第四章 HQ 连锁超市存货成本控制存在问题分析
HQ 连锁超市作为一家本土的连锁超市，在不断壮大的过程中逐渐意识到存货成本控制对企业未来发展的重要性，通过编制存货核算、管理制度和引进信息技术等各方面都有了相应的成就，但实际操作过程中仍然凸显出很多不足，本章将对 HQ 连锁超市当前存货成本核算、成本信息管理以及各环节成本控制等四个方面仍然存在的不足进行分析。
4.1 存货成本核算中存在的问题。
4.1.1 存货核算相对滞后。
HQ 连锁超市各连锁店同属于一个投资主体，总部对门店拥有全部的所有权和经营权，总部与各门店进行集中核算，各门店作为报账主体在月底与总部核对账目。由于连锁企业经营活动的特殊性，其主要以购入货物和销售货物为主，存货不需要考虑生产加工过程，因此 HQ 连锁超市的存货构成主要是库存商品和周转材料。HQ 连锁超市当前的存货核算由各门店及配送中心每月进行结算后与总部财务部门进行统一核对，各门店存货价格受市场波动的影响需要调整时，由于 HQ 连锁超市所应用的供应链管理系统不能及时给总部财务部门反馈相应的存货价格调整信息，存货价格的调整需要在下一个结算时点进行调整，这就使得总部与各门店间的核算相对滞后，因而影响存货的实际水平。根据表4-1可以看出，存货占比在2012年有所减少后一直处于较均衡的趋势，但其比重仍然偏高，达到20%以上，相对于同行业的永辉（4%）、华联（13%）等连锁超市，HQ 的存货比重较高，存货越多意味着要付出的成本就越高，比如管理成本、存储成本及占用资金的机会成本。而对于一个流通性的连锁超市，存货占用资金过多会导致企业经营风险增大，此时 HQ 连锁超市存货核算滞后的问题需要得到总部财务部门根据各门店存货实际情况及时准确的进行调整，以避免财务核算滞后所带来存货管理问题。
4.1.2 缺乏存货成本结构分析。
为了分析 HQ 连锁超市的存货成本构成，本文将 HQ 连锁超市2015年配送中心成本分配表。
可以看出 HQ 连锁超市成本较多的是仓储部门，达到了159.03万元，占总成本的63%,在成本中所占比例最高，其中存货占用资金达到27.35,占总成本的10%左右，是居于人工成本后最高的成本，这类成本通常是企业经营中较忽视的，但却是成本中占有较多的部分，其次根据表4-2计算可知，间接成本占总成本的比重达到了30%,间接成本中存货损耗的比例最高达到了28%,极大的超过了人工成本以及邮电费、办公费和低值易耗品摊销等费用，此时 HQ 连锁超市的存货损耗成本以及存货占用资金比重较大，因此在计算存货成本时需要注意存货损耗及存货占用资金成本，产生的原因是企业目前的存货积压较严重，对于连锁超市来说，存货较大的食品极易发生损坏，仓储部门在盘点时没有对存货损耗的程度进行计算分析，另外由于存货周转率较差，企业当前存货占用资金问题也较为明显，此时企业需要加强存货成本核算的管理。
4.2 存货成本信息管理中存在的问题。
4.2.1 缺乏新型信息技术的引入。
在会计信息化的实施过程中，存货信息管理的重点是财务和供应链，供应链系统包括了采购、销售和储存管理，HQ 连锁超市对于存货管理尚未引进有效的 ERP 信息管理系统，主要的信息管理还是以财务为主的信息管理系统，供应链开发仍处于管理阶段，尚未上升到战略联盟。此时存货多级分层管理的模式与企业扁平网状管理的要求已不能匹配，因而HQ 连锁超市在信息技术开发应用时易受自身体制的束缚。HQ 连锁超市的商品配送中心仍处于比较初级的信息系统交互阶段，存货信息并不能在各连锁店进行交换，网络信息共享闭塞，只存在于总部与各店面之间，导致各门店的存货种类、数量、规格等信息滞后，在运输时容易产生重复多次送货、商品退货补货现象、应急商品送货不及时等问题，这些问题的存在都将增加存货的采购运输成本。
4.2.2 存货信息共享不畅。
