第五章 改善 HQ 连锁超市存货成本控制的建议。
针对第四章中 HQ 连锁超市存货成本控制出现的一系列问题，企业要进一步改进存货成本控制现状，提高存货管理的水平，达成与企业长远发展战略相匹配的愿景，就要在薄弱的方面进行有针对性的改善，本章将对 HQ 连锁超市存货成本控制问题的改善提出相对应的建议。
5.1 加强存货成本核算。
5.1.1 优化存货占比结构。
HQ 连锁超市2011-2015年存货大幅度增加，存货占流动资产的比率一直居高不下，远高于其他同类连锁超市，面对存货占比较高的问题，企业首先要加强财务核算，通过核算过程中及时反馈存货过高的情况，通过对存货设置相关财务指标的标准值，一旦超过标准值，财务部门要及时向有关部门汇报，将存货占比控制在一定范围内。其次，在存货盘点时要关注存货差异耗损情况，由于 HQ 连锁超市信息化水平不高，人工盘点失误易造成的账面与实物不符，财务部门在发现这类差异时要尽快找到原因并及时做相关账务处理，将损失降到最低。
5.1.2 加强存货周转率指标分析。
根据 HQ 连锁超市的2011-2015年报表看出其存货周转情况较差，管理层尚未关注此项问题，存货周转率影响存货的变现能力，从公司的长远发展来看，可能会影响公司的偿债能力，过度累积的存货将会造成企业经营困难等问题，因而亟需关注。关注存货周转率指标有利于企业防患于未然，及时发现潜在的隐患。财务部门在归集存货成本时首先要做到准确及时，其次在存货成本核算时要关注物价对其的影响，不能仅仅通过毛利率关注企业的盈利能力，在对存货周转率的测算分析时要通过与毛利率指标相结合的方式，毛利润率的增长意存货水平的增长，存货水平的增长意味着存货周转率的降低，因此，高毛利润率意味着低存货周转率即两者负相关[44].根据上文可以看出企业目前拥有较高的毛利率，因而亟需关注存货周转率指标，要完善以存货周转率为主的财务指标体系，建立健全财务部门对于存货周转率指标的测算，平衡存货周转率与毛利率指标之间的关系[45],提高企业管理者对于存货周转率的重视程度。
5.2 优化信息管理系统。
5.2.1 引进先进信息技术整合作业流程。
HQ 连锁超市在应用"POS/MIS"系统的同时要引进先进集订货、结算及配送为一体的信息化管理流程再造系统。主要应用于以下几个方面：（1）订货流程：采购部和各分店产生要货单，配送中心和仓储部产生补货单，通过企业内部网络自动生成订货单直接通过 VAN 或互联网发送给供应商，供应商收到订单后进行商品配送。（2）结算流程：各分店、配送中心将电子确认要货单通过内部网络传送到财务部结算中心，并将已通过审核的送货单传给财务部，财务部按期生成结算单后与供应商结算付款。（3）配送流程：配送中心根据各分店的订货情况进行配送，如果发生退换货，及时向供应商反馈由供应商处理相应的退货。
5.2.2 强调信息共享。
新形势下的连锁超市的存货成本控制已经不能拘泥于管理者的意识层面，先进科学的技术手段，能够更好的对存货从入库到出库整个环节进行把控，也更加精确。企业引入 ERP 系统就是一个能够对存货进行全方位把控的技术手段。原来的信息处理技术主要集中在财务部门对会计凭证的处理，而 ERP 系统可以对存货从采购环节、仓储环节多个模块同时进行，各模块的使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息[46],通过这个系统能够达到企业内部的信息共享，从各个环节上了解存货，实现信息的整合，为企业降低存货成本提供了非常重要的途径。
5.3 降低存货总成本。
5.3.1 加强供应商竞争机制。
对供应商关系管理要从三个方面着手，第一要重视供应商的管理，在采用供应商时不能只关注商品价格，要在价格基础上选择一些能够与企业长期合作并带来经济效益的供应商，要提升战略采购的意识，选择供应商时对一些数量较多的小型供应商引入优胜略汰的竞争机制，有规划的进行采购，这样既能提高产品质量又能更好的降低价格；第二采购部门在人员设置上要设置相关供应商评级岗位，对供应商的资质包括企业实际生产力，是否存在外包现象，产品质量，供应商规模等情况进行评级，逐渐淘汰一些竞争力弱的供应商，集中优质供应商，更好的防范采购风险的发生；第三加强供应商的后期监管，即便与供应商签订了相关的合同后，仍需进行必要的监管，一旦供应商提供的商品质量、服务配送等出现问题时，企业能够及时反应，以防止不必要的损失。
