4 D 公司培训管理的改进措施和对策
为有效解决 D 公司培训管理中存在的问题，增强培训的效果，实现培训的目标和要求，论文认为应从以下几个方面着手来加强和改进 D 公司的培训管理工作。
4.1 多维度地分析，找准需求，实现公司战略与个人目标的统一。
4.1.1 开展问卷调查，确保培训需求真实落地。
需求的调查是培训工作的基础，也是培训管理工作开展的起点。根据 D 公司的实际情况，论文中设计了一套《培训需求调查问卷》（见附件 1），人力资源部可组织员工针对岗位、组织、人员等方面对培训需求进行全面的、客观的、真实的调查，然后对调查情况进行汇总、整理，了解岗位、组织、个人对培训的需求，为培训需求分析提供准确的一线信息。但问卷调查法有它的局限性，比如它所列的问题并不能无穷尽的体现培训需求，部分信息甚至可能会出现一些偏差，在进行培训需求分析时，应将其与其他方法综合起来使用，打好"组合拳".
4.1.2 进行多维度的培训需求分析，确定不同岗位和人员的培训重点。
培训需求分析的内容主要是：
①岗位分析。岗位分析又称职位分析，是以岗位职责和考核为依据，通过对工作复杂程度、岗位职责、工作饱和程度，分析岗位人员是否具备与之匹配的能力，寻找到实际工作绩效与应有工作绩效之间的差距，并将由培训不足引起的绩效差距进行归类，最终形成对岗位的培训需求。如表 4.1 所示。
在实际操作中，岗位分析主要包括三个步骤：
1） 找差距。技能的不足将导致实际工作绩效与应有工作绩效的差距，而差距的出现是培训不足的讯号。人力资源部应对实际和应有绩效进行对比，找到各考核指标的差距，并为下一步的原因分析做准备；2） 差距出现的原因。培训仅能解决员工在知识、技能和责任心方面存在的差距，而由经济环境、内部管理的原因造成的差距，通过培训解决效果较差；3） 将由培训不足所导致的差距归类总结，形成岗位培训需求。
②战略分析。战略分析就是以公司总体的发展战略为导向，根据公司实际工作需要及人员结构、岗位技能，分析和找到本单位存在的问题与问题产生的根源，以确定是否需要培训。只有基于公司总体战略和人力资源战略方向的培训才能准确确定切合自身发展的培训目标。
在实际工作中，应确定本单位未来 5 年内总体发展方向以及业务发展重点，并配合公司的总体战略，将延续的工作与创新的工作纳入培训范畴。如，为方便客户，节约理赔，全面推行客户微信自助现场查勘，那么就应将微信理赔流程事先纳入培训范畴。
③人员分析。简单的说，人员分析就是将员工的实际工作能力与未来对工作能力要求相比，找到差距和需要提高的地方，从而确定培训的方法与内容。在这一步骤中，应将员工的职业生涯规划与分析相结合，帮助他们解决实际工作中暴露的问题，对他们表现出来的技术和能力上的缺口进行补充。之所以将员工的职业生涯规划纳入到培训需求的环境，主要是考虑到让个人目标与组织目标的统一，只有充分考虑员工自我发展的需要，才能更多的了解他们的期望与职业偏好，增强培训计划的针对性和提高培训的效果，实现企业与个人的双赢。
在现实工作中，新进人员由于存在适应期，对公司的政策、工作流程熟悉不够，所以培训的重点应以承保政策、工作流程、企业文化培训重点，缩短适应周期；对缺乏岗位胜任力的员工，应加强岗位所需能力和知识的培训；对销售精英的培训应放在问题的解决上，同时以提高展业能力为重点。
4.1.3 参照组织目标确定培训需求。
培训需求的最终确定应建立在对 D 公司当前和预期的需求（组织需求）与其人员现有能力的需求（学员需求）相比较和分析的基础上。人力资源部应确定可能影响某项工作质量的能力需求，评价进行该项工作人员的能力，并制定计划以弥补可能存在的能力方面的差距，如图 4.3 所示。
