员工激励问题研究
摘要
在改革开放飞速发展的今天，随着我国经济实力的不断提高，以及次贷危机所带来的影响，相应的也给我国的很多公司以及集团带来人力资源的管理问题。那么如何进行人力资源管理，充分调动中国工作人员的积极性和创造性，高效率地利用现有资源中的最活跃的资源-人力资源，从而更加有效地利用其他资源是来使我国的经济有更好的发展。使企业在竞争中处于优势高效生产经营运作的有利地位，减少工作中的不满和冲突发生，减少无畏的人员浪费和流失。
在我国公司中有很多决策者都是在19世纪时候创立的公司，所以在工作中多以自己以前的经验来管理公司，必然会产生不同程度的管理问题，特别是在人员的有效激励方面表现的尤为突出。这些突出的矛盾主要是由于时代的变化、经济的发展以及次贷危机等造成的。文化和管理理念的差距，促使这些19世纪公司在中国的人力资源管理方面出现很大的人员浪费和流失现象的产生。因此，本文对中国19世纪的企业的人力资源激励的相对不合理、不完善的方面给予相应的改进性建议，希望能够通过认真分析新旧文化及管理特点而制定的改进员工激励的建议能够为朝阳宏达集团提高自身资源利用效率有所帮助。
关键词：文化冲突；经济；次贷危机
Abstract
The rapid development of reform and opening up today, as China's economic strength continues to improve, as well as sub-prime crisis impact, the corresponding also to the many companies and groups in China to bring human resources management issues. So how do human resource management, fully utilizing the Chinese staff motivation and creativity, the efficient use of existing resources in the most active of the resources - human resources, and thus more effective use of other resources is to make our economy better development. The enterprise in a dominant position in the competition and efficient operation of production and operation of an advantageous position to reduce the work of discontent and conflict, reduce waste and loss of personnel fearless.
There are many companies in our decision-makers were founded in the 19th century, when the company, so many in their work with their previous experience to the management company, will inevitably produce different levels of management issues, particularly in the officer's performance of effective incentive a particularly prominent. These highlight the contradiction was mainly due to the changing times, economic development, as well as a result of the subprime mortgage crisis. The gap between culture and management philosophy, urging them to the 19th century in China's human resources management, there was a great waste and loss of personnel generation phenomenon. Therefore, this article on the Chinese enterprises in the 19th century human resources incentives relative unreasonable, imperfect give corresponding suggestions for improvements in the hope that through careful analysis and management characteristics of old and new cultures developed recommendations to improve staff motivation can Chao yang Hongda Group, to improve their efficiency of resource use help.
Key words:Cultural conflict;Economic;Sub-prime crisis
目录
一 绪论……1
1.1 案例研究的主要问题 ……2
1.2 案例研究的目的和意义 ……2
1.3 员工激励的理论概述 ……3
1.3.1 什么是员工激励……3
1.3.2 员工激励的原则……4
1.3.3 员工激励的措施……5
1.4 研究的思路和方法 ……5
二 朝阳宏达集团的概况
2.1 宏达集团发展简介 ……6
2.2 朝阳宏达建筑工程公司简介……10
2.2.1国内外建筑业发展现状……10
2.2.2建筑行业竞争的态势……12
2.3 朝阳宏达建筑工程公司存在的问题……13
三 朝阳宏达建筑工程公司存在问题的分析
3.1 激励理论概述……14
3.2 人员激励的相关理论回顾……14
3.3 激励问题中人力资源管理方面的原因……18
3.3.1 问卷调查及发现……19
3.3.2中小企业人力资源管理中存在的问题……23
3.3.3新旧观念导致激励问题的产生…… 24
3.4 宏达公司管理方面问题的原因分析……24
四 策略
4.1 薪酬激励方案……27
4.2 福利待遇激励方案……29
4.3 晋升激励方案……30
4.4 领导风格的激励方案……30
总结……31
致谢……32
参考文献……33
朝阳宏达建筑工程公司员工激励问题研究
1 绪论
