2.3 D 公司财务共享服务中心风险管理现状
很多大型公司会采用财务集中管理模式，集中模式通过发挥规模经济的效益，如通过集中办公地，共同使用办公设备等等，大大降低了成本，提高了资源的使用效率，但仍旧是财务人员负责各子分公司的财务核算，各子分公司的财务依旧是相对独立的，子分公司需上报报表给省级公司，省级公司上报至集团，仅仅通过一些报表数据并不了解各大子分公司的经营情况，集团并没有从根本上解决对财务集中管控的问题，为了解决这一问题，D 公司财务共享服务中心集中全省范围内的业务，将全省范围内的分散独立的账套集中在一个账套，根据全省范围内的业务划分为应付类业务、票据类业务、资金管理业务、应收类业务、资产业务、税务业务、报表编制等等，将业务处理引入流程的概念，将每一项业务最大程度实现标准化和规范化，缩短财务处理时间，并通过专业化分工，相关财务人员只负责财务核算处理流程中的一个小部分，提高财务处理效率，同时发挥规模经济的效益，最终实现统一规范、提高效率、提升效益的目的。
本文将基于 COSO《企业风险管理--整合框架》剖析财务共享服务中心的风险管理现状，具体包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八大方面的内容：
内部环境：实施共享后，财务管理由“属地化管理”变为“垂直化管理”,财务共享服务中心承接市分公司、其他单位的会计核算工作，进行集中核算，发挥规模效应，同时财务共享服务中心下设十个部门，各部门的岗位职责分工明确，并进行专业化分工。
目标设定：D 公司财务共享服务中心三大目标：包括降低成本、提高运营效率、进行风险集中管控，从而根据高质量的会计信息，协助企业决策，提升企业价值。
事项识别、风险评估、风险反应：D 公司财务共享服务中心已经建立了相应的风险管理机制评估及应对运营过程中面临的风险。
控制活动：各大会计核算业务流程中运用了多种控制措施，从而保证会计信息质量真实、可靠，资产安全。
信息与沟通：D 公司财务共享服务中心建立了完善的信息技术平台进行信息交流，为提升财务处理效率、风险集中管控提供了支撑。
监控：内审部门、内部控制领导小组、以及财务共享服务中心内部质量风险室，对内控缺陷以及日常运营管理不足之处进行评价和纠正。
本文围绕财务共享服务中心的三大目标，通过 COSO《企业风险管理--整合框架》八大要素进行整合分析目前 D 公司财务共享服务中心的风险管理体系现状：
针对内部环境而言，主要体现在会计核算工作由“属地化管理”变为“垂直化管理”,财务共享服务中心下设十个科室，并进行专业化分工，具体而言：
2.3.1 垂直化管理的会计核算工作
目前，D 公司根据业务类型下设三大板块，包括服务管控、网络运营和市场运营，涉及单位包括省本部部门、直属单位、专业公司、集团委托非日常经营性单位和市分公司，其中直属单位、专业公司、集团委托非日常性单位由上级部门垂直管理，属“垂直化管理”;市分公司的管理较为复杂，首先通过业务流程重组，将部门业务抽离出市分公司，如采购业务、财务业务、后勤服务管理等由相应的直属单位管理，形成“垂直化管理，”市分公司相关的市场业务、人事管理仍由当地公司负责，属于“属地化管理”,可以看出，当前 D公司呈现出属地化管理和垂直化管理共存现象。
对财务工作而言，在实施财务共享服务之前，市分公司、省级公司都设有财务部，会计核算和财务管理的相关工作由当地人员服务，属于“属地化管理”;实施财务共享服务后，新财务管理模式（图 2-3 所示），突破了地域的限制，将各地区会计核算工作相关工作从各个分部剥离出来整合至财务共享服务中心，财务共享服务中心执行会计核算、资金结算和报表编报等职能，各地区保留并强化财务价值管理、风险管控及运营支撑职能，各级机构财务职能从侧重交易处理向重视决策支持转变。就会计核算工作而言，会计核算处理流程发生了巨大变化，财务链条串联起了区分公司、市分公司和财务共享服务中心，省级公司和财务共享服务中心，会计工作突破了属地化管理，转变为“垂直化管理”.
