1.岗位技能型培训.
企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性,理论的体系研究便不是其追求的重点目标,即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门,岗位培训也都是不可缺少的.对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容,需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系.
在具体的操作环节,岗位技能培训就要好理解的多.包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作,都需要进行技能型的培训,使之能在工作岗位上熟练工作,达到必要的效率、安全和质量指标.
我们发现与生产设备相关联的岗位,技能培训的效果可以比较快地表现出来,投入产出的效益指标也比较容易达到.在信息汇集的岗位上,却常常出现岗位滞塞的情况,因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断,在时间消耗上比较难于控制,处理工程中还可能涉及其他员工.
在管理人员的培训上,岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开,一些公司在判断管理人员的工作绩效时,认为需要长达半年的磨合,培训方面的瓶颈就在于此.
2.价值创造培训.
白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面,其工作具有一定的创造性,对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来.在知识的学习方面,他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础.
有许多有效的方式来进行,比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法,都可以利用专门的培训课程来提高.当然并不只要有创新便能被企业接受,还需要有价值体现.值含量才能被采纳,对企业内部管理作出贡献的便是减支增效,对于市场开拓来讲便是盈利机会.价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉,获得和发展自身的成就感.
比技能型培训,对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出来,也有更多的随机成分,这种培训其实不能在短期时间里实现.
3.培训与实践安排.
无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训,在受训者获得技能、理念上的进步之后,巩固的效果需要来自于实践机会,通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现.经过一段时间,行为习惯固定之后,培训才真正达到了目的.
培训与实践的关系,本身就体现在实践对培训的需求上,原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈,需要通过培训加以改善.那些针对个体行为提升方面的培训,实践配合比较容易安排,其实际工作内容在培训前后的变动不大,实践是自然的事情.
一些进行团队建设、角色扮演的培训,往往需要在工作中调整工作后才由实践的机会,一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的,可能为员工创造出各种表现和发展机会,经过数个岗位之后,员工才真正理解公司的整体运作,建立起多方面的人际关系.
(七)培训效果评估
在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训,基本上他们涵盖了培训的两大层次.如何划分培训类型并不重要,关键在于要使培训具有成效,也就是要进行培训效果评估,把握培训的投入与产出资料.
技能型培训的评估比较方便,主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较,量化方案的设计相对比较简单.如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析系,培训效果的评估也就能得到了.
知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估,这些受训者对思想的接受和表达比较清楚,可以直接总结培训效果.当然从它们的作品和设计中,也能观察到培训效果,直接的量化目标就比较难于定义.
总之,培训的安排不能搞形式主义,培训后的考核、评估都是必要的配合手段.而且评估要与企业的人力资源开发相关联,为其人力资源的含量分析提供量化依据.
培训有两个根本的意义,一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员,二是提升员工的工作能力,使个人有所发展.实践应该说是培训的延伸而不是终结.
四、做好培训和开发工作,将员工培训纳入企业发展的轨道
(一)规避培训风险,克服"培训回避症"
培训的风险来自于员工的可能离开上,而员工的可能离开又主要取决于:
1.企业的培训性质是通用性的还是专用性的.由于通用性人力资本提高了员工的市场价值,所以通用培训之后必须提高员工的工资,而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益,所以企业不愿意投资于通用培训.如果培训是专用的,对企业有好处,而员工则会受到束缚,与己不利,这就会使员工不愿对培训进行投资.所以,企业要做好培训,必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系.然而更符合现实的情况是,一个培训通常是所谓的"可转移技能"培训,即同时包含了通用和专用两方面的培训形式.如果劳动力市场是不完全的,则两者均有利可图,相反,如果市场是完全的,企业可通过引入长期合同来加以约束,使得员工和企业共同承担培训成本,分享培训收益.
2.企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划.做到这一点,员工才会对企业有一个美好的憧憬,从而更乐于留在企业.
3.培训有没有为员工带来更高的满意度,真正是"我培训,我拥有,我使用".美国企业在这方面做得就很出色,他们从不怕培养人之后的流失,因为他们的理念是,生之育之,而不据为己有,这样就给了人才很大的自由展现空间.
4.虽说要规避风险,但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力,所以即使是风险投资,也必须"顶风而上".
(二)建立一套高效的培训管理模式,实施战略性培训
所谓战略性培训,是指与企业的经营战略目标相关联,对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种"高杠杆培训".开展好战略性培训,就要做到:
1.精确的需求分析是培训的前提.抓住人力资源问题的瓶颈,对号入座的培训才可以成为企业之所期.
2.重视决策层,管理层和操作层之间的纵向联系与沟通,以防造成纵向短路--当决策层与管理层之间产生纵向短路时,就会导致"好的想法无法贯彻;当管理层与操作层之产生纵向短路时,就会导致"把我的经念歪了".
3.引导员工,使其产生自主性的需要,从而形成对培训的兴趣.
4.坚持不同的培训需要不同培训方法的原则.
5.聘用专业人员策划培训需要.
6.创造良好的学习型组织环境,有利于增加培训的效果.
7.压轴戏不可忽视,即要对培训效果进行严格的考核与评估,否则就无法做到"以史为鉴",而使得企业一次次在"同一地方跌倒".
(三)企业员工"诚信"管理培训是重中之重
当前,诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题,信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈.诚信也是企业的立企之本,与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关,失去顾客的信任,企业的经营将一落千丈.诚信是商品社会的社会契约之一,是市场经济有序发展的前提,也是企业健康发展的保证.
对一个企业来说,诚信可划分为内部诚信和外部诚信,外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信,是企业诚信;内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工以及员工与管理层之间,是员工诚信.,它不是随着企业的设立而自然存在的,需要经过长期的建设与培育,需要企业进行诚信管理的培训.
员工是企业一切发展的基础,企业要得到发展,必须依靠本企业内部员工齐心协力的工作,企业向前发展质量的好坏,也来源于企业全体员工本职工作质量的好坏.
最后还要指出一点,企业处于社会中,除为自身利益"拼打撕杀"外,它本身具有的社会性要求其必须关注整个社会的变化发展.木桶理论提醒我们,最"长"的要想做得更好,制约点往往在于最"短"的那块.我们培训不能只想着为自己培训,而是应达到这样的境界:我帮你培养了人才,你也帮我培养了人才.只有当这个社会都在培养人才的时候,加长加固了最"短"的那一块,它才会强而又强.
成功的企业人力资源管理,应该能够寻找到合适的员工,并且让他们努力工作.但事实上,我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工,作为一种替代方案,我们可能会接受有潜力的人进入企业,并为他们提供必要的培训,以使他们能够与工作更好地进行匹配;或者,也有可能由于时间的推移和技术的进步,原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作.无论怎样,培训与开发员工的能力,在强调"人本管理"的今天已经成为企业人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题.
变化,是企业环境的永恒主题;应变,是企业发展的基本任务之一.企业适应不断变化和日趋复杂环境,所迎接的挑战是,你无法明确究竟谁才是自己最大的"敌人",因而也就失去了指定对策的目标,而唯一能做的是,找出自身的问题,对准短处开火,进行好每一次培训.
参考文献
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