3 A 电力公司内部控制现状和问题分析
3.1 A 电力公司简介。
A 电力公司是中国华北电网山西电网公司下属的特大型供电企业，其主要职能是为A 市居民和企业提供电力保障，供电面积覆盖 13896 平方公里，供电覆盖的人口总数达到 65 万人次。全公司的公司架构包含 10 个职能部门，二级下属单位 12 个，管理全市的所有 2805 个行政村。
在 A 电力公司在近二十年的发展历程中，其装机总容量发生了巨大的变化。1988年的总供电量仅为约 9 亿千瓦时，到 2009 年，该数值已经涨至 102 亿千瓦时，到 2014年，总供电量已达到 122 亿千瓦时，目前 A 市区域内共有 35 千伏及以上的变电站 99座，变电总容量 1127 万千伏安，输电线路超过五千公里，这里，有 1000 千伏以上的特高压变电站 1 座，其变电容量高达 300 万千伏安，500 千伏变电站 37 座，目前 A 市已经基本建成以 1000 千伏特高压变电站为战略支点，500 千伏变电站为核心、200 千伏变电站为骨干，100 千伏及以下为辐射状分支的电网网络结构。
近年来，A 电力公司为了保障电网安全稳定运行，除了加大人工投入、优化运行方式、加强设备巡视等常规手段外，始终注重高科技投入，善于运用高科技手段，提效率、保安全。A 电力公式还重视高科技技术和产品的引入，提升企业守卫电网的安全性能。
机器人"小白"是 A 电力公司引进的智能巡视机器人，它主要用于代替人工开展变电站巡视工作，能够定点定位监视传递变电站各关键点运行数据，帮助变电站人员精确掌握设备运行状态。除却"小白",A 电力公司还通过自主创新、科技引进等手段配备了"大黄蜂"（全国首台 10 千伏带电作业机器人）、"鹰眼"（架空输电线路远程可视监控系统）等一系列智能化高科技设备；新建成了 220 千伏变电站 1 座、 110 千伏变电站等多座测量准确率高、传输性能优化的智能变电站，完成了全国首批配网自动化试点建设工程；开发了"接地措施管理系统"一体机、智能接地线、智能保护压板等微机化管理系统。线上"鹰眼"静守安全，站内"机器人"紧盯安全。用监控可视代替人员蹲守，用机械臂代替传统人工操作，用智能系统防止误操作，高科技"武器"的投入为 A 电力公司带来的不仅仅是工作效率的提升，而是更加精确、科学地确保电网安全，体现了对安全高度负责、高度重视、高度警示的安全精神。一种以智能、人工高度融合的新型作业方式正在该公司渐渐兴起。
3.2 A 电力公司内部控制现状。
近些年，A 电力公司通过企业改革建立了相对高效的管理体制，通过优化企业架构，推进公司员工的职位等级适用和晋升标准，公司员工全体参与绩效管理等活动，不断提升企业的管理水平。构建了一系列比较完善的责任到岗、权责明确的绩效指标体系，公布了 12 个争创农电发展关键指标，126 个通用子指标，该指标体系全面覆盖了所有的下级单位。除此之外，还补充进行变电检修和实验类作业计划表单 72 份的编织工作；顺利实施了五百多想流程的固化工作，整理了企业经营管理可能遇到的风险点二百余个，进而将其对应的防范措施植入到具体的工作流程中去，有力推动了企业规划一体化的建设进程，对于内部控制的相关内容，主要致力于以下几点的具体落实：
（1）形成了三大内控管理运作机制。这三大内控管理运作机制分别指战略、业务风险和监督评价奖励内控管理机制。在企业战略分解到各职能部门和子公司的过程中，明确表示了各单位应当执行的工作程序，对其输入输出进行规范管理，并将权责进行对应的界定，为内部控制工作的开展打下了良好的基石。因分工和权责明确，减少了各关系部门间的推诿现象[35].这三大内控管理机制的制定和执行可以对企业的运行效率提供明显的助力，推动了企业进行发展的速度和步伐。
（2）建立信息化管理系统。信息化管理系统可以为企业内部控制提供高效的支持，将企业内控管理框架中的5个要素在信息系统中进行固化并和业务管理系统进行有效的融合和集成，可以实现企业风险的精细实时的全周期管理。信息化系统的建设是企业进行实时高效管理的保障和重要通道，是实现国内领先的重要途径。
但是内控信息化管理系统的建设速度比较缓慢，A 电力公司的内控管理依然不容乐观，需要加大内控职能建立的力度，然而内控管理中的风险与业务系统的管理是一个内在复杂的过程，没有现成的资料可供查阅和遵循，需要在深入进行企业运行分析的过程中了解进行高效关联。
