摘 要
我国企业采用多元化经营已有几十年历史，目前国内上市公司的多元化程度较高。在20世纪80、90年代，多元化经营在国内曾被看作是盲目型和投机型经营。
随着企业的不断经营实践和对多元化经营理解的加深，多元化经营被许多企业上升到公司战略层面，多元化战略目前已经成为很多国内知名企业选择的一种发展战略。
力帆实业（集团）股份有限公司作为一家曾经优秀的上市民营企业，同样选择了这一发展战略，并进行了多年的多元化战略发展尝试和实践。它曾涉及到的多元化业务板块包括发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、酒饮类等，并取得了一定的经营成果。其主营业务为摩托车制造业务，面临的市场环境和政策多变，与经济增长有一定的相关性和周期性。随着国内政策环境和国民经济发展的变化，原主营业务市场萎缩，伴随国内外市场竞争加剧，给力帆集团的发展带来了很大的挑战。企业急需实现跨越转型，寻找新的利润增长点。于是，力帆实业（集团）股份有限公司决定选择多元化战略，并最终确定了进军汽车整车制造业务的战略决策。然而面对汽车行业更为复杂的外部形势以及越来越激烈的市场竞争环境，力帆实业（集团）股份有限公司的多元化发展存在比较严重的问题，需要更加合理地制定战略规划，更好地实施和优化自身的多元化战略。
本文的研究对象为力帆实业（集团）股份有限公司，成立于1992年。2010年，力帆实业（集团）股份有限公司在上海证券交易所成功上市，是中国首家上市A股的民营乘用车企业。汽车业务作为其多元化发展战略板块，是力帆集团投入巨大资金、人力和技术作为重点发展方向的一项战略业务。本文涉及到的具体研究内容即力帆实业（集团）股份有限公司（以下简称力帆集团）的摩托车业务板块、汽车业务板块，及其他非主营板块的多元化业务。
本文首先从企业发展战略的角度出发，介绍力帆集团概况与企业的多元化经营现状，对力帆集团现有的摩托车、乘用车整车制造两大产业及其他业务进行分析和定位及规划；接着运用理论和实践相结合的方法，主要以战略管理理论、多元化战略理论为研究的理论基础，采用文献研究法、现场调研法、理论分析法等多种研究方法，综合运用外部环境分析、内部资源和能力分析、波特五力模型、SWOT战略工具开展力帆集团外部环境和内部条件分析，找到企业的威胁和机会及对策；然后运用波士顿矩阵分析工具及其它分析方法，对力帆多元化战略中出现的主要问题开展原因分析，找到其多元化战略失误的根本原因；最后指出发展方向和改进措施，提出符合企业发展实际的多元化战略发展和完善建议。
通过本文的分析研究，认为在力帆集团在企业多元化发展过程中，多元化战略会出现各种失误和问题，要避免企业的多元化战略出现偏差，在开展多元化业务选择阶段，企业应建立科学的评估方法；企业应制定有效的市场对策，做好成本管理，提升产品市场占有率；还应增强企业多元化中的核心竞争力；发挥自身长处，强化主营业务，以强势板块带动新业务板块。本文通过研究整车制造行业的重点企业力帆集团的多元化发展战略，探求一种整车制造企业实现适度多元化、合理多元化的一般途径，为同行业其他企业的多元化发展战略的制定和优化提供一定的借鉴作用。
关键词 ： 力帆集团 多元化战略 摩托车制造 汽车制造。
ABSTRACT
China's enterprises have adopted diversified management for decades. Atpresent, the degree of diversification of domestic listed companies is relatively high.
In the 1980s and 1990s, diversified operation was once regarded as blind andinvestment operation in China. With the continuous operation practice of enterprisesand the deepening understanding of diversification, diversification has been promotedto the level of corporate strategy by many enterprises. Diversification strategy hasbecome a development strategy chosen by many domestic well-known enterprises.
Lifan industry (Group) Co., Ltd. as a once excellent listed private enterprise, hasalso chosen this development strategy, and has tried and practiced the diversificationstrategy for many years. It has made some achievements in diversified business,including real estate, liquor, football, engine, etc. Its main business is motorcyclemanufacturing business, facing the changeable market environment and policies,which has a certain correlation and periodicity with economic growth. With thechange of domestic policy environment and national economic development, themarket of main business has been shrinking, and awesome competition has beenbrought to the development of Lifan Group. Enterprises are in urgent need of leapingtransformation and looking for new profit growth points. Therefore, Lifan Industrial(Group) Co., Ltd. decided to choose the diversification strategy, and finallydetermined the strategic decision to enter the automobile manufacturing business.
