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【题目】国际外派人员薪酬福利管理困境探究
【第一章】外派员工薪资管理体制建设研究导论
【第二章】国际人力资源管理涵盖的内容
【第三章】国际薪酬福利设计及普遍存在的问题对策
【4.1 - 4.3】施耐德公司外派人员薪酬框架设计
【4.4】施耐德公司外派人员福利设计问题及对策
【结论/参考文献】国际外派职员薪酬福利体系创建研究结论与参考文献
第 2 章 理论基础
2.1 国际人力资源管理概述
2.1.1 国际人力资源管理概念
国际人力资源管理是企业施行跨国经营中对人才的招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理活动的订制、实施、管理的过程，管理学家马丁。希尔伯（Martin Hilb）曾提出，“跨国公司人力资源管理是人力资源发展的最高阶段[3].”
2.1.2 国际人力资源管理的特殊性
管理功能的扩大化。国际人力资源管理比国内人力资源管理具有更多的管理功能，除了员工的招聘与甄选、技能培训、薪酬福利管理、绩效考核、激励制度等功能外，还包括外派人员的跨国税务服务、跨国生活服务、跨国文化培训、外派人员家属安置、外派人员归国管理等新功能。为了使外派人员得到更好的生活行政服务和更加细致了解自身的薪酬福利政策，大多数跨国企业成立了专门的部门或行政小组来为外派人员提供相关的服务。施耐德公司就设有全球外派人员管理中心，并分派专员管理相应地区。
管理程度的复杂化。当普通的人力资源活动被植入到跨国这一背景后，母国、东道国、其他国家的本地和外派人员多方面、深层次的管理需求使得人力资源管理的复杂程度显着的上升。跨国运作的复杂性和雇佣不同国际员工的必要性是国内人力资源管理和国际人力资源管理的主要差别[4].在多数教科书中母国公司多指总部国家公司，而本文涉及的母国则泛指派遣外派人员的公司所在国。本文施耐德对母国的定义均指派遣外派人员的公司所在国。图 2.1 是摩根（Morgan）提出的国际人力资源管理模型，模型有效地说明了国际人力资源管理的复杂程度。国内人力资源管理可以定义为一维管理活动，由于新出现了国家和员工类型这两个维度，从而由一维平面演变成三维的立体活动。在员工服务方面，国际人员的培训、薪酬、福利、家属安置、生活行政服务等方面必须考虑到不同国家的政治、文化、生活习惯、宗教信仰的差异。国际人力资源的管理者应详细调研外派人员所处的生活、工作环境，根据调研结果定制相应的管理政策，才能让外派人员具有安全感和较高的满意度。
管理风险性的提升。国际人力资源管理在人力成本、客户关系、受干扰能力等方面的风险比国内人力资源管理更高更显着。人力成本高。跨国企业外派人员的人力成本不仅有高于国内员工的基础薪津，还包括了大量的外派福利成本，例如艰苦补贴、子女教育补贴等，其文化培训、差旅等费用也明显高于国内人员工的成本。
客户关系关联度高。外派员工工作生活在一个相对陌生的环境中，其生活和工作状况受人力资管理水平影响的程度较高。良好的外派员工工作、生活状态可以有效地实施跨国企业的经营策略，建立良好的客户关系；而糟糕的工作生活状态，能可能为公司带来巨大的甚至毁灭性的损失，近年来，个别外派员工因为文化、宗教、法律意识等差异引起公司品牌受损甚至退出市场的报道屡见不鲜。
抗外界因素干扰能力较低。东道国具有和本国不同甚至截然相反的政治、经济、文化环境。东道国的政权更迭、经济环境、舆论导向等因素直接会影响外派员工的生产经营、企业管理和生活娱乐等方面。由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业的实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性[6].外派人员面临的干扰因素不同于国内普通的干扰，通过人力管理来提高外派人员的抗干扰能力是降低管理风险性的重要工作。
2.2 国际人力资源管理涵盖的内容
国际人力资源管理的首要研究的内容包括国籍人员配备策略、聘用和培训、职业生涯管理、绩效管理、薪酬福利管理等。其中外派人员薪酬、福利管理是国际人力资源管理原理中的重要部分，本文将在下章重点展开论述，因此本章节不再多述。