为了尽快完成信息管理系统的上线运行，A 电力公司根据上级单位的部署和要求，以现代企业发展的客观要求为切入点出发，拟建立风险控制数据库，对于内控信息化管理系统的建设，提出分"三步走"的策略，用以兼顾企业当前的发展和企业长远战略的实现。
（3） 建立了内部控制考核指标评价体系。为了保证 A 电力公司内部控制体系的完整和完善，除了对于企业内控体系进行整体评价的内容外，还增加了对于企业内部各部门管理工作的规范。
① 对于企业的内部控制效果评价工作，以下面 5 个指标为参考进行考评：目标管理；内控基础环境，包含企业内部控制文化建设、责任组织架构组成、基础内控措施实施流程等；内部运作机制，主要包含上面所述的三大内部控制体系和信息沟通机制等 4个方面；绩效评价和内控信息化系统的建设等。
② 对于企业内部部门的内控考核则分为九个维护展开，分别是：工作业务流程建设的完整性；环境分析质量；风险识别、整理和控制；公司对于部门的内控评价；部门自身进行的内控评价活动组织和成效；工作改进的成效；对于企业监控和评价工作的支持力度；对于企业其他关系部门的内控工作的协作；内控实现率等[38].
（4）实施班组优化设置方案。班组是企业进行业务展开和管理实施的最小集体单位，为推动企业管理水平的提升，必须要加强对于班组管理的正确认识，提升班组管理水平，并根据企业运行的实际条件，A 电力公司制定了班组优化设置方案。方案对于班组设置的三大设计原则就是管理规范和结构精简、工作专业化和管理集约化、有效幅度和专业分工协作，用于提升企业的班组建设进程，满足企业对于内部控制的人员设置要求。该方案的提出可以统一班组集体进行工作的各种流程，提升班组管理水平，有利于将企业的内部控制管理措施快速的渗透至最前线实施人员。
3.3 内部控制的缺陷。
A 电力公司自开展内部控制活动试点以来，成立了以总经理为一把手的领导小组，根据企业的实际运行情况，对于企业经营行为流程和各部门权责进行了梳理和明确，建立了内部控制体系的框架结构，阐述了内部控制管理的具体内容，但仍存在很多问题和缺陷，根据内控活动的运行效果，下面通过五个具体切入点进行分析。
3.3.1 内部环境运行缺陷。
对于该要素进行把控的重要内容包含企业的组织架构、文化氛围和人力资源管理策略等三个方面。
（1）根据我国《公司法》的规定，A 电力公司成立了股东大会、董事会和监事会等三级架构分别履行对企业的所有权管理、决策管理和监督管理等职能。其组成架构虽然符合法律框架内的要求，但是在具体职能的履行过程中，董事长的权利被过度的放大，与政府部门的沟通、财务收支审批和纠纷诉讼仲裁等多种企业活动中均可直接参与决策，而企业的集体决策制度比较书面化，没有得到彻底的贯彻履行，在企业决策的层面上，董事长被赋予的权利被严重放大，责任过重，作为企业的决策者和执行者，以董事长为代表的法人治理组织结构脱离了原先的初衷。
（2）企业的文化氛围建设主要依赖于纲领性文件的宣传，但是在学习过程中得到的具体深入和渗透程度无法进行直接把控，企业员工对于其被赋予的企业使命不甚清晰，无法最好发挥其对于企业发展的支撑。
（3）在人力资源的管理过程中，A 电力公司人力资源部制定了对应的职级和薪酬管理办法等，负责对企业的人员进行招聘和培训工作。但从目前企业运行的具体情况出发，电力企业长久以来实施的都是粗犷的定员标准，不能适应市场经济发展的高效要求。
一方面，在长期的企业管理中，对于岗位的人事调整存在诸多弊端，裙带关系，平岗职位调度频繁等现象屡见不鲜。另一方面，电力企业属于科技密集型企业，新技术和新设备的不断推陈出新对于企业员工的学习能力和专业技能提出了很高的要求。但是实际情况是，因为电力企业招聘渠道和政策偏于子弟和其他历史遗留问题等造成在岗员工的综合素质普遍不高，对于其工作岗位的专业技能掌握不足。虽然企业针对该现象提出了许多补救措施，例如开展针对性培训等，但是这些技能培训大多流于形式，真正能够得到提升的员工数量少之又少，根源在于企业没有制定准入准出制度，员工的风险意识偏差，没有足够的竞争压力。因此导致目前许多员工对于其岗位赋予的职能无法充分胜任、关键岗位上的特殊人才稀少等现象出现。企业的领导班子中，中层领导大多只是对各自领域的业务比较熟悉，而对现代管理、计算机技术等其他综合技能缺乏了解，复合型领导人才稀少[40].