信息系统开发缺乏合作。HQ 连锁超市的信息系统仅仅是对本企业内部实行的，缺乏与相关企业例如银行、供应商、客户间的合作与交流，无法形成信息的共享，因而容易造成对信息的分析不全面，信息的传递也存在相对滞后性，例如，HQ 连锁超市信息系统的设定缺少及时的反馈，采购部门在采购时不能迅速获取来自销售部、各门店的采购信息，这种部门间信息传递的滞后性使得企业存货的采购成本随之增加，长期容易影响企业生产经营。HQ 在成立之初进行自主开发的"POS/MIS 自动化管理系统"可以使得总部与各门店之间相互联络，而各连锁店之间无法进行直接联络，其信息系统的开发比较封闭，信息系统主要是改变原来以手工记账、电话联络为主要方式的传统管理模式，现行的信息系统对于凭证、格式采取的仍是自定方式，并且针对的主要是财务方面，难以实现信息互联，缺乏电子商务下的信息沟通，企业管理的软件也主要以自行开发为主。
4.3 存货各环节成本控制存在的问题。
4.3.1 采购环节供应商管理薄弱。
采购成本在存货总成本中所占的比重是最大的，采购成本包含企业发展经营需要通过采购活动而发生的各项费用，主要包括订购成本、维持成本及缺料成本三个部分。供应商管理是涉及存货从订购、维持到缺货各个方面采购成本的关键[41],企业对供应商管理形成战略性才能保证存货的质优价廉，质优价廉最终将决定商品的销售。
当前 HQ 连锁超市的采购环节过程如下：（1）仓储部门检查存货水平反馈给配送中心。（2）配送中心汇总采购申请及存货情况反馈给采购部门。（3）采购部门进行采购。
（4）采购部门填写并向供应商发出采购单。（5）收货部门收到货品并填写、核对收货单交由采购部门核对采购数量。（6）采购部门核对后交由配送中心，最后由配送中心审核后交由财务部门进行资金结算并付款。HQ 连锁超市集团总部的组织结构。
根据 HQ 的采购过程可以看出，公司尚未建立完整的供应商管理系统。在这个过程中，采购部门直接与供应商进行联系，不存在监管部门对供应商资质的审查。HQ 连锁超市的采购是由库存决定的，供应商的选择比较关注商品的价格，缺少对供应商实力的监管。根据图4-1可以看出，集团总部的采购部门下设在配送中心部门之下，采购部门与仓储、运输、收货部门相互独立，配送中心汇总各门店的销售情况反馈给采购部门，采购部根据配送中心的订单进行统一采购。这种组织架构对于配送中心的各部门没有监督检查部门的存在，使得采购部门拥有较大的自主权。采购部门可以根据需求量选择商品，忽视供应商管理的有效性。
为了更好的了解 HQ 连锁超市商品采购的情况，本文选取了 HQ 连锁超市存货中金额较大的烟草以及比重较多的食品作为采购环节的数据进行分析。
由于烟草的特殊性，其供应商的选择相对单一，主要是由一家供应商进行供货，而在食品类的供应商选择上，休闲食品的供应商数量超过了十多家，软饮料和乳制品的供应商达到了五家以上，这种多渠道的供应商选择已经不能战略采购的需求，尤其是食品的采购金额已达到总采购金额的47.2%,供应商的数量越多，企业所需付出的采购成本就越大，在企业规模的不断壮大过程中，战略采购越来越成为企业缩减成本的一个有效途径。虽然 HQ 连锁超市非常注重与供应商之间保持良好合作关系，并且也认识了到供应商管理的重要性，但如果将企业采购上升到战略层面，还需要很长的一段路要走。
综上所述，HQ 连锁超市在采购环节的存货成本控制主要存在以下两个问题：（1）供应商管理相对粗放。缺乏供应商评选开发制度，采购部门采购时，忽视了供应商管理的关键作用，既未在相关部门进行岗位设置，也未制定相应的管理制度。供应商开发缺乏系统、计划的运作，对供应商的开发的标准不够客观，中小型供应商较多导致合作不稳定。HQ连锁超市处在这种市场环境下并对小型供应商仍然是开放式政策，并未建立准入机制，对于一些小型供应商的管理仍然处于无规划的选择，只关注订购价格使得 HQ 连锁超市并没有与中小型供应商建立稳定的合作关系，有害于企业的长期发展战略。（2）战略采购进程较缓慢。采购发展的趋势要求传统采购模式要不断向战略采购过渡，而 HQ 连锁超市的采购模式仍处于传统采购，传统采购只关注单价，因而供应商的数量较多，这一点根据表4-3可以很清楚的看到，HQ 连锁超市仅休闲食品的供应商数量超过了十多家，软饮料和乳制品的供应商达到了五家以上，这种传统采购模式下企业往往很难关注存货的总成本，企业也很难重视供应商关系的维护，长此以往不仅影响存货的成本，更将影响商品的质量、交付周期以及企业盈利，对企业来说是一种长远的损失。
4.3.2 储存运输环节存货持有成本偏高。
