5.国内外知名地产企业人力资源管理经验及借鉴
5.1 国外知名地产企业人力资源管理现状及特点
5.1.1 凯德置地人力资源管理现状及特点
凯德置地是新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司。新加坡嘉德置地集团： 嘉德置地集团是亚洲最大的上市地产公司之一，总部设在新加坡。它的核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融，分布在亚洲、大洋洲、欧洲和海湾地区的主要城市。嘉德置地的房地产和服务公寓网络遍布全球 18 个国家的 70 个城市。凭借其雄厚的产业资产和商业知识，嘉德置地也为客户提供收费制的产品和服务。自 1994 年进入中国以来，就一直活跃于中国房地产市场，在华总开发业绩以超过 300 亿人民币。2002 年，凯德置地成为了外商独资投资有限公司。凯德置地一贯倡导以人为本，尊贤重仕的企业文化，竭诚为客户提供最好的产品和服务。近些年来，在华的影响力越来远大。经过长时间的发展，凯德置地已经形成了一种较为成熟的人力资源管理方法。
（1）在人才管理上，凯德置地建立“按需设岗、按岗聘任、竞争上岗、动态管理”
的长效用人机制和相应的人力资源培训、管理和激励机制。根据绩效导向能力为先能上能下，合理流动等工作原则进行人力资源管理，这极大的激发全体员工的紧迫感和危机感，有利于形成内部人员的比、学、赶、帮的格局。
（2）在人才培训上，凯德置地以全员培训为核心开展培训工作，根据企业发展战略对人才的需求以及每个岗位的需求、每个员工职业发展的需求，制定全员培训规划和每个员工的培训计划，明确培训对象、培训内容、培训时间和培训方式，全面实施培训，不断提高每个员工的综合素质、岗位适应性和职业发展能力。
（3）企业文化建设全员参与，凯德置地积极践行“团队、责任、诚信、卓越”的核心价值观，以人为本、统筹兼顾，营造积极向上的企业文化氛围，推动公司可持续性发展。增强企业文化管理的渗透力。让企业文化真正深入到企业战略、人力资源、市场营销、质量管理、品牌建设等企业运营的各个层面。
5.1.2 帕尔迪公司人力资源管理现状及特点
2003 年，帕尔迪公司成为了《福布斯》财富 500 大公司之一，2010 年进入财富 400大公司之列，也是福布斯“美国管理最佳企业”之一。根据福布斯网站提供的数据显示，帕尔迪最近五年的资本回报率为 9.8%,在财富 400 大公司中排名 33 位。12 个月的资本回报率为 12.1%,盈利能力方面，最近 12 个月的销售增长率为 26.1%,每股收益率增长47.4%.经过多年的发展，帕尔迪公司已经在行业内部奠定了较为领先的优势，万科地产已经将该企业作为自己的学习标杆，在人力资源管理上，帕尔迪公司有着一套自己的方法。
（1）在组织架构上，帕尔迪公司形成了三层管理组织架构，最高层就是公司的总部，是由总裁、副总经理赫尔公司经理组成，第二层是集团下的区域，每个区域也都有总裁、副总裁、经理与副总经理，第三层就是城市这一层，每个城市都有自己的总经理、总裁与副总裁，这样在有些业务上，帕尔迪公司就可以集中管理，而在有些业务上帕尔迪公司则可以进行分散管理。
（2）在企业文化价值观上，帕尔迪公司非常重视团队合作与团队精神，在每一件事、每一个职能与每一个活动，它们都可以做到无缝衔接。主张在经营活动中，以客户为中心企业需要考虑提供怎样的服务来满足这一人群需求，提倡家庭观念。
（3）为员工提供较为公平的薪酬体系，帕尔迪该公司为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和福利，以及一整套报酬方案，并且使员工有机会分享企业的利润。
而且通过工作组织的调整和参与管理，在员工中创造一种团结向上、共同奋斗的价值观。
具体包括：建立企业与员工双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障员工享有参与管理的机会，以真正达到集思广益、群策群力、统一思想、统一步调，坚定不移执行企业决议的目的。
5.2 国内知名地产企业人力资源管理现状及特点
5.2.1 恒大地产人力资源管理现状及特点
恒大地产集团（港交所：3333），简称恒大地产或恒大，是中国大陆的大型住宅物业开发商，是中国十大房地产企业之一。它也是广东省五大发展商之一。公司总部设在广州，创办人许家印。按土地储备计算，恒大是中国大陆第一大的房地产商。恒大目前在广州、天津、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京、郑州、洛阳、长沙、南宁、西安、太原、贵阳等全国 22 个城市均有土地储备及地产项目。2010 年 3 月 1 日，恒大地产集团以一亿元买断广州足球俱乐部全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。恒大地产集团以全球化视野，通过理顺组织架构、制度化建设、监督制约机制、目标计划管理、企业文化建设等方面措施，逐步形成了具有恒大特色的一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。恒大还以远大的发展目标、先进的企业文化、科学的激励机制、广阔的个人事业发展空间，吸引了大批国内外高级管理人才加盟，现已初步具备一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，管理人员 90%以上具有大学本科或以上学历。其人力资源管理呈现以下特点：