本环节的主要目的有：①确定参训者现有能力与所需能力之间的差距；②确定差距所需要的培训；③形成最终的培训需求。
确定培训需求有如下步骤：
①确定工作的需求，确保培训围绕 D 公司工作需求而开展。
②岗位分析。对岗位进行任职分析，包括对能力的要求、学历的要求等。
③个人能力评估。评估方法可采用面谈法、问卷调查法、观察法等。
④确定能力差距，确保弥补能力差距的办法可以通过培训来解决。
⑤将培训的目标和预期结果编制成需求说明。
4.2 创建多向反馈通道，完善评估体系，确保培训效果。
培训评估是培训体系的重要环节，论文结合柯克帕特里克（KirkpatriCk）提出的培训效果评估模型（见表 4.4），为 D 公司员工的培训管理创建了三个评估系统：
追踪性评估系统、信息反馈系统、培训满意程度评估系统。从反应、学习、行为和结果四个层次对培训的效果进行评估，并通过建立信息管理系统，进行有效的信息管理，以考察培训的手段和方法是否有利于提高 D 公司员工的基本素质，能否促进其工作绩效和质量的改善。
4.2.1 创建多向的信息反馈系统，解决信息反馈的不通畅问题。
培训评估应创建完善的信息反馈系统，通过反馈系统，培训管理者将受培训者对授课者的教学工作评估反馈给授课者的信息反馈系统，受培训者所在单位把受培训者的工作表现和个人绩效反馈给培训管理部门的信息反馈系统，培训执行者把培训评估效果反馈给受培训者的信息反馈系统，从而让 D 公司培训的各个环节都信息对称，充分地了解培训的进展和效果，促使培训的每个参与者都不断改进工作。
4.2.2 建立追踪性评估系统，检验培训成果一年通过一两次考核来认定接受培训员工的技术水平、文化层次、工作能力的提高以及个人行为方面的改变、工作绩效的提高是不合理的，首先次数少，评估的偶然性大；第二，选取的样本多少也会影响评估的结果；第三，培训的效果在短时间内产生的作用衡量起来比较困难。所以，必须在一段时间的工作后进行追踪调查，才能较准确地评估出某次培训的效果。因此，对 D 公司员工的培训的追踪性评估，必须在每次培训结束后，由人力资源部在一定时期内（可设置为 3 个月或 6 个月），通过座谈会、调查表等方式，向受培训者所在部门的领导了解培训前后是否存在因培训而导致工作上的改变，其工作绩效是否由于培训而有所提高以及提高的程度如何等，通过对调查数据进行整理、分析，评估培训对受培训者个人绩效的影响程度。
因此，在 D 公司逐步建立起培训的追踪性评估系统是非常必要的。
4.2.3 建立满意度评估系统，倒逼培训实施部门不断提高培训质量。
培训的有效性需要通过培训的满意度进行验证，因此，在培训结束后，人力资源部可通过座谈会、调查表、等形式，对参训者认为培训内容、方法是否合适、有效、培训的结果是否满足、对培训的支持度、在培训中学到的知识、是否达到了培训所提出的要求等情况进行了解和分析，根据调查数据对参训者的满意程度进行评估，对 D 公司改善员工接受培训后的表现效果做出评价。
为调查 D 公司对培训的满意度，论文中设计了培训评估调查问卷（见附件 3），通过问卷调查的形式，对培训效果进行评估，发现培训中存在的问题，为下一次培训工作的改进提供基础性资料。每期培训结束后，人力资源部向所有参训人员发放调查问卷，要求如实填写，然后对调查情况进行统计、归纳、分析。通过问卷调查，可真实地反映接受调查者对接受培训满意度调查的积极性，了解接受调查者对培训的满意程度、存在的问题和改进的建议，对如何进一步改进培训工作提供有用的信息。
4.3 转变培训观念，树立正确的培训理念。
当前，随着我国政治体制和经济体制改革的不断深入，以及反腐倡廉力度的不断加强，国有企业逐渐与世界的接轨，"铁饭碗"、"安稳度日"的思想最终将会彼彻底击破，"优胜劣汰"、"精兵简政"已不再是空口号，激烈的市场竞争已经到来。作为国企的 D 公司的员工队伍要想赢得竞争优势，立于不败之地，应顺应保险业发展潮流，适应新竞争与新形势：