2.3.2 共享中心内分设十个专业科室
根据财务会计专业流程设计的特点，D 公司建立了权责明确、流程顺畅、高效沟通的财务共享服务岗位体系，包括核算管理、资金结算、票据管理、数据支撑、运营支撑的总体岗位体系，对核算业务处理纵向专业化分工的基础上，通过核算管理、资金结算、票据管理、数据支撑、运营支撑，形成集中交易处理和数据处理，改变原来分散核算的格局，建立标准化、一体化的财务共享服务流程，统一会计处理业务标准，并在财务共享服务全流程中实现完全的自动化，有效避免流程传递的数据丢失和信息篡改的风险，使得企业的风险管控能力进一步得到提升。
2.3.2.1 D 公司财务共享服务中心的组织架构
D 公司财务共享服务中心内部设置了十个部门包括收入业务室、成本费用室、工程资产室、税务业务室、资金结算室、票据稽核室、会计报告室、数据分析室、质量风险室、综合支撑室。
2.3.2.2 D 公司财务共享服务中心主要工作职责
D 公司财务共享服务中心主要工作包括核算收入、成本费用、固定资产、税务、资金、票据（表 2-2 所示），也包括对上述事项生成的数据进行编制财务报告、统计报告。综合支撑室和质量风险室并不参与会计信息的加工和利用，前者在组织、人力、系统提供了支撑，后者提供了内控支撑，使财务共享服务中心能够正常运营。
在上述涉及到的业务中，会计基础核算工作涉及的共享业务内容共享程度较高，在这些业务中，会涉及到资金结算和票据处理两个方面重要内容，财务共享服务中心单独进行统一管理，这些共享程度高的业务处理在很大程度上引入了标准化和规范化的流程管理，并形成相应的业务流程。
2.3.2.3 D 公司财务共享服务中心主要业务流程
共享服务的流程整合并不是将所有的流程简单的连接，而是对流程进行细致分析，将流程拆分成一个个子流程，在考虑风险控制的同时，考虑最简捷高效的方式，在将各子流程链接起来时，并充分考虑接口间的简化，形成逻辑统一的整体。通过分析原有流程可优化点，并利用信息技术的优势，从高效、安全及集中管控三大方面设计新的业务流程；包含应付业务、应收业务、固定资产、总账业务、资金结算、税务业务、票据处理等七大流程（表2-3所示）。
上述流程都具有业务发生量大、标准化程度高、决策相关程度低的业务流程工作，同时，基于信息集中下，发挥会计信息的价值，数据分析业务也放置在财务共享服务中心中。对于事项识别、风险评估、风险反应而言，D 公司财务共享服务中心梳理了一般会计事项的核算流程，基于该核算流程，进行风险管理：
2.3.3 初步建立了风险识别和评估机制
财务共享服务中心以流程再造（BPR）为指导思想，强调通过流程再造实现降低财务处理成本和提高效率的目的，会计事项核算是财务共享服务中心的主要工作职责，目前，D 公司针对一般会计事项核算建立了一套完整的流程体系（图 2-5 所示）。在该流程体系下，通过专业化分工，每一位财务工作人员只负责财务核算工作的一小部分，可以准确定位每一个工作人员的职责，风险管理与流程控制得到有机融合。
在风险识别和评估的过程中，D 公司财务共享服务中心针对每一类经济事项进行分析，依据上述核算流程，对该经济事项不真实发生却未能识别、相关处理人员责任划分不清晰、证据性资料提供不完整、不符合公司相关规定等方面的风险问题，进行风险评估，分析其对财务共享服务中心目标实现的影响程度，进而进行风险反应。针对事项识别和风险评估，D 公司制定了针对每一类经济业务事项所需提供资料的规范、会计核算规范、界定了相关责任人员的职责范围、并严格遵循相应的预算管理规定，同时将标准化流程作为风险反应的一部分，固化操作流程，并在此流程上实施上述措施，进行风险应对。
针对控制活动而言，D 公司财务共享服务中心进行业务梳理，形成七大财务共享服务中心业务流程，在各大流程中，使用了大量的控制活动，控制流程中可能出现的各大风险：
2.3.4 细化并完善了会计核算业务流程
