.4.4 没有建立有效的外部信息沟通渠道
公司与外部信息的沟通较弱，获取信息的渠道比较窄，对兄弟公司的先进成功经验学习有限，对于竞争对手的具体情况基本不了解。公司没有较好的完成信息披露，对于重大影响的信息也没有积极主动的披露。在建设公司网站的时候，对于公司房地产项目现状介绍不多，信息滞后严重，对于房地产现阶段的项目进展状况介绍不多。没有建立与客户的交流平台。这些都导致了在对外信息的沟通上出现了问题。
3.4.5 公司信息系统建设滞后
集团总部和各个子公司的系统没有实现自动连接，所以在集团公司的网站上没有渠道获得各个分公司的相关信息。在集团的内部，各个分公司所采用的系统已经统一化，但是各个子系统确是相互独立的，系统与系统之间的信息传递还需要手工操作，信息化程度不高。而且各个系统之间的独立运转也无法进行相互监督和检查，无法建立有效的信息沟通。
需要加强集团公司和各个分公司的系统维护，由于各个系统相互独立，所以在维护时候需要到各个分公司的主机上进行操作，成本较大，时间也长。而且现阶段的公司系统存在着诸多隐患，例如存在多个系统操作员共用一个登陆账号的现象，这样的漏洞使得系统出现问题时无法问责，无法查明是谁登陆的系统导致了差错。系统的权限设置也存在隐患，系统管理人员的权限设置过大，甚至可以导致系统整体运行失效。
集团公司有关系统备份的规章制度非常笼统，例如系统什么时间定期备份，系统如何备份，系统还原时候的时间节点是什么，备份后的系统资料如果保管等等都没有明确的规定，这样就使得操作人员有很大的随意性，也增加了集团公司的风险。
集团公司在信息系统建设方面存在的滞后现象，增加了内部控制体系的运行成本和监控成本，内部审计人员在年末或者定期抽查时，需要审计人员全部都到各个子公司的现场主机中进行系统的审计，费时耗力。