HQ 连锁超市物流配送中心可以存放大量的存货，能够保证商品正常情况的供应，因而很少出现缺货断货等情况，但其实际维持运营成本偏高，对于配送中心建设的投资也较大，配送过程中存在较复杂的供应商关系协调。目前 HQ 连锁超市配送中心仍旧存在以下两个问题：（1）配送中心的主要用途仍旧停留在货品配送、货品挑选整理、货品保存、订单信息处理等基础功能，并没有通过配送中心来关注客户需求，服务意识比较薄弱，更多的倾向于仓库和运输中转站，对于商品的流通加工以及信息处理和信息反馈方面仍缺乏竞争力。（2）缺乏宏观管理职责的划分与规划，造成区域布局不合理，企业内部行为不规范，存在一定的盲目性，部分配套设备较落后导致低效率高成本，管理理念需要提高以达到经济配送规模。
运输配送环节企业关注的存货持有成本，主要包括为储存而发生的各项费用的支出，HQ 连锁超市的存货按分类产品存放，对于食品这类周转速度较快，保质期较短的商品如果不能尽快发出，极易出现受潮变质等问题，这些都导致存货的储存成本增加。在上文中的 HQ 连锁超市现状的分析中可以看出其存货积压情况较明显，这都导致保管费用增加较多，保管费用的增加势必会增加存货的储存成本，从其他成本的增长速度也可以看出，在存货周转率较差的情况下，配送中心需要加强对流程的有效控制。与此同时，存货积压所导致的存货残损和变质损失都无形中增加了存货持有成本，其存货对于资金的占用也影响企业资金流的完整性。
存货持有成本是连锁超市日常经营中需要重点关注的成本，由于 HQ 连锁超市拥有自建配送中心，因而在考虑存货成本时不需要考虑相关的租赁费用，在考虑存货持有成本时需要考虑存货占用资金成本、存货人员管理成本以及运输成本。
（1） 存货占用资金成本。
HQ 连锁超市2011-2015年的存货周转天数在不断缩短的过程中，说明企业目前的存货周转情况有所好转，但据华联综超2015年年度审计报告中的披露显示，其2015年度存货周转天数仅为52.55天，而同为大型连锁超市的永辉超市，其2015年度存货周转天数缩短到42.35天，而2015年 HQ 连锁超市的存货周转天数是华联超市的1.26倍，永辉超市的1.57倍，通过存货周转天数的比较分析可以看出 HQ 连锁超市的存货周转较差，存在一定的存货资金占用风险。存货占用资金情况通过存货周转率这一指标进行反映，过量的存货会使得企业存货占用资金的成本随之增加，一方面增加存货管理的难度，另一方面存货积压造成的存货占用资金成本会加大企业的经营风险。
在理论上，存货周转率的高低能够反映存货的变现能力，是一项重要财务指标，且存货周转率的提高是有其极限点的，而在实际中企业往往很难达到理论上的极点，因而存货周转率这一指标仍然是企业在存货管理中需要关注的重点，而存货成本与存货周转情况有着密不可分的关系，因此企业在关注存货成本时必须要时刻注意存货周转率这一指标。为了更加客观的反映 HQ 连锁超市的存货周转情况，本文根据 HQ 连锁超市主营业务成本与存货周转率进行对比分析。
2011-2015年 HQ 连锁超市的主营业务成本逐年增加，由于租金人工等成本的不断上涨导致企业经营成本不断攀升，存货周转率从2011-2014年有了1.26（次）的提高，而在2015年又出现了一定程度的下降，存货周转率相对于永辉（8.4次）以及华联超市（6.9次）的对比分析，其目前的存货周转情况较差，可以客观的反映出 HQ 连锁超市存在存货积压的现象。存货的资金占用可以从两个方面考虑，一是存货积压占用资金无法进行其他销售行为时产生的机会成本，二是存货占用资金产生的利息损失。
在考虑机会成本时，将净利润损失作为机会成本，以2015年 HQ 连锁超市净利润率3.27%为例，其存货占用资金成本约为836.47×3.27%=27.35（万元）在考虑利息损失时，将2015年一年期银行贷款基准利率4.6%作为计算标准，其存货占用资金利息损失约为836.47×4.6%=38.48（万元）（2）配送中心人员管理成本。