①树立"活到老，学到老"的培训教育观。当今社会，随着知识更新换代速度的加快，终身教育已成为当今社会发展的必然趋势。因此，应避免将培训作为短期行为，牢固树立长期的、系统的培训观念，以帮助企业员工建立起全面、丰富、更新的知识体系。
②树立人力资本观念。人才正日益成为比物质更为重要的资源，高度重视人才和加快培训人才是现代社会发展的迫切需要，也是企业成败的关键。因此，D 公司应把员工的智力和能力投资作为一种战略资源，把员工培训作为人才资源开发的重要手段，不断提高培训的质量和提升培训的效果，努力培养出更多适应公司的高素质人才。
③树立投资回报理念。国内外多项研究表明，对人投资的回报率远高于对物的投资，国企是国民经济的重要组成部分，作为国企的员工是国家重要的人力资本，对人的投资虽然具有短期内见效不明显的特点，但它的回报期长，收益高的特点还是会利于公司以及整个行业的发展。因此，D 公司的领导及全员应认识到培训是一项投资行为，要营造尊重知识、尊重人才、任人唯贤的工作氛围。
针对 D 公司的培训现状及存在的问题，论文认为在今后的培训工作中要着重注意以下五点：
①科学管理，健全机制。这是确保员工培训工作顺利推进的基础。要建立健全包括讲师队伍建设、培训工作管理、考核考评、学员管理等一整套制度，并狠抓各项制度的落实，使培训工作更加规范，并有成效。要在培训工作中大力实施科学化、精细化管理，积极探索和掌握培训工作规律，运用现代管理方法和信息化手段，按照精确、细致、深入的要求加强培训管理，不断提高培训的实效性。
②确保质量，全员覆盖。要注重提高培训的质量，力争以最少的投入获得最大的收益，确保培训工作的成果反映到提高保费收入的工作上来。要牢固树立全员培训的观念，不断扩大培训的覆盖面，努力创造培训机会均等的氛围，引导全员树立终身学习的理念，提升全员创新能力、学习能力、实践能力。
③改革创新，与时俱进。要牢固树立改革创新的意识，积累公司多年来在员工的培训观念、方式方法、内容、管理等方面的经验，借鉴国内外培训的先进做法，以创新为先导，以深化改革为动力，实现员工培训的制度创新、管理创新、模式创新和理论创新，使员工培训工作更好地适应经济社会发展和保险队伍建设的需要④量体裁衣，以人为本。根据需求进行培训是培训具有针对性的潜在要求，培训时要遵循员工的学习、工作规律，根据员工自身特点和工作的需要，有针对性地开展分级分类培训。要把员工的培训与实践相结合，做到在培训中提高员工的素质和能力，在实践中增强员工的才干。
⑤学以致用，学用相长。培训要紧密联系 D 公司工作实际，围绕强化合规管理、推进思想教育、加强队伍建设的工作目标开展。同时，要紧密联系员工的思想和工作现状，认真分析员工在实际工作中遇到的问题和困难，有针对性地确定培训内容和目标，选择正确的培训方法，有的放矢地开展培训工作。最后，要把培训工作的最终目的放在提高员工解决实际问题的能力上，做到学以致用、用以促学、学用相长。
4.4 科学制定培训计划，注重培训的实效。
4.4.1 基于"三要素"的培训目标的确定。
制定培训目标就是解决员工在培训结束后能做什么？培训能带给员工什么？培训需求明确以后，就可以制定培训的具体目标，为培训提供明确的方向和框架。一个完整的培训目标包括三个基本要素：行为（能力）表现、行为发生的环境条件以及行为（绩效）标准。
例如对核保员的培训，培训目标应设为使核保人员在审核保单时，切实提高风险管控能力，能准确的识别各个车辆的风险状况。其中，行为（能力）表现是"风险管控能力",行为发生的环境条件是"在审核保单时",行为（绩效）标准是"准确的识别车辆的风险状况".