另外，A 电力公司员工没有足够的使命感和协作意识。主要表现在第一，对于工作的积极性不高，往往只是被动的完成领导交付的工作，而不是主动的进行岗位要求的工作梳理，没有真正了解内控的含义；第二，对于内控的含义了解不清晰，认为内部控制是财务部和审计部门等需要完成的工作，与自身无关，存在意识上的误区，因此对于这些职能部门下发的要求，往往敷衍了事。
从上面的分析可以认为，A 电力公司的内部环境运行状况不同乐观。
3.3.2 风险评估运行缺陷。
风险评估主要包含预警、识别、评估、分析和报告等五个方面的内容。A 电力公司在梳理各部门的业务流程、进行财会稽核和安全等措施可以在侧面上反映企业对于风险的预测、评估和分析等内容都投入了较多的精力和重视。但是在剩余的其他两个方面，依然存在欠缺的地方。例如，A 电力公司并没有设计专门的部门或岗位专职进行风险管理，当然也没有建立完善的风险预警机制，目前承担风险管理职能的岗位还承担其他方面的具体工作内容，与风险管理只是兼职，且各部门各自为政进行分散管理，没有相对完善的体系结构。另外，企业目前的风险管理只是基于目前的环境和条件，将短期利益置于首位，未考虑长远战略目标的实现。
基于以上的分析可以看到，A 电力企业对风险评估给与了重视，但是工作还存在不完善的地方，由其是风险预测方面。
3.3.3 控制活动运行缺陷。
A 电力公司虽然采取了一些列的内控措施，包括绩效考核、全面预算编制管理和竞赛奖励等活动，但是在控制活动上还存在下面所述的一些问题。
（1）督促和激励体制不合理。督促和激励机制是一种内在互相作用机制，是管理者通过一系列合理措施用于督促和鼓励员工实现某种目的，员工通过努力达到目的并取得一定的奖励，从而使得管理者的初衷和被管理者的表现达到高度一致性，促进企业的发展，督促和激励体质的合理高效执行能够提升企业内部控制体系的作用成效。但并不是所有时候，企业的设想和员工的表现都能高度一致，这个过程中在员工的心目中激励因素成为行为主导，激励体制设计和实施本身存在先天不足，不具有广泛推广价值，从而导致打击和降低员工工作积极性的情况出现，当企业的督促激励体制中致弱因素长期处于领先位置，企业策略的设计和预想就与员工的表现出现较大的偏差，从而导致企业的市场和业务发展受阻。
A 电力公司的中层管理领导的任命都是来源于上层的意志，造成管理者只对上级负责，对于企业的下属的员工关心不够，激励机制作用方式不合理，而且对于管理人员的考核指标基本都是财务和业务发展指标考核，这种类型的考核体系无法真正做到推动企业发展，不能正确衡量管理人员对于企业的贡献程度。这种类型的考核和监督激励机制不仅不合理、不高效，还可能为领导人员以权谋私提供沃土，为了满足考核指标而进行造假活动提供便利。所以，当监督激励体制出现权责不清，无法追溯责任人的时候，激励体制的致弱因素起主导作用，当内部控制出现问题时，带给企业的负面影响和利益损失远远大于领导个人谋取的利益，内部控制的弊端就显露无遗。
（2）在以下六个层面上的业务控制效率低。
① 投资管理。进行电网的建设工程是电力企业进行的至为重要的业务拓展活动的基础，但是在进行工程立项时，对于工程和业务的可行性分析流于表面，对于预期的收益没有准确的预测依据和模型，对于投资的估算也因工程量的核算存在不合理性，对于工程的竣工管理和验收没有严格的进行流程履行。
② 资金管理。公司对于财务岗位不相容职位分离政策的观测不到位，出纳不仅独立编制公司的银行存款余额调整表，还负责与银行进行账务核算工作，理论上这两个类型的业务应当由不同的人员担当，建立相互监督的制度并降低公司职员舞弊的风险，不符合不相容职位分离的岗位设置原则。另外，企业资金的预算缺乏严格的流程设计进行审批操作，这个漏洞可能会为公司的财务埋下相当大的隐患。