供应商的管理方面应构建供应商档案的准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要对应的编码、通讯地址等，也要注明货品交易交的款项、最后交货日期，针对供应商档案的建立都必须按照规章制度进行。企业对于建档的供应商要及时进行更新，选择实力较强的供应商进行供货。档案的管理要有专门的岗位人员进行，不得随意更改。通过集中采购方式建立供应商战略，通过采购物品的清单向供应商询价，议价，然后选择供应商，与选定的供应商报价并填写申请表，对项目部的财务部门或内部试验验证，对连锁超市的采购部门购买的所有货物。建立每批采购项目的价格文件，应首先对材料价格的归档，分析价格差异的原因。如果没有特殊原因，原则上，价格不能超过价格水平，建立价格评价体系。
5.3.2 完善配送中心流程建设。
HQ 连锁超市与沃尔玛这种零售业巨头相比，其物流网络信息化管理相对较弱，其在物流配送中还有比较大的差距。这些差距也是我国零售业网络信息化管理将要发展的方向。沃尔玛的配送绝大部分都是由配送中心完成，尤其是配送中心的管理效率非常高，几乎货物不会在中心中积压，其中的 80%的货物在供货商送到的同时就已经进行发货，即采取"零库存"的越库配送形式。这样使得沃尔玛货物的周转周期由同行普遍的一个星期缩短到令人惊讶的2天。与此同时，华联超市在库存配送方面也进行了一系列的改革，建立了自己的物流配送中心，利用自身开发研究的 WMS 系统，通过 ABC 分析算法、优化拣货路线以及采用标签拣选等一系列的算法，由电脑确定最优化的方案，并且保证配货的准确性，这一方面减少了储存中发生的存货变质，大大降低储存成本的同时压低了库存，减少了资金占用。这些都值得 HQ 连锁超市进行借鉴学习。
确定合适的安全库存量，通过确定安全库存量的思想合理的控制库存，这种控制既不是要求企业拥有最少的存货，也不是要求企业大量的囤积货品，而是通过一定的技术手段，了解商品的需求，确定一个相对供需的平衡点。首先，要考虑商品采购所耗时间以及企业日常存货耗费的前提下确定存货的数量来保证企业的日常经营，当安全库存量降至最低时，企业未防止缺货情况的产生要及时补进货品。其次，建立物流配送中心，将 HQ 连锁超市各店面的需求量一起集中，实现集中控制的情况，这样不但可以降低采购成本及储存运输风险，还可以尽最大可能降低安全库存。主要可以通过两个方面来实现：第一，定量购进。这种方法要求事先明确购进经济批量以及再订货点。在日常管理如果发现库存商品储备量达到后再订货点，运用经济批量组织对商品时行购进的处理。
第二，定期购进。一般先明确固定进货周期，之后确定定期进货量标准，进货时可以按进货量标准和进货日库存储量差额，以此来购进商品。
5.3.3 提高各部门协调水平。
企业要加强部门之间的协调配合，有重点的进行各部门之间的沟通协作，加强财务部门与配送中心各部门之间的有效联系，针对存货成本控制在各部门实际情况制定相关的考核标准，缩短存货管理的流程，对于成本控制得力的部门，在一定期间予以嘉奖，而相对较差的部门，需要加强考核的力度。
配送中心要在采购和采购、仓储、运输和收货部门起到调节剂的作用，在发生存货成本控制偏差时与财务部门进行沟通，尽快解决已出现的问题，防止问题的再次发生。
构建协调控制机制，将控制的手段落实到每个环节的每个部门，各部门间要形成一定的牵制作用，防止徇私舞弊现象的存在，各部门管理层要定期对工作情况进行沟通，总结近期出现的存货管理方面的问题，并有效提出解决的建议，只有各部门间的协调合作才能起到及时发现并提高存货成本控制的水平。
5.4 本章小结。
HQ 连锁超市在进行存货成本控制时可以借鉴国外较大规模的便利店经营模式，找到适合其自身的存货成本控制方式，利用财务核算来加强存货成本的控制力，辅之必要的信息技术手段以及相互配套的科学管理制度，在存货成本发生的各个环节严格把控，做到尽最大可能为企业降低存货成本，这也是未来我国本土连锁超市发展的趋势。