4.4.2 制定科学的培训计划，确保培训的针对性与实用性。
培训目标确定后应确保目标具体化和可操作性，这就需要我们制定可行的培训计划来确保它们的实现。培训计划主要包括培训需求说明、培训对象及有关情况、培训目标、组织的目标和要求、培训的方式和内容、时间安排、场地和辅助资源的要求（如讲师、课件等）、评估方案等内容。
其中，培训项目的评估方案为评价培训结果既定的准则和方法，包括评估指标，如满意度、参训者的知识结构、技能、学员在工作中的业绩、对所属单位的影响等。
根据 D 公司员工培训管理的具体情况，在培训计划制定过程中，以下几点还需要引起注意：
①培训方法应多样化。培训方法的多样性可以提高培训的有效性，特别是成人培训更加明显，不同的培训方法进行组合更有利于丰富课培训氛围，提高培训效果。
不种的培训的侧重点不同，有的适用于提高被培训者的能力，有的适用于传授知识，有的适用于培养团队合作意识，如：讲授法、研讨法、案例教学法、情景模拟法、实践教学法、角色扮演法、头脑风暴法等。（各种常用培训方法的比较详见附件 2）。
选择培训的方法时要兼顾多样性与灵活性，在充分掌握成人学习规律的基础上展开系列培训活动，侧重开发实际工作能力。在选择培训方法时要考虑以下因素：
与培训者本人的专业水平及掌握某种方法的熟练程度同步；应根据培训对象的特点选择培训方法；培训方法要与培训内容相适应；以可利用的培训资源（经费、设备、场地等）为基础；培训方法的选择要为培训目标服务；与培训评估标准与评估技术一致。
②讲师选聘的渠道要多元化。讲师的好坏是培训的关键，在企业员工培训中讲师所扮演的角色或履行的职责应是激发与促进、指导、顾问、参谋、主题与时间控制。这就要求培训讲师不仅要明确自己在培训中的定位与职责，也要熟知培训理论与规律，能够熟练掌握运用现代培训方法与技巧，知识面要广，要熟悉保险工作。
因此，培训讲师应深入实践，要懂得现代化教学手段和教学规律进行教学。
D 公司没有专门的培训部门和专职讲师，讲师的来源有三类：一是来源于公司的领导层，他们具有丰富的关联经验，但平时他们大都疲于应付自己的工作，对培训的准备不充分，对培训的重视不够，授课时走过场的多，特别是由于缺少准备，授课比较枯燥，案例较少，无法达到培训的效果。二是外聘专业院校的教师，他们理论功底雄厚，教学经验丰富，但由于不熟悉业务，不了解公司缺什么、需要什么，往往脱离实际，难以实现增强员工实际工作技能的目的，而且，培训成本相对较高。
因此，论文认为，应双管齐下，一方面从公司选拔业务能力突出，综合素质较强的干部，给他们提供更多的学习和交流机会，让他们有准备地授课，并由人力资源部和参训代表进行授课打分，逐步培养一批讲师骨干；另一方面，对外要加强联系，严格考察，确定相对固定的外聘师资力量，为他们提供深入公司调研、参与保险工作的机会，使其熟悉工作情况，提高培训的针对性、实效性。三是主要来源于本单位的销售精英，他们具有丰富的实战经验，能够联系实际工作，可以解决受训人员在实际工作中的具体问题。但由于他们的教学仅限于本人业务范围，不能达到宽正面、大纵深的教学效果。
③培训目标要有针对性。提升培训应围绕提高全员适应金融业、保险业发展和改革需要的素质和能力，拓宽员工的相关知识，及时了解和掌握与保险工作有关的新知识，调整思路，转变观念，把握保险工作的发展规律和方向，完善和改进工作方法，提高工作效率等重点来加强。业务培训应将重点放在 D 公司员工不断适应改革与发展的要求，提高展业技能，提高分析问题和解决问题的能力，不断提升管理水平与创新销售能力，培养资源整合能力。晋升培训应围绕培养领导干部的思想道德水平，提高组织、领导、决策、协调和创新能力，使其达到拟任岗位所需的管理水平和能力，提高保险业的理论水平和法律意识。新人培训应围绕提高新进人员的素质，树立主人翁意识，增强责任心，了解保险业和公司的发展状况，初步掌握相关工作的流程和基本技能，了解和掌握保险从业人员的职业道德、行为准则等目标来展开。