（1）坚持以人为本原则，在企业人力资源管理的各要素中，人是决定性因素。“以人为本”的原则，就是指要把人作为构建房地产企业人力资源管理的中心，立足于人的需求，把满足人的正当需求和自我发展的愿望作为人力资源机制建立的出发点、归属点。恒大地产坚持“以人为本”的原则，正在逐步摆脱传统观念的束缚，承认人的各种需要的合理性，正确认识人的“经济人”属性；同时承认个体差异，通过深入了解不同个体的需求，从满足员工的实际需要出发，制定针对性的人性化管理措施和管理手段，形成一种有利于企业员工挥自身优势、满足内心需要的环境氛围，进而充分调动其工作积极性并最大限度地发掘其潜力。
（2）重视选人，但是在育人方面有待提高。近些年来，随着市场竞争的日趋激烈，恒大地产已经充分认识到了人才对于本企业发展的重要性。但是房地产业务是以项目运作为主的，周期短，见效也比较快，企业甘愿出更多的钱聘请有能力和有经验的人才，也不愿意出钱自己去培养人才，这样一种人才发展观念，使得恒大地产更多地是重视人才引进，而忽视了人力资源管理与开发。
（3）合理确定绩效考核周期。绩效评估周期过长，就不能及时的反应员工的具体情况，不利于该中心服务水平的提高，也不利于员工及时纠正错误。恒大地产根据岗位级别、技术水平的不同来确定不同岗位上员工的绩效评估周期，当然评估周期也不要过短，以免给员工造成心理压力。具体的高级管理人员可以是一年，技术员工半年，普工三个月。
5.2.2 绿地地产人力资源管理现状及特点
绿地集团是中国企业 500 强和中国房地产龙头企业之一，成立于 1992 年 7 月 18 日，在 2006 中国企业 500 强排名中位列第 200 位，在中国房地产企业排名中位居第 1 位，在上海市百强企业集团中排名第 17 位。2010 至 2013 年连续三年位居上海市房地产开发企业 50 强榜首。主要经营房地产、能源、金融、商业、酒店、建筑、汽车服务等产业。
该企业正处于飞速发展时期，采用的是现在企业管理模式，在人力资源管理上呈现出以下特点：
（1）重视员工个人发展。绿地地产构建了完善职务晋升选拔方式，大力推行竞争上岗和公开选拔制度，逐步打破论资排辈的传统。通过制定专门的实法律法规，进一步明确竞争上岗和公开选拔的范围，增强干部提拔任用的透明度，切实创造一个公平、公正的用人环境。同时，大力推行竞争上岗和公开选拔制度，对领导干部的选拔尽可能多的实行竞争上岗，不断缩小论资排辈的空间，真正将优秀又适合岗位的人才选拔到适合的职位上。
（2）重视员工培训体系的构建。绿地地产根据企业的发展战略构建了较为完善的培训体系，并且去定了短期与长期培训目标，总体经营目标与经营目标。绿地地产新产品研发成功，市场营销部门就需要接受短期培训，加大对于房地产产品特点，做出准确定位，提高产品销售量。绿地地产通过内聘内训、外训等提高企业员工解决问题与发现问题的能力，而且通过外派观摩交流学习，来开拓企业员工的视野。
5.3 国内外知名地产企业对万科地产企业人力资源管理的启示
5.3.1 重视企业文化建设
企业文化是企业生存和发展的基础核心， 是企业核心竟争力的活力之根和动力之源， 其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步过程。现在，管理已从“ 经验管理”、“ 科学管理”阶段发展到了企业文化管理的阶段。随着经济全球化和知识信息化时代的到来，企业文化也日渐表现出人本气息、创新文化、虚拟文化、团队文化、融合文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的说到底必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。因此，万科地产需要将“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业文化建设的核心，根据企业的发展实际，营造出符合企业特质的精神和理念，从而提升企业员工的文化认同感。
5.3.2 构建较为完善的培训体系
万科地产要建立长期的人力资源规划，增强员工的专业技师能力和企业归属感，解决目前公司专业管理人员缺乏以及直接引进专业人才的风险，最重要的还是通过企业知识培训以及企业文化氛围的建立来实现。公司应该重视人才队伍的培养和人才成长环境的培育，坚持以人为本、科学用人的策略，逐渐打造出支撑公司发展的工程技术人才队伍、管理人才队伍和技能人才队伍，在这一过程中，培育专业软件开发、生产技术等创新团队，有力地促进了科研开发、生产建设水平的提高。并且积极的完善教育培训组织和体系。
5.3.3 科学制定薪酬方案
万科地产的相关管理人员在从事员工薪酬管理的过程中，在设计和制定员工薪酬方案时，必须采用最合适的和最科学的技术方法来实施才行。要从实际出发，始终秉持着整体的和联系的观点来看待和对待任何人和任何事物。所搜集的数据和进行分析参考的数据也需要是最合适的，并且是最具有代表性的和可信任的；在设计和制定员工薪酬方案时，用以进行考虑和思考的影响因素的选择也必须是恰当的和适度的，不是什么影响因素都能够被拉进来参考，但是也千万不能够漏掉某项重要的影响因素，即考虑的影响因素还必须要全面和完整，这样考虑出来的结果才最具有真实性和说服力。
5.3.4 加强人力资源管理组织建设
企业的管理者应该重视人力资源管理工作制定与实施，成立专业化的管理小组，来负责人力资源管理工作的执行。在管理工作中，应该明确各个人员的职责，选择一些责任心比较强、业务水平比较的骨干作为人力资源管理人员，当发现在企业经营过程中，有违规行为时，应该及时采取措施予以纠正，并向上级领导反映追查原因。此外，企业需要加大对于管理标准化执行的监督力度，构建分工负责、统一管理的监督体系。在总经理的领导下，各个具体部门应该统一对标准化的执行工作进行监督、考核，从而充分发挥出标准化管理的优势。