在各大业务核算流程中，D 公司财务共享服务中心将多种控制措施整合使用。包括职责分离控制、授权审批控制，明确包括票据专管员、业务责任人、业务领导、市分公司财务人员、财务共享负责中心各岗位的办理事务和事项的权限范围、审批程序和相应责任；预算控制，市分公司财务领导严格把关预算管控；同时，各大业务流程高度依托信息化技术，进行会计系统控制。
会计基础核算工作是财务共享服务中心的基础业务，能够对会计基础核算工作进行良好的风险把控，将直接影响到财务共享服务中心三大目标的实现。首先，财务共享服务中心高度依托信息化技术，将全省范围内的经济事项核算业务集中处理，节约各地分散的人、财、物资源，并发挥规模效应，达到成本降低的目的，并通过标准化、规范化，专业化的财务处理，提高财务处理效率；同时，根据基础核算业务的数据进行信息加工，为企业决策提供支撑依据，协助提升企业价值；最后，财务中心人员集中会计核算，发挥核算和监督职能，对各地财务进行集中管控。因此，下文中以会计基础核算工作为主要内容，阐述会计核算业务流程中D通信公司财务共享服务中心的相关控制措施：
2.3.4.1 应付业务核算流程模式
应付业务具有便于标准化操作和业务量大的特点，是共享服务中最普遍的业务流程。D公司应付业务下的成本费用业务类型较多，不仅包括普通费用如差旅费、业务招待费、办公费等，而且也包括需要和业务系统紧密挂钩的能耗消耗类、酬金类等。
①报销申请。报账人通过网络报销系统，提交报销申请，生成电子报销单，为方便整理、调阅和保管，电子报销单带有票据序列号。
②单据扫描。报账申请人打印标准的纸质报销申请单，并在后附实物单据，将票据投递给票据专管员，并对票据进行简单整理，检查票据的条码是否打印完全、票据的粘贴质量是否合规，检查合格的单据通过影像系统扫描形成电子影像，扫描系统跟进条码对票据的自动分拣。扫描后的影像经过检查后，上传至服务器。票据通过实物寄送的方式寄送至财务共享服务中心进行真伪辨别。
发票是信息的重要载体，不真实发票流入企业不仅将影响企业的日常运营，同时，不真实的发票不得作为税前扣除，因此将面临一定的税务风险。①、②过程是原始票据的初始整理，此过程的标准化、规范化的管理为后续的高效审核机制提供了有力支撑，同时对发票进行了风险的集中管控。
③业务领导审批。其负责的直接领导对扫描的影像单据进行审批。负责审核认定经济事项业务审批如不通过，退回给报账人进行修改或取消。
④业务单位财务初审。财务初审工作由相应的市分公司审核工作，包括对费用报销业务的合规合理、准确完整，并按照预算指标的相关规定，进行审核。
⑤财务共享服务中心复审。复审人员对报销的合规性、预算控制、会计凭证是否准确等进行审核。
其中③、④、⑤过程包括了业务审批和财务审核，该过程中可能出现经济业务事项本身就不真实、不合规的风险；经济事项真实，但提供的相关资料不完整的风险；报账人报账不及时，影响财务处理效率等风险。
为防范上述风险，明确相关人员的职责范围，包括业务负责人对经济事项、数据资料的真实性、完整性付首要责任，对于不真实、不合规的经济事项，不予审批；对于经济事项描述、数据资料提供不完整的，责成报账申请人补齐相关资料；对于报账不及时的情况，要求报账申请人进行整改。业务部门、财务共享服务中心的财务人员从财务角度对经济事项和业务数据的合规、准确完整、内控遵循、预算管理，并参照《企业会计准则》、《会计核算方法》等方面，确保会计信息核算的高质量。
网上付款。业务处理系统中的付款信息可以导入 ERP 中，ERP 将这些付款信息转化为符合网络银行接口标准的支付数据，通过网络银行或银企互联的方式完成支付。由于支付环节不落地操作，提高了资金支付的风险管控能力。
2.3.4.2 应收业务核算流程模式
应收流程涉及到收入的确认，因此相对应付流程而言，相对复杂，在依托电子商务系统和客户关系管理系统的支持下，标准化程度业务相对较高。D 公司作为一家通信运营公司，涉及到的应收业务类型繁多，包括收入业务、合作业务、营收款等，其中收入业务和应收款依托收入回现系统采集数据，经财务确认，信息传输至 ERP 系统，完成记账，对于合作业务付款方式，执行“业务审批--财务审批--会计审核”的标准付款报账审批流程。