④培训课程设计时主线要清晰。首先，以解决实际问题为主线。除了以传统的考试成绩来评价学习质量以外，还应要求参训者紧密联系工作实际，运用所学知识解决实际工作中存在的问题，以此来提高参训者学用结合的能力；其次，要以研究热点的现实问题为主线。紧密联系保险业改革发展的热点、难点问题，增强理论培训的吸引力，拓宽参训者视野；最后，要以适应岗位需求为主线。根据不同类别、不同层次、不同岗位人员的特点，"因地制宜"地设定培训内容，实施分级分类培训，切实增强培训的针对性和实效性。业务培训的内容应分为基础学科和技能学科两类，前者突出理论学习，后者强调实践操作。
4.4.3 加强追踪反馈与协调，保证培训计划的全面落地。
培训计划制定以后，就进入培训的实施阶段，虽然前面做了一系列的准备工作，但是在这个阶段一旦松懈或放松就有可能出现问题处理不及时的情况，最终影响培训的效果。
在培训实施的过程中，人力资源部起作为培训组织者，要对培训进行跟踪管理、全局协调，确保各个环节的顺畅。培训实施部门或组织机构，应做好培训的主持工作，作为学员，应自觉遵守培训纪律，根据培训要求主动接受培训。
人力资源部在培训前应向讲师简要介绍相关信息，向学员简要介绍培训的目标和需要解决什么问题。在培训中，应为讲师做好后勤保障工作，为学员提供适当的机会参与培训，向培训双方反馈各自的感受和体验以及对对方的反映。在培训后，收集讲师和学员的反馈信息，并向领导和参与培训过程的人员提供反馈信息，如参训者的所在部门。
4.5 优化环境，丰富手段，促进成果转化。
培训成果的转化是一个动态过程，它受若干因素影响，根据研究发现，大致有三类因素会影响培训成果转化：受训者的特点、工作环境特征和培训项目设计。
受训者的特点包括：①与能力相关的因素：知识的获取、对情境的确认等；②与动机相关的因素：对培训重要性的认识、参加培训过程的选择权、对于培训结果的体验、工作参与度等；③与个性相关的因素：控制中心点、成就需求等。
工作环境特征包括：①与组织相关的因素：薪酬制度、组织文化等；②与工作相关的因素：工作职责、组织与群体规范的压力、学习环境与工作环境的相似度、上司的支持等。
培训项目设计因素包括培训的程序、学习的原则、培训的内容等等。
要使参训者在培训中所学转化为现实中的工作能力与个人绩效，必须制定一系列制度与措施，把培训与工作报酬相结合，与应用相结合，与考核相结合，与个人发展相结合。
4.5.1 为参训者提供成果转化环境，促进成果转化。
第一，采取激励手段，对培训后工作态度有积极改变、工作绩效有明显提升的参训者给予表扬和物质奖励，进一步强化、转化、扩大培训效果；第二，应关注刚刚回到工作岗位的参训者，与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作中，并进行转培训，让没有参加培训的同事也能享受"培训盛宴",用较小的成本获得更大的培训收益；第三，参训者回到工作岗位后，单位领导应鼓励参训者将培训中所获得的知识和技能应用到工作中，尽可能创造条件，解决应用障碍。
4.5.2 "训""用"结合，奖优罚劣。
培训结束后，要对参训者的培训效果进行跟踪评价，确认是否发生了积极的变化。对培训成效的检验，不仅要看对培训课程的掌握程度，而且要看对实际工作的促进作用，将"训"与"用"结合起来，对每一位受训者都要建立培训档案进行管理，以"用"检验"训"的质量。若经过一段时间的工作实践之后，参训者与没参训的人员工作能力相比，或参训者参训后与参训前的工作能力相比，若是能力提高了，那么就要对此进行奖励，相反，就要进行批评与惩罚。这将给参训者施加压力，使其时刻注意自己的行为，避免不好的工作习惯在不知不觉中恢复。同时，要在跟踪评价中不断总结培训经验，扬长避短，进一步提高培训成效。
4.5.3 完善转化激励机制，将培训与个人发展相结合。
用人机制对员工的思想和行为会产生极大的影响，所以，应把参训者参加培训情况与个人的发展结合起来，形成鼓励好学上进的正确导向，促进转化激励机制的不断完善。在上岗、考核、提拔中，做到不经新人培训不上岗，不经晋升培训不任用的原则，要让员工重视培训。在干部考核、提拔中，试行竞争上岗，选用德才兼备的人才，凡是没有参加相应的培训或培训考核达不到要求的，坚持不予任用。同时在任用前予以公示，接受群众的监督，使品德高尚、好学上进、群众基础好、有才华有能力有威信的人员脱颖而出。这样做的目的，是为了营造良好的培训氛围，这样就给人们树立了榜样，使每个人都有紧迫感，时时感到不参加培训就不能适应工作，就没有发展前途，就有被淘汰的危险。