However, in the face of the more complex external situation and more and more fiercemarket competition environment of the automobile industry, there are seriousproblems in the diversified development of Lifan industry (Group) Co., Ltd. we needto make more reasonable strategic planning, better implement and optimize our owndiversified strategy.
The research object of this paper is Lifan industry (Group) Co., Ltd., which wasestablished in 1992. In 2010, Lifan industry (Group) Co., Ltd. was successfully listedon the Shanghai Stock Exchange. It is the first private passenger car enterprise to list a shares in China. As its diversified development strategy, automobile business is astrategic business that Lifan Group has invested huge capital, manpower andtechnology as its key development direction. The specific research content involved inthis paper is the motorcycle business section, automobile business section of Lifanindustry (Group) Co., Ltd. (hereinafter referred to as Lifan Group), and the diversifiedbusiness of other non main business sections.
From the perspective of enterprise development strategy, this paper firstintroduces the general situation of Lifan Group and the current situation of enterprisediversification, analyzes and plans the existing two major industries of motorcycleand passenger car manufacturing and other businesses of Lifan Group, and then usesthe method of combining theory and practice, mainly based on the theory of strategicmanagement and diversification strategy Based on the analysis of externalenvironment, internal resources and capabilities, Porter's five forces model andSWOT strategy tools, this paper uses literature research, field research, theoreticalanalysis and other research methods to analyze the external environment and internalconditions of Lifan Group, and finds out the threats, opportunities andCountermeasures of the enterprise. Then, it uses Boston matrix analysis tools andother analysis methods to analyze the external environment and internal conditions ofLifan Group Finally, it points out the development direction and improvementmeasures, and puts forward the diversification strategy development and improvementsuggestions in line with the actual development of the enterprise.
Through the analysis and research of this paper, it is considered that in theprocess of diversification development of Lifan Group, there will be all kinds ofmistakes and problems in diversification strategy. To avoid deviation indiversification strategy, enterprises should establish scientific evaluation methods inthe selection stage of diversified business; enterprises should formulate effectivemarket countermeasures, do a good job in cost management, and enhance productmarket share We should also enhance the core competitiveness of enterprisediversification, give full play to their own strengths, strengthen the main business, anddrive the new business with strong plate. This paper studies the diversifieddevelopment strategy of Lifan Group, a key enterprise in vehicle manufacturingindustry, and explores a general way for vehicle manufacturing enterprises to achievemoderate diversification and reasonable diversification, so as to provide somereference for the formulation and optimization of diversified development strategy of other enterprises in the same industry.