③ 财务报告。对于财务报告并没有严格的控制流程，财务报告的准确性主要依靠财会人员的专业和信息管理系统数据的提取，缺乏监督和核实环节。对于财务报告后期的承诺事项和后期问题反馈等方面工总没有专人负责，仅依靠财会人员兼职办理，容易引发财务风险。
④ 资产管理。因为电网涉及的不同功能和系统复杂，资产管理工作量巨大，需要各职能部门在入网前期，资产转资和资产维护的设备整个生命周期都做好资产管理工作。但是在 A 电力公司的资产管理中，年度资产盘点基本流于形式，没有现实中严格实行帐、卡、物一一对应，在工程建设期间，工程进度，款项支付、工程验收、竣工结算等报告未能及时准确传达到财务部，工程竣工后，提供给财务的资产清单与事实有出入或者资产清单未能及时传达给财务部，导致竣工资产没有按时按质进行转资处理。
⑤ 采购。在设备和服务采购中，因为采购的量少，规模未达到进行公开招标的程度，因需求紧急，没有通过货比三家的筛选供应商，而是选用比较熟识的供应商直接进行采购，未通过质监部门、财务部和财务部联合确认，未通过总经理办公会公开决策，由采购部门自行确定，这样带来的内控随意性明显，使得对于采购的内控管理流于形式。
此外，对于采购商品的供应商，采购部门并没有进行详细了解，对于企业的资质、联系方式和地址等信息未留档管理，这样会造成公司的采购没法发挥规模优势，采购行为分散，在财务收益管理中处于劣势。
⑥ 商品销售和收款问题。电力公司通过为客户提供电力商品实现市场销售行为，现在由于智能电表和智能插卡取电普及率较低，由其是在行政村这样的单位。电力公司每月为所有管辖的电表进行抄表，通常客户会进行合适后付账，如电量有差异，则依据电表示数在下月进行对应的调整，但是没有固定的电力对账单，容易造成管理存在疏漏。
另一方面，对于少量存在电费拖欠行为的团体或个人，电力公司会在次月下达催缴通知，拒不履行交电费行为的，果断进行停电处理，并对拖欠电费的总额收取拖欠期间的滞纳金。但与对于政府单位或公益事业单位的拖欠行为，缺乏相应的催缴措施，且电力公司并没有进行合理的客户级别和信用管理，未全面实施对于不同级别单位的分级供电紧急保障预案[42].
3.3.4 信息和沟通运行缺陷。
所谓信息沟通就是指信息由 M 人向 N 人进行传递的过程，反之，N 也可以将其持有的观点告知 M.对于企业中的个体，通过信息沟通，可以将员工个人了解的信息告知其他人，还可以从其他人处得到自身感兴趣的信息。高效的信息沟通可以为内部控制提供依据和方式方法。信息沟通可以涵盖企业的决策信息、财会信息和正常作业等多种信息的传递和反馈等。
A 电力公司的职能部门和下属单位众多，涉及到的业务种类繁多，在这样一个多样化的规模企业中，信息在企业各个单位之间进行传递的重要性就不言而喻了。企业的管理者和决策者进行企业管理活动都是基于信息收集的基础上的，了解和具备某方面的具体事实，才能针对性的做出对的决策。
A 电力公司在信息化建设方面不遗余力，并取得了明显的成效。但是在信息沟通中也存在一定的不足，在企业的运行管理中，大部分的信息沟通形式都是有上级管理人员直接下发给下层人员，缺乏有效的反馈，且同级部门之间缺少固定的渠道进行沟通。下属单位没有制定定期或及时进行会议讨论的规定，使得信息传递的时效性和广度收到很大的影响，为内部控制的顺利实施添加阻力；同级部门之间缺乏沟通，也会产生很多弊端。
可以看到，信息和沟通方面的工作有值得改进的地方。
3.3.5 内部监控运行缺陷。