4.6 加强领导，完善配套制度。
4.6.1 建立健全培训管理制度。
①完善督导制度。除 E-learning 网络学习有学分和必修、选修的设置外，其余培训 D 公司均未设置，所以应建立所有培训的学分管理制度，设置必修课和选修课，并设定相应学分，归档员工在一定期限内要通过学习完成规定学分；建立跟踪问效制度，人力资源部要注意回访，加强监督，督促学员用实际工作成绩来体现培训效果；建立能力测评制度，结合实际工作组织能力测试，以考察员工分析问题和解决问题的能力；建立分类考试制度，按照不同年龄、不同基础、不同岗位、不同学习能力，将人员分成不同类型，制定不同的考试标准。
②推进激励约束机制。把培训与干部的考核、上岗、任用、提拔结合起来，坚持不经新人培训不能上岗，不经晋升培训不得提拔的原则。同时，对未按规定参加培训或者未达到培训要求的，要及时进行补训，对完不成培训任务或学习效果不好的，要给予通报批评。同时，要完善岗位轮换制度、离岗进修培训制度等，促进培训工作的深入开展，对培训表现优秀并在工作中表现突出的给予表彰、奖励。
③修订完善《D 公司培训管理办法》。修订新人培训、晋升培训、业务培训、提升培训等分类培训实施办法，明确各类培训的内容、对象、时间等，完善培训管理制度，进一步明确各级各部门在培训中的职责。论文认为，新人培训应在录用员工的试用期内或到本单位工作半年内采取集中培训方式，培训时间不少于 10 天；晋升员工应在任职前参加晋升培训，时间不少于 10 天；业务培训应遵循理论联系实际，的原则，实行按需施教、讲求实效，突出实用性。同时，对于培训的实施按不同工作岗位类别可以分脱产培训和在岗学习两种方式，其中脱产培训的时间每人每年不少于 10 天。
④健全学员管理体系。建立班委架构，确保每个培训班成立班委会，加强自我管理，组织开展各项活动；完善考核制度，严肃考勤纪律；建立和完善培训档案，如实记载员工培训情况和考核结果，作为干部提拔和任用的重要依据；实行培训班带班制度，由人力资源部派人作为班主任对培训情况进行跟踪了解。
⑤强化考评制度。加强对培训工作的自评和考评，完善考评办法和考评指标。
将考评的重点放在培训规划、组织实施及效果等。此外，要摒弃以往缺乏甚至缺失对培训讲师的考评制度，加强对讲师在培训方面的考核，把考核结果作为聘任授课教师、兑现讲师津贴的重要依据。
4.6.2 成立专门的培训管理科室，不断充实培训管理队伍。
D 公司现有在职员工 400 多人，培训工作的量大、任务重，应在人力资源部成立培训室，确保 2 人的编制，主要负责培训的协调、组织、指导工作，切实做到培训工作的归口。加强与重庆高校的合作，选择部分周末在某高校保险学院举办周末培训班，将公司的管理层、骨干作为培训对象，一方面选择大学的一些专家进行授课，另一方面选择既有保险从业经验，又有理论基础的同业精英充实讲师队伍，以改变目前无专业培训机构、师资严重缺乏的现状。
4.6.3 加强部门间的协调，避免管理失位。
在培训中应把技能培训作为人力资源开发工作的一部分来进行规划，降低各职能部门各司其职，像散兵游勇一样组织培训的现状，要根据培训管理工作"分级负责，归口管理，协同配合，组织实施"的要求，进一步明确各部门的职责，加强沟通和协调，形成一个良性运转的体系。分公司应主要抓好培训的制定、培训计划的组织实施及指导工作，各部门和下属要负责组织参训人员的在岗学习和实际操练。
分公司人力资源部作为主管培训工作的部门，要加强对培训工作的督促检查、组织管理和协调指导，要想办法采取措施把培训与实践进行无缝对接。同时，各部门要深入一线，准确而全面地掌握培训需求，积极参与到培训的筹划和实施中，并根据培训的需要提供培训的内容和师资，做好培训的支撑工作。
4.6.4 加强培训管理的"一把手"工程建设应把培训摆在公司发展的战略性位置，作为"一把手工程"来抓，纳入总办会议程，落实各级领导职责，比如，主要领导要对培训管理工作，分管领导要具体负责指导、协调、督促相关职能部门做好员工培训工作，班子其他成员要负责抓好分管部门的员工培训工作。D 公司在确定培训需求及培训计划时，应广泛征求各方面的意见和建议，相关部门负责人要认真履行职责，根据培训工作的整体部署抓好本部门范围内的培训工作，各级领导干部要带头参加培训，起好带头模范作用。