Key words : Lifan Group's diversified strategy, motorcycle manufacturing automobile manufacturing。
第一章 绪论
1.1、 研究背景及意义。
力帆实业（集团）股份有限公司作为整车制造企业，从原本的摩托车行业开始进入到汽车市场的竞争中，经过近些年积极努力的发展，虽然取得了一些成果，但在其多元化战略实施中，表现出了重大的决策失误，导致企业出现严重亏损。
根据力帆实业（集团）股份有限公司公布的2020年半年度报告显示，1-6月力帆股份实现营业收入15.84亿元，亏损25.95亿元。而且，半年报合并资产负债表显示，力帆总负债达167.71亿元，净资产大幅下降仅剩1.07亿元，这些大量亏损主要由汽车业务板块产生，对后续生产经营活动产生重大不良影响。目前，力帆股份在A股已更名*ST力帆（股票代码：601777）。
从入选中国企业 500 强，A 股上市走向巅峰，到大幅亏损面临破产清算，反差可谓十分巨大。早些年力帆集团发展一路向好，在摩托车行业中的成功为世人有目共睹，走向衰退的转折点在于力帆进军汽车行业。虽然力帆步入汽车行业是时代浪潮所致，抓住机遇力帆也可以成为下一个长城汽车，但需要结合企业自身特点制定相关的战略规划。且摩托车行业与汽车业看似有相关性，但是行业相关程度却较低，企业在进入新行业前如果没有一定的积累，且多元化战略开展不当的情况下，会给企业带来很大的经营风险。汽车行业作为力帆集团重要的多元化业务板块，多元化战略没有带来企业更大的成功，但多元化经营并非一定是导致企业走向衰退的原因，需要进一步开展研究分析。
随着越来越多的企业对多元化认识不断加深，多元化经营被上升到公司战略层面，战略管理观念在企业中的普及和应用，企业通过运用战略管理的理论和模型，进而制定适合本企业的多元化发展战略势在必行。但是，目前理论层面上对企业多元化行为的研究还不够深入，国内企业在采用多元化战略时遭遇了一定的挫折，企业无法正确判断是否应该采取多元化战略、如何实施多元化战略，以致部分企业不敢多元化扩张，部分企业盲目开展多元化战略，导致拖累主业，造成重大经营损失。部分企业陷入多元化决策焦虑中，虽然企业对多元化认识在不断的加深，但依然不可避免的陷入多元化的误区，企业对自身的战略发展方向、如何适度开展多元化有很多困惑。用战略管理的思维来研究某一具体企业在多元化方面的发展，通过运用战略管理的理论与模型，分析企业自身的实际情况，最终给出相关策略实施与建议有其现实意义。
力帆集团的多元化经营主要有摩托车制造业务、汽车制造业务，及其它非主营的多元化业务板块。对于力帆这类大型集团企业来说，如何合理的实施多元化，优化多元化战略，科学的对各业务板块开展分析和评价，是企业科学的进行产业板块选择，合理实施多元化的有效方法。本文通过研究力帆集团的多元化发展战略，利用力帆集团各业务板块的实际生产经营数据，对力帆的多元化战略发展情况进行深入分析，并提出较为合理的完善与改进方案，帮助企业能清晰的分析、定位以及评价企业自身的各个业务板块，从而帮助企业明确未来的战略发展方向，为企业后续多元化战略发展提供了有效途径。
同时，力帆作为国内民营企业的缩影，对力帆在企业经营中多元化战略的决策失误开展分析，并从中吸取经验教训为相关企业提供借鉴，有一定的研究价值。
本文通过对力帆集团开展多元化战略的演变和实践活动存在的重大问题进行分析、归纳和总结，分析出现问题的原因，提出符合企业发展实际的多元化战略对策，可对其他相关公司多元化战略的开展具有一定的借鉴作用。
【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】
1.2、研究内容和思路
2、多元化战略及其相关理论综述
2.1、国外多元化战略研究历程
2.2、多元化战略概念与内涵研究
2.3、多元化战略类型及其内涵
2.4、多元化动因分析理论
3、力帆集团公司概况
3.1、企业发展概况
3.2、主要业务板块情况
3.2.1、汽车制造板块
3.2.2、摩托车制造板块
3.2.3、其他业务板块.
4、力帆集团公司外部环境与内部条件分析
4.1、外部环境分析
4.1.1、国内产业政策与市场发展环境
4.1.2、国际市场环境分析
4.1.3、行业竞争状况分析
4.2、内部条件分析
4.2.1、企业主要资源
4.2.2、企业关键能力
4.3、汽车与摩托车板块SWOT分析
5、力帆集团多元化战略主要问题与改进方案
5.1、多元化业务板块配置问题
5.2、多元化业务选择主要问题
5.3、多元化业务成本较高问题
5.4、产品市场占有率偏低问题
5.5、核心技术缺失或被稀释问题
5.6、主营业务定位模糊问题
5.7、多元化战略改进方案
6、 力帆集团多元化战略调整建议
第七章 结 论
本文以力帆集团为研究对象，结合企业多元化战略相关理论，对力帆集团的多元化发展历程进行了阐述。在研究过程中，使用了战略分析工具和科学的方法，对力帆集团开展了波士顿矩阵分析、外部环境分析、内部资源与能力分析、SWOT分析、波特五力模型分析等。通过上述分析和总结，具体得到以下结论：
（1）通过研究发现，力帆集团实施的是非相关多元化战略，其业务单元包括摩托车业务、汽车业务、足球、期货、媒体、房地产、酒类、矿泉水等。通过对其进行波士顿矩阵分析发现力帆集团业务板块众多，但没有明星业务，汽车业务是问题业务，足球、期货、媒体、房地产、酒类、矿泉水是瘦狗业务，摩托车业务是金牛业务。
（2）对力帆面临的产业政策环境、市场环境、国际环境等外部环境开展了详细的分析，并通过五力模型分析得出：力帆汽车相对行业内竞争对手处于劣势地位、尚无替代品的威胁、过高的行业壁垒导致潜在竞争者对力帆不构成威胁、优质汽车零部件供应商对于力帆有较强的议价能力、购买者的议价能力较强的行业竞争力现状。
（3）使用SWOT模型对力帆的外部环境、内部环境开展分析，明确主要机会与威胁、优势与劣势。汽车板块：主要机会是汽车市场处于高速增长期，威胁是行业竞争加剧，优势是较完善的国内外营销渠道，劣势是缺乏汽车核心技术；摩托车板块：主要机会是摩托车市场正在复苏，威胁是通路车市场萎缩，优势是具有核心零部件研发能力，劣势是缺乏中高端技术产品。
（4）对于力帆多元化战略主要原因和问题进行分析，并提出相应的战略改进方案。提出建立科学的多元化业务评估方法、提升多元化业务成本管理水平、提升产品市场占有率、增强相关多元化的核心竞争力、强化摩托车主营业务，强势板块带动新业务板块的改进建议。为类似相关企业提供借鉴和参考。
（5）给出基于力帆多元化战略现状的出路与选择：终止多元化战略，彻底转型专业化战略。提出放弃足球、期货、媒体、房地产、酒类、矿泉水业务、逐步退出汽车业务、回归摩托车主营业务，转型专业化战略的建议。
多元化战略没有对错之分，取决于企业具体是如何开展多元化，没有一成不变的模式，有成功的企业也有失败的案例。个人的认识是，在各行业中既有一定的规律可以摸索，也需要根据市场环境和企业自身状况进行调整，找到最适合的发展路线。本文通过对力帆多元化战略的研究，希望能为其他面临相似环境的企业提供参考和借鉴。
参考文献
[1]郭朝阳.多元化公司的战略与控制[M].北京:经济管理出版社，2008.