（1）内部监督没有真正发力。企业的审计部门作为企业进行内部监督和约束的重要职能部门，是在董事会直接领导下的独立职能部门，对企业内部的不合规行为进行监测和督促。但是实际情况是，企业目前的审计部门工作方式是被动型，根据领导或制度的要求被动的进行对应项目的审计，而没有主观能动的对可能出现风险的环节进行有效监督。而且碍于人情面子，审计部门的工作力度和深度也不慎突出，按照规定，应当半年为周期必须进行召开的会议，全年都未展开一次，没有得到足够的重视。
（2）企业虽然明文规定，要求员工德行端正，并赋予其对不文明、不道德、不诚信的行为进行检举。但是却没有为这些文明行为提供良好的检举渠道和举报人合法权益的保障，缺乏一个公信的企业文化环境。
3.4 内部控制缺陷的原因分析。
3.4.1 三权分离不彻底，权责不清晰。
所有权、经营权和监督权相分离是现代企业制度的基本要求，也是企业得以长久健康发展的必要条件和保障。从本质上来讲，内部控制就是所有者对于经营者的管理和监督，体现所有者的利益诉求。A 电力公司中明显存在管理者缺位的现象，经营者拥有了企业的实际控制权，没有对于经营者的有效约束。长此以往，会造成"该控制、想控制的控制不了，可控的有没有控制意义"的尴尬现象，最终的局面就是经营者独断、滥用手中的权利进行谋取利益的非法行为，最终导致企业的经营出现大的偏差，造成内部控制、监督和审计形同虚设的表象，无法追溯违法人员和责任人的责任。
3.4.2 自身带有垄断性的行业体制。
电力企业的市场化改革已经推进了很多年，但是碍于我国的基本国情，市场化进程进展缓慢，电力企业目前仍然基本处于垄断地位，这是我国电力企业的鲜明特点，导致企业在人力管理方面存在很大的缺陷。一方面，企业在人力资源政策的制定上存在问题，其对于人才的注重程度不够突出。在电力企业中，对于人才需求的规划过于粗犷，没有制定精确的需求和使用计划，没有将人力资源作为企业的固有资源进行开发，在人力招聘中，对于实际需求和人才素养没有进行高度匹配融合，而且，在新员工招募中，普遍偏向于子弟招聘，因此，这样的人力资源管理政策会造成专业人才的断层。另一方面，人力资源制定的绩效考核制度流于表面。在 A 电力公司的考核制度中，考核方案的制定还较公正，但是实际操作中，论资排辈的现象普遍存在，新员工或资历浅的员工受排挤，考核的指标无法真正落实到具体的评估过程中，起不到考核应当发挥的鞭策或激励作用，极大打击了被排挤人员的工作积极性，长此以往，就会导致员工消极怠工的局面出现。
3.4.3 重设计，轻执行内控体系流于形式。
A 电力公司虽然从内部控制体系的设计上做足了功夫，并制定了相应的规章制度进行行为规范，但是在内控管理体系的执行过程中却普遍存在重制定、轻监督和执行的现象，公司的管理层并没有将内控管理真正重视起来，仅仅希望通过制定的文件、规范等固定条框来规范员工的行为，而忽略了这些措施的落地和执行过程，改变以往消极怠慢的工作态度，改善将内部控制措施高高挂起的现状。
对于 A 电力公司，若到现在还没有建立风险防范意识，将内控措施和实际操作向分析，仅仅看中当下的短期利益，那么其内部控制管理体系建设还不完善，缺乏实施的动力。A 电力公司，员工对于内部控制的重要意义还未进行深入的了解，高效内部控制的受益方还不明确使得内部控制缺乏动力，企业的内部控制还仅仅停留于文本、规章制度层面，其设立仅仅是顺应管理潮流的表面文章。作为期冀能够长远发展的电力公司，应当在员工全体中牢牢树立内部控制的概念，推动内部控制的长期不间断建设，以顺应时代发展的潮流[46].
根据 COSO 委员会提出的《企业内部控制框架》中提出的内部控制的 5 个重要要素，本章分析了 A 电力公司建立了简单的内部控制管理方案，但是因为体系建设的时间较短，且本国行业内可借鉴的经验不多，在 5 个方面均存在不足的地方，有一定的改进空间。