2.2.1 国际人员配备策略
外派人员配备策略的规划应以企业自身人力资源管理状况为基础，以最适合本企业发展战略的制度为原则进行制定。外派人员配备策略一般分为以下几种模式：民族中心主义，地区中心主义，全球中心策略。
民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，该模式是从母国公司选拔或在母国公司公开招聘人员，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位[7].民族中心主义一般常见于母国公司在异地组建分公司初期。有利于分公司各项工作顺利展开，并有利于母公司对子公司的控制。以民族中心主义为基础的母国直接定于总部中心所属国。
地区中心主义的人力资源管理模式主要反映了跨国公司战略的结构。希南（Heenan）和波尔马特（Perlmutter）将此方式定义为多国基础上的功能合理化组合，其具体组合随着公司商务和产品战略性质而变化[8].地区中心主义的主要管理、技术人员大部分由所在国员工担任。这种策略有助于降低高额的外派人力成本、降低外派人员管理的风险，并能较好的管理所在国基层员工。
全球化的人力资源管理模式，也称为全球中心主义人力资源管理模式，是指在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员，即在整个组织中选择最佳人选来担任关键职位而不考虑其国别[9].这一政策的优点是增加了人才的流动性，提高了人员的竞争能力；缺点是人力成本较高，管控问题较多。
以本文案例企业施耐德电气（中国）有限公司为例，在中国成立初期大量派遣母国人员来规范公司运作。在公司走向成熟后则开始偏向招聘本国高管，核心技术人员则在全球招募，灵活的体现了人员配备策略的应用。现在施耐德在大量开发中东及非洲地区市场，所用的人员配备策略则是主要高管实行母国策略外加技术人员全球配备的全球中心策略。在实施全球配备策略的施耐德只以外派人员派出国为母国，接受派遣人员的国家为东道国。
2.2.2 国际外派人员的聘用
外派人员的聘用一般分为以下几个环节，首先是向相关人才群体发出征募信息，然后根据反馈的信息进行筛选，组织面试、测评或试用，以确定最符合岗位的人选。
当企业海外分公司需要聘用人员时，应将岗位的基本要求通过人力资源管理部门采用内部或外部公开或半公开的方式通知给相应的候选人，并得到相关的回馈信息。在回馈信息中初步筛选符合要求的人员组织进一步的面试和测评工作。
一般来将，企业内部员工了解企业管理理念、熟悉企业文化，可以更加迅速的投入新岗位，因此可以优先进行企业内部的征募工作。例如施耐德电气有限公司具有的内部网络招聘平台面对全球员工开放，可以优先从企业内部招聘优秀的人才。
外派人员聘用最重要的环节是对应聘者的面试和测评工作，人力资管理部门应设计科学的、合理的、符合公司特点的面试、测评环节，才能全面了解应聘人员的综合素质。外派人员在文化、政治、经济与母国截然不同的环境中工作和生活，除了应对应聘者的专业技能、语言能力、沟通能力、心里承受能力进行专业测试外，还要综合考虑应聘人员的驻外积极性、对东道国文化了解程度、家庭支持力度等影响因素。
对于外派人员聘用考核的标准，管理学家提出了多种理论。Margaret 认为：
企业在招聘员工时，更加注重对员工个性特征的测量，借此了解员工工作稳定的性格倾向[10].美国学者着名韦恩·卡西欧（Wayne F. Cascio）认为有 5 个标准：个性、技能、态度、动机和行为[11].美国学者约翰·伊万瑟维奇提出了个性特质与驻外成功概率的，与驻外业绩相关的是个性特质，驻外人员的个性特质与成功概率如图 2.2 所示。
选择驻外人员的决定性因素：
1.专业本领：包括胜任驻外工作岗位必须具有的专业知识和管理技能。
2.适应跨文化本领：包括跨文化的移情本领、新文化适应性、交际本领、心理成熟度、情绪控制能力等方面。
3 家庭成员要素：包括配偶和子女对驻外的支持力度及其驻外生活、教育等方面的适应程度。家庭角色难以履行使得很多外派员工在寻求职业发展的同时背上了沉重的家庭包袱[12].