具体而言，D 公司在实施财务共享服务之前，收入的流转是经过区分公司的收款、市分公司入账核算、达到省本部，同时，通过市分公司的账表核算、收入稽核和收入归集，省本部编制收入报告。在实施财务共享服务之后，市分公司的账表核算和入账核算等公司都上移至省财务共享服务中心。
基于流程管理，D 公司将应付流程主要划分成为四个过程：
①订单、合同处理：一般基于企业的电子商务系统和合同管理系统来完成，市场人员根据系统中的合同报价功能，提供应标合同，并最终获取订单。订单取得后，需在系统中记录合同关键信息，这个环节可以采用人工录入或影像扫描的方式进行处理。合同信息进入系统后，向后期共享服务业务处理系统和 ERP 系统提供数据支撑。
合同管理系统与财务系统建立连接，将财务管控的触角延伸至业务前端，有效防范了前端数据来源不真实的风险。
②财务处理：根据区分公司业务人员录入订单、合同信息，请求开具发票，财务共享服务中心检查相应的合同条款，并据此开具发票。与此并行的，在合同达到收入确认条件后，财务共享服务中心需进行收入确认，开票和收入确认的相关信息反映到 ERP 中形成账务处理记录。
③收款及票据管理：接收客户的收款通知，同时若收到票据，可根据资金管理的需要，进行票据的贴现和背书等操作。
④反馈：在确认收款并入账后，通过客户关系管理系统将收款信息反馈至客户，并和客户进行对账，防范资金错误支付的风险。
2.3.4.3 固定资产核算流程模式
D 公司是一家高投入的资产密集型企业，资产的管理相对复杂。D 公司运用全新的管理理论，打破部门职能界限，对固定资产进行全生命周期管理，从全局考虑不同阶段的资产管理，从财务角度出发，包括四个阶段：实物阶段，核算阶段，运营阶段和退出阶段。
其中实物阶段和核算阶段主要是资产的构建过程，运营阶段和退出阶段主要是资产的折旧摊销和报废、调拨等。
针对实物阶段和核算阶段：
①采购需求部门提出采购需求，包括数量、型号、预算价格、物料组，并经过报账平台审批，采购员制定采购方案、阐述实施方案、供应商评选结果并提交报账平台，根据评审结果，采购员创建采购订单。
②供应商发货，供应商出货后物流和仓储部门根据合同收货并按照到货清单将入库单信息录入系统，发票接收员在系统中录入供应商发票上的信息，系统进行发票检查，核对采购订单编号、供应商编号、数量、单价等信息是否与采购记录和验收记录相符，如果出现异常，工作流通知相关人员检查。供应商根据采购方收货情况，在供应商管理平台填写发票寄送单，并连同发票寄送至财务共享服务中心票据室，并发出付款通知。
③财务共享服务中心发票接收及校验：财务共享服务中心票据专管员，根据纸质发票进行稽核。并扫描纸质发票，会计人员根据发票影像进行稽核。
票据专管员和财务人员分别对发票进行校验，一方不通过，则发票校验失败，双方工作相互印证，保证发票合法、合规。
④采购方接收付款通知单，发起付款审批。后续操作基本与“应付业务核算流程（员工费用报销）” 相同。
针对运营阶段和退出阶段：
在运营阶段中，工程资产室会计按照股份公司会计政策及各种相关的会计准则，每月通过 SAP 系统设置好的资产类别、折旧及摊销年限等系统内数据自动计算当月折旧及摊销金额。在退出阶段中，固定资产报废、调拨等事项。
然而，固定资产分散在各地，固定资产标签和实物管理由各单位负责，财务共享服务中心负责建卡和后期账务处理，业务和财务分离，账卡实不一致的风险加大。各单位实物管理部门建立并更新资产台账，并对资产进行定期和不定期监督检查，保证卡实一致，各单位财务部门进行固定资产卡片处理，系统集成相关资产增减值会计凭证，如为固定资产清理费用支出及结转等与资产卡片价值不直接相关的业务，分公司需发起报账，共享中心会计编制会计凭证完成相关账务处理，从而实现账卡实一致。
针对信息与沟通而言，D 公司财务共享服务中心高度依托信息技术进行办公，为相关信息的传达提供了良好的支撑。
2.3.5 利用 ERP 等系统进行信息沟通