[2]刘友金.企业可持续多元化经营战略[r].北京:中国经济出版社,2008.
[3]H.1gor Ansoff Strategies F or Diversi fication[J] Harv ard Business Review, 1957.
[4] Penrose Edith. Firm Growing Theory[J] Oxford Press1995.
[5]Alfred D.Chandler. Strategy and Structure， Chapters in the history of theAmerican industial enterprise[M] Yunnan Press, 2002.
[6]Gort.M. Diversifcation And Integration In American Industy[J] PrincetonPress,1962.
[7]Tom Peters. In Search Of Excellence[J] fortumne， 1982.
[8] Rumelt. Strategy Structure Economic Performance[J]. Harv ard Press, 1974.
[9] Michael E Porter. Comp etive Advantage[ M] Huaxi a Press，1997.
[10]G. Hamel The Core Competence Of The Corp oration[] .Harvard BusinessReview，1990.
[11 ]Costas Markides. Diversi fi cation Refo cusing and Economic Performance[J] MITPress, 1995.
[12]肖海林.企业战略管理理论、要径和工具[M].北京:中国人民大学出版社,2008.
[13]Johnson G，Scholes K ,Whitington R . Exploring Corporate Strategy: TexOnly[J]. Pearson Schwaz Ag 1999.
[14]Porter M E . Competitive Strategy: Techni ques for Analyzing Industries andCompetitors[J]. Social Science Electronic Publishing 1980.
[15]Andrews, K R TheConcept of Corporate Strategy[J]. Irwin, Homewood 1971.
[16]杨艳坤.企业战略管理的五力竞争模型分析一一以四川省海底捞餐饮公司为例[J].全国流通经济, 2017.
[17]胡秀花，田旭.基于五力模型的中国汽车行业研究[J].合作经济与科技2013.
[18]陈聪.基于“五力模型”的A公司战略管理分析[J].中国管理信息化，2020
[19]魏欣新，李文婷，娄郝帅.基于swoT模型的北京市新能源汽车市场推广策略研究[J].中国战略新兴产业，2018.
[20]邢宏利.基于SWOT分析的电网企业战略管理研究[J].价值工程，2019
[21]蒙伟民.建设美丽中国背景下的新能源汽车发展PEST分析[j].可持续发展2019
[22]陈会.基于PEST分析法的新能源汽车环境分析一-以比亚迪为例[]j].汽车工业研究，2019
[23]王小刚.渤船重工相关多元化发展战略研究D].东北大学，2014
[24]李婷. RJ企业多元化发展战略完善研究[D].昆明理工大学，2018
[25]陈鑫.企业核心竞争力与多元化经营战略[J].基建优化，2019
[26]王雁.大船集团多元化战略优化研究[D].大连理工大学，2017
[27]杨宇欣.东风风神汽车营销战略环境的SWOT分析[j].湖北汽车工业学院学报，2011
[28]王丹平.东莞市汽车零部件产业发展SWOT分析及建议[j].汽车零部件, 2016
[29]孙维.基于五力模型的汽车产业竞争结构分析[J].汽车工业研究, 2012
[30]黄佩红.基于波特五力模型的广州汽车产业竞争力分析[J].汽车工业研究，2015