4.东道国国别因素：东道国自然环境的艰苦程度、医疗水平、政权稳定程度、犯罪率、宗教信仰、与本国民众是否存在敌对情绪等方面直接关系到外派人员的健康和安全，必须对员工的国别、性别、年龄、身体健康程度、信仰等方面进行严格的筛选。
5.语言本领：外派员工应具有较强的东道国官方语言能力，还应具有一定的第二语种能力，具有良好的沟通、理解能力才能适应东道国的工作生活环境。
除了以上决定性因素外，还应考虑以下几个问题。
1.双职工夫妇问题。外派人员配偶安置过程中，越来越多的人为延续自身职业生涯、增加海外工作经历而选择随配偶在东道国工作，并以女性较为突出。外派人员配偶需要对东道国有比较深入的了解，并应具有较强的适应性，因此跨国公司可以对外派人员配偶提供跨文化培训和外派就业培训，也可以根据其自身专业提供内部岗位，可以有效解决双职工问题。
2.性别歧视问题。性别歧视问题主要表现在部分东道国由于文化、宗教等问题对女性就业带有歧视。外派女性员工在东道国受到上下级的偏见对待，难以开展工作及消除歧视带来的心理问题。
3.工作许可证问题。为了保护本国国民就业机会，大部分国家对外来人员都有工作许可证等相关限制法律条款。此类限制条款一般对外来人员的年收入、学历、专业和工作经验等方面进行限制。例如外派印度申请印度工作签证的员工年收入必须超过 25,000 美金，外派法国申请工作签证的员工年收入不得少于 26,424 欧元，澳大利亚则要求不低于当地最低标准，中国劳动局对来中国工作的外籍员工也设置了几项门槛比如申请在中国工作的外籍必须具备两年工作经验，经理以上级别或工程师，学历原件，无犯罪记录等。因此在外派人员聘用的过程中，必须考虑东道国的法律规定，避免这一因素的影响。
4.平等就业机会问题。各国针对平等就业问题的法律法规不尽相同，其法令的范围和效力应该是各跨国企业人力资源管理者必须熟知和深度理解的。跨国公司必须严格遵守东道国就业和退休的年龄限制，在性别、种族、宗教等其他方面也必须进行全面的考虑。
2.2.3 国际外派人员的培训
外派人员的培训是通过专业的、具有针对性的学习，在短时间内掌握相关的工作技能、生活技能和东道国文化，提高学习潜力和驻外适应性。培训的主要目的是增强员工的适应能力，提高工作能力进而形成企业竞争优势[13].随着全球化市场竞争的日益激烈和人力资源管理水平的提高，各大跨国公司重视国际人力资源培训的趋势十分明显，培训的内容不断扩展，培训的次数明显增加，培训投资不断增高。
由于跨国公司中员工的多元文化，使得跨国公司中存在着不同的需求及满足不同实际需求的不同方式[14].因此，国际外派人员的培训项目除了基础业务培训外，还应增加语言能力培训、东道国文化培训、东道国法律培训、生活行政服务培训等内容。这些培训能使外派人员尽快适应东道国环境，避免跨文化带来的冲击，快速熟悉东道国生活模式，确立良好的人际交往，保证了外派人员的工作成效。在施耐德电气有限公司的管理范畴内，跨文化的培训和语言培训则已经明确列入福利范围。
2.2.4 国际外派人员职业生涯管理
驻外工作是个人职业生涯中的重要阶段，对个人未来职业规划与发展以及家庭都带来了深远的影响。外派人员从国内到国外任职的过程中，各阶段都有各自的关键点，这些基点决定了外派人员的外派职业生涯。针对这些关键点进行研究，并制定相应的策略，可以在很大方面上影响和帮助外派人员完成丰富的、成功的职业生涯。典型的国内至国外任职过程关键点如图 2.3 所示。
2.2.5 国际外派人员绩效考核管理
从现象上看，外派人员绩效评估是对外派人员工作业绩的考核，实际上，与对国内员工的绩效评估一样，它是跨国公司对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和国际外派人员都具有重要的意义[16].核实人员岗位是否合理、确立有效激励政策是外派人员绩效考核的两大主要目标，科学的绩效考核体系能够客观反映员工驻外工作业绩并为确立激励政策提供依据，还能为企业制定战略规划供给帮助。根据考核结果确定人员是否符合岗位的要求和其偏离程度，并采取相应的措施，例如培训、调岗、辞退等方式。同时，根据结果确定相应的激励手段，通过升职、加薪、奖金等多种方式对优秀员工进行奖励，用以调动员工的工作积极性。跨国企业应在考虑东道国政治经济环境、文化等因素的基础上确立科学的绩效标准，可通过关键绩效指标、360 度考评或平衡计分考评对外派人员的业绩进行考核。
2.2.6 国际外派人员归国管理
企业员工的外派一般出于两种目的，一种是出于国外子公司业务发展的需要，一种是出于培养具有国际管理经验的人才的需要，无论哪种目的，都会涉及到员工遣返的环节。遣返，也称为回任（Repatriation），又称归国，作为外派（Expatriation）的最后一个阶段，是指外派员工结束在海外的工作，返回母国、母公司工作、生活的过程[17].
当外派人员圆满完成外派任务回国后，常常由于各种社会与生活问题面临种种困境[18].因此外派人员的归国管理十分重要。外派人员具有更加丰富的知识、管理经验以及心理承受力，具有更加国际化的视野，是跨国企业中的精英。其归国后，如果得到不足够的重视，其在岗位职权、薪酬福利等方面产生落差，非常容易造成人员的流失。这种损失是十分巨大的，公司不仅损失了优秀的管理技术人员，使多年的培养付之东流，而且一旦其被竞争对手聘用，可能会对公司的全球战略产生巨大的负面作用。