D 公司财务共享服务中心是省级附属机构，省级财务部发挥着管理职能的作用，市分公司财务部执行政策，同时为财务共享服务中心的核算提供数据支撑，省本部和市分公司财务部都会产生一定的业务，经过一定的信息处理传递给财务共享服务中心，财务中心通过单据的审核、处理、记账，由此实现了数据流、影像流和实物流的汇集。D 公司建立了供应商管理系统，可以直接查看付款情况，也可以通过邮件和电话进行询问。客户可通过客户关系管理系统获取收款信息，并与财务共享服务中心进行定期对账，从而及时发现并处理可能存在的差错。
财务共享服务的构建推动了信息系统之间多模块的连通，ERP 系统财务模块和业务模块实现了高度融合，同时，引入影像管理系统、网络报销系统、条码技术、会计电子档案实现了实物流、影像流和信息流的集成，固化财务核算制度，成员单位不得随意更改，使信息的沟通在严格的控制环境下，依然开通开放的沟通渠道，实现降低财务处理成本，提高财务处理效率，集中财务风险集中管控职能的目标。
2.3.5.1 ERP 系统下信息高度集成，实现风险集中管理
对于 D 公司而言，财务共享服务中心是高度依托信息化平台，因此，信息化不仅给企业带来价值的守恒，在某种程度上，给企业带来了竞争力。D 公司财务共享服务中心拥有高度集成的会计核算、资金收付、票据管理、数据集成等财务共享业务平台。通过标准化、规范化的会计核算工作，提高会计信息的可比性；通过资金收付平台，保障资金收入的安全；通过票据管理平台，安全保管会计信息，同时，提升会计电子档案在企业运营中的价值；通过高效的数据集成，各分机构无需加工和报送汇总报表，财务中心通过数据集成系统统一为全省各级分支机构提供财务月报、管理会计报表、统计信息月报、会计账务类报表、共享运营报表等。各大平台的搭建，提高了会计信息处理的质量和效率。
（1）统一会计核算平台
平台主要系统构成：共享报账服务平台、收入汇总平台（收入回现系统）、SAP 系统。
应付业务、应收业务、总账业务等是会计核算的重要组成，通过两大步骤形成统一会计核算平台：一是建立接口规范，实现业务与财务的集成；二是优化 SAP 系统。依据应收业务需求通过统一记账规则、开发应收营收匹配管理模块以及整合全省 22 个不同的收入管理系统形成省级收入综合支撑平台。同时依据成本费用业务需求优化共享报账服务平台及建设与前后端系统的数据接口形成统一成本核算平台。
（2）统一资金结算平台
上线资金结算平台（资金管控系统：银企互联），集成报账、核算和资金结算，实现与报账服务平台和 SAP 系统业务集成，对每笔资金支付申请精确匹配会计凭证、报账审批信息，以及收款方信息，通过交叉验证，确保付款业务真实性和准确性。同时通过开发资金结算平台效能统计和质量控制功能，加强资金支付过程管控；通过系统固化付款审批流，严格资金审批权限管理。为了加强资金沟通，开发资金结算平台与短信和邮件平台的关联，实现及时的到账通知。
（3）统一票据管理平台
仅仅依靠 ERP 财务系统并不能全流程的解决财务核算问题，很大一部分业务需要根据外来提供的纸质原始凭证进行会计核算，然而财务人员远离业务发生地，原始凭证无法快速有效的取得，基于此问题，增加网络报销系统、影像管理系统来提高财务核算的效率。
业务人员通过网络报销平台，进行网络报销，纸质票据通过影像管理系统扫描生成电子票据，作为财务人员进行财务处理的依据，最后通过银企互联系统，完成资金的结算。电子档案也是 D 公司财务共享服务中心的一大系统平台，财务信息流在信息系统中不断被业务部门负责人、财务负责人通过审批审核的方式，生成大量的电子会计资料，全过程的电子资料包括：电子版的原始凭证、审批单、记账凭证、银行回单等，这些都是基于信息环境下重要的会计资料，通过电子档案平台管理，有效的将这些资料进行保管，作为企业经济事项发生的证明。
统一票据管理平台主要系统构成：影像管理系统、档案管理系统。票据业务流程催生了统一票据管理平台的诞生，利用信息技术，引进影像管理系统，支撑票据业务流程，建设全省统一的票据影像、档案实物和会计记账凭证一一对应的管理平台；搭建会计档案管理平台，实现票据全程定位和票据高速扫描以及会计档案信息化管理。