存货管理的水平决定了配送中心人员的岗位配置，HQ 配送中心各部门人员配置较多，这与 HQ 存货积压、存货周转率偏低的现象是相辅相成的。人工成本由员工工资以及社保公积金等费用组成，也包括岗位变动等造成的间接成本，据表4-5可知，2015年仓储部门的人工成本较高达到了总人工成本的62%,总人工成本合计达到了153.47万元，按照2015年存货836.47万元的存货水平，此时的人工成本占存货水平18%左右。此时的人工成本仍然是存货成本中较高的部分， 根据上文中存货资金占用成本以及存货人员管理成本合计存货持有成本为219.3万元，占2015年存货的26%,对于连锁超市来说，仍然是过高的。存货持有成本过高易导致资金占用风险影响未来盈利，造成存货持有成本高的原因是 HQ 连锁超市未设置安全合理的库存标准，库存存货积压使得企业无法尽快回收资金，库存标准的缺乏使得企业未能清楚的认识到当前的库存水平，对增加的仓储管理费用难以落实到实际发生的部门，最终导致存货占用资金成本较多。
（3）配送中心运输成本。
另外在存货配送过程中的运输费用也是在存货的成本控制中需要关注的问题。运输成本分为显性成本和隐性成本[42],显性成本包括运输工具及燃料费用，隐性成本包括运输路线选择不善所带来的重复运输、过远运输及对流运输的相关费用，为了更好的分析 HQ 连锁超市的运输成本构成，本文根据2015年 HQ 连锁超市的运输成本报表数据计算所得。
看出其运输过程中的隐性成本已达到29.7%,这在连锁超市中是偏高的，其中重复运输及过远运输在隐性成本中的比例所占较高，说明 HQ 连锁超市现行的运输路线的规划较不规范，在运输过程中出现重复配送的现象，而且 HQ 连锁超市的配送中心距离门店较远，配送的燃料费消耗较大，运输车回程时经常会存在空车现象，这就变相增高了运输配送的成本。
配送中心配送效率偏低是存货成本控制缺失的一个表现。HQ 连锁超市的配送率仅为70%,而国外大型的零售连锁超市的配送率可以达到90%.根据国外连锁经营的实践经验表明，连锁店物流配送中心的规模一般在15-20家左右，连锁便利店为100家左右[43],沃尔玛作为全球大型零售连锁超市，其建立的配送中心的配送半径可以达到200公里，能够为配送范围内的店面做到天天送货。而 HQ 连锁超市的平均配送时间为每周3.7次，其四家配送中心的配送半径为120公里，配送时效远远达不到便利店的配送需求，这就势必会加大其物流成本，影响企业效益。HQ 配送中心还处于低信息化阶段，存货的取得和发出扔要先通过人工记录后进行统一的上传，人工记录阶段极易出现记录错误，根据其存货成本构成可以看出，食品的成本仍占营业成本较高的比重，而食品具有易腐坏难储存的特点，此时 HQ 连锁超市的运输配送很容易影响食品的品质，其次配送中心心辐射面较小，在运输过程中容易出现存货耗损及运输费用偏高等问题。
4.3.3 各部门协作性较差。
存货成本涉及到采购、运输、配送的各个环节，只有每个环节环环相扣才能最大程度的降低存货成本，达到控制成本的效果，这当中每一个环节成本控制的缺失都不能达到降低存货总成本的目的。
HQ 连锁超市配送中心部门当中的采购、收货、仓储和运输部门都是相互独立的，各部门之间的沟通传递要通过配送中心汇总后进行，这种多环节的存货成本控制显然需要各部门协调进行，而对于种类较多的连锁超市来说，采购部门与收货、运输及储存部门缺少必要的沟通显然是不实际的，采购部通过批量采购来降低存货成本，而其他某个环节的偏差就可能导致存货成本的增加，纵观 HQ 连锁超市的各部门，财务部门通过存货核算与盘点，期望尽可能降低企业存货的资金占用，采购部门却要通过增加一次采购量来降低采购成本，仓储与配送部门利用充足的存货来降低缺货和运输成本，这就使得各部门之间的协调性变得至关重要，某一环节的成本控制不是完整的控制，此时对于部门之间的协作存在的沟通不畅及协调合作缺乏的问题需要企业进行改善。
4.4 本章小结。
本章对 HQ 连锁超市在存货核算及存货成本控制的各环节展开研究，其存货管理虽然已得到了管理层的关注，但仍然存在一些管理方面不到位，采购环节供应商管理薄弱、储存运输环节存货持有成本偏高以及各环节协条性较差等问题。在存货成本控制的各个环节中也存在实际控制过程中的操作不当、缺乏先进管理理念以及存货成本控制制度不完善等的问题，这都需要 HQ 连锁超市在未来的存货成本控制方面逐渐的完善，同时这也是许多本土的连锁超市需要注意问题。