（4）统一数据信息平台
统一数据信息平台主要系统构成包括统计管理系统、ABC 管理会计系统、BW 系统、会计报告编制平台（久其系统）。报告业务流程和统计业务流程对数据信息平台提出更高的要求，通过规整数据源，整合财务会计、管理会计、统计等信息，建设全省统一数据管理平台，实现统计信息的共享。
2.3.5.2 财务工作延伸至业务，共享服务中心发挥“第一道防线”作用
在传统的财务管理模式下，财务系统和业务系统相对独立，业务部门的数据往往需要经过业务部门人员加工后传送至财务部门，数据是否加工合理问题导致财务人员和业务人员的沟通成本高且沟通质量较低，此外，财务人员进行大量的事后数据处理，对业务部门的决策支撑力度较小，财务共享服务中心引入的 ERP 系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，通过打通财务系统和业务系统的接口，制定财务数据和业务数据的通用标准，直接调用业务系统的数据，实现业务财务一体化，这不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性，提高了信息的质量，业务系统和财务系统高度融合，实现业财合一，从前端业务进行风险控制，业务部门和职能部门共同发挥风险管理“第一道防线”的作用。
2.3.6 公司总部与共享服务中心多层面的风险监控系统
2.3.6.1 公司层面的监控
在内部控制建设上，D 公司建立了包括内审部、内控领导小组为框架的多层次的内部控制建设体系，为风险防范提供了良好的支撑依据。
内部控制领导小组下内部控制建设工作团队和内部控制评估工作团队（图 2-11 所示）：
内部控制建设工作团队由财务部牵头，各相关部门参加，主要负责内部控制建设和改进的组织协调及日常实施的管理工作，制定内部控制建设和改进的工作方案和工作计划并组织实施，负责内部控制体系的修改和完善；内部控制评价工作团队中，制定内部控制评价的有关制度及操作指标标准，审核自我评价报告，根据自我评价工作提出考核意见。
同时通过对管理层、组织层和操作层进行之策划分，界定违反内控责任的追究。管理层建立完善的责权利体系和各项方针政策，建立良好的风险确认和评估机制，确保公司能够及时应对内外部环境变化，构建持续监控体系和内审体系，进一步完善内控建设和实施；组织层和操作层，制定并严格执行相关业务规范、业务流程和控制活动，执行信息系统建设和维护工作，充分发挥内部部门的监督评价职能，落实各专业部门的自我监督职责，向管理层汇报并协助管理层实施纠正措施，提高内控有效性。可以看出，D 通信构建三道内控责任防线，确保内控责任落实，第一道防线，业务操作执行部门的自我检查；第二道防线：财务、统计及业务管理部门的监督检查；第三道防线内部审计及监察。
业务部门和管理部门汇总、审核自行发现的信息。审计部门负责对各个渠道收集的有关违反内控的信息进行汇总、分析、甄别，并与相关部门讨论后向内控评估工作团队提高初步处理意见。内控评估团队审议汇总信息，提出处理建议并报公司内控领导小组审定，认定责任性质和相关人员的责任，做出最终审定意见。
2.3.6.2 财务共享服务层面
除了内审部和内部控制领导小组的评价、监督外，财务共享服务中心也采取了相关措施开展监督工作：
D 公司财务共享服务中心单独设立质量风险室，提供流程优化、质量管控及综合支撑的专业服务。具体来说包括：实施全省与会计核算相关的政策，内控及基础工作执行情况的监督检查，并对发现的会计核算相关问题进行整改或督促被查单位改进工作；实施与会计核算相关的内控实施细则优化与修订，内控缺陷整改工作；协助实施外部监督机构、财务监督部门的专项审计或检查工作、财务中心内部会计运作质量的日常检查和专项检查工作。
D 公司财务共享服务中心下设质量风险室，负责日常运营的质量监督和风险控制，保证了风险管理的现实落地。不断完善风险管理的内容，保证财务共享服务中心在动态的监管中能有效应对内外部环境变化，使风险管理实现事前防范、事中监控、事后监督，确保了风险可控，公司风险防范能力显着提升。