随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键因素。而生产力中最活跃的因素，对经济的发展起着越来越重要的作用，他的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源。曾有人提出：“人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜”.伴随着中国经济的高速发展，人力资源越来越成为企业竞争的核心资源，如何最大程度的开发和利用人力资源成为众多中国企业面临的一大课题；激励理论也在中国企业的高速发展中获得了更丰富的内涵，他逐渐突破传统的对心理学和组织行为学的研究，而过渡到对经济机制的设计和研究：国内的相关专家在激励理论研究方面也有不少着述，像俞文钊教授着的《现代激励理论与应用》，系统全面地介绍了现代激励理论的内容，并提出了“中国激励理论及其模式”,对于本人的研究提供了很好的理论帮助。
选择宏达建筑公司员工激励机制的研究，还与本人经历相关。因为本人家就处于该公司的附近，听说了从企业的初创到企业的发展，深刻感受和体会到了企业在发展过程中存在的问题；同时本案例主体是我国现阶段发展中比较典型的中小型企业，通过对该企业激励机制的分析及研究，总结此类企业在发展过程中常见的问题，提出企业改进的措施，可以为类似的企业提供较好的借鉴。
1.1 案例研究的主要问题
宏达集团是辽西北地区建筑界的精英。由于我国新的经济政策以及加入WTO所带来的经济效益使宏达由开始的有限公司发展成了集团制，由以前的单一房地产建筑转变成了多方面发展（如：房地产开发、建筑施工、物业管理、矿山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、国际酒店等）的集团。
宏达集团是辽西北规模比较庞大、员工数目较多的集团性公司，但是在成立集团之后又分出来12个子公司，宏达集团积极与政府合作，因此政府也给与了宏达集团很多优惠政策，如税收减免、贷款优惠、审批加速等等。政府的招商引资优惠政策、广大的中国市场快速发展潜力及低成本高素质的大量人才为其建立国内低成本中心的工厂创造了理想条件。
但是自建立宏达集团之日起，由于宏达集团突然成立还有一些技术以及管理上面的不足，只能按照以前的制度系统来办事，但是现在经济状况不是很好再加上次贷危机的出现，使得员工现在的工资福利减少，但是对考核制度、晋升奖惩制度等基本没有变化。董事长为了完全控制公司运作特意再国外请来几个管理人员统管主要的生产、财务、营销、企划、人事等部门，采用基本以本国决策人员为主的人员配备战略。这样由于不同的历史、现状和文化带来的差别和没有跨国人员管理的成熟经验可供总结推广，随着市场高速成长，就在激励方面产生许多问题。本文结合朝阳宏达集团的实际情况，主要研究了以下几方面激励问题：
（1）薪酬激励问题：由于是按当时当地劳动报酬调查报告来同比例缩小来制定的薪酬方案，随着市场高速成长和中国国内工资平均增长幅度和通货膨胀系数的不断变大的现状，同时结合与其他外资企业薪酬对比落差较大的现状。如何在公司可承受范围内，改造薪酬体系，使其发挥出有效的激励作用。
（2）福利待遇激励问题：由于宏达集团现有的员工数目相比以前多处好几倍之多所以各种福利待遇的质量相比以前较低，很难有较好的福利保障而使员工产生强烈的归属感。如何提高现有的各种福利待遇的质量，设置新的福利待遇项目，使其适应公司未来发展的人力资源激励需要，是当前亟待解决的问题。
（3）晋升激励问题：宏达集团基本采用的是请来的外国人士所用的管理，但是在我国年功序列制有效激励的前提已经发生变化，在执行过程中遇到了不同的问题，远未达到年功序列制所设定的基本晋升激励效果。宏达集团应该怎样为员工拓宽晋升通道，充分调动员工的工作积极性，实现员工发展与公司发展的双赢目的，是本文要探讨解决的问题。
（4）领导风格激励问题：由于新引进的外国方式管理所产生的不同教育、传统和不同的价值观念产生的领导方法不能互相接受的现象比较严重，如何采取有效的方法来解决领导风格问题，使其符合“文化融合，效率优先”的跨国、跨文化管理的原则，进而达到高效满意的人员利用效果，将是本文要解决的问题。
1.2 案例研究的目的和意义
从理论探索的角度看，关于激励的理论和研究在西方发达国家已经有相当长的历史，并出现了许多知名的激励理论专家和着名的激励理论，僵传统的激励理论研究是把员工看作具有共性的个体来研究，缺乏针对性，同时我国不同于西方发达国家，不同的经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。
从中国的实际情况来看。民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的；党的十五大和十六大的召开，为民营企业的发展铺平了的道路；民营企业以前所未有的速度快速发展，然而由于民营企业太年轻，规范制度不健全，想留住并用好优秀人才就成为一大难题。因此在民营企业中建立完善的激励机制，为企业留住并用好人才提供可行性的思路就显得特别有意义。
另外通过对朝阳宏达集团人员激励机制的研究，检测本人对工商管理课程理论知识的掌握程度，进一步提高运用理论分析问题、解决问题的能力。
1.3 员工激励的理论概述
1.3.1 什么是员工激励
员工激励是指企业根据员工的特点，通过实施有计划、有目的的措施，营造具有刺激作用的外部环境，引起员工的内在心理变化，使之产生企业所期望的行为。员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。
员工激励计划如同所有的市场营销计划一样，具备以下特征：
经过精心的设计和组织；
有着特定的营销对象--内部员工；
有着特定的营销目的--促使员工形成某种特定的工作行为，而这种行为同员工的绩效的达成密切相关；
事实上，中国的企业为了使员工达成绩效指标而采用的激励手段或者激励工具已经不少，弗罗姆认为，人的工作积极性与“效价”和“期望值”成正比。当人们有工作需要，又有达到目标的可能时，积极性才会高。其基本模式为：激励力量（Moti-vation）？=∑效价（Valence）×期望值（Expectancy），用符号表示为：M=∑V×E.,归纳起来可以分为：薪酬调整、福利计划实施和绩效考核体系实施。在这些工具已经被广泛使用的前提下，企业是否还需要员工激励计划作为单独的一种激励工具而存在呢？这需要从上述三种激励工具的局限性谈起。
薪酬调整：在一个竞争的市场环境，向员工提供有竞争力的薪酬是必须的。因此对于员工来说，有竞争力的薪酬是一种保健因素，而非激励因素，因此对员工的激励持续时间较短。此外薪酬调整通常可上不可下，会造成企业成本不可逆的上升，因此不能经常使用；
福利计划实施：与提供有竞争力的薪酬一样，向员工提供良好的福利也是一种保健因素，因此激励的持续性不强。此外，由于福利提供是针对所有的员工，在同级别的员工中体现的是趋同性。而W.H.Murphy在2004年4月期“市场营销学术期刊（Journalof the academy of Marketing Science）”上发表的调查结果显示，太高或者太低比例的人获得奖励都会降低激励作用，当获奖面在25%-50%的时候，获奖对于整个人群的激励作用是最大的。而福利特有的100%的获奖面不符合这种有限差异化的原则；
绩效考核体系实施：从字面上来看，绩效考核就是考核员工的绩效，也就是对结果的考核，并以此作为奖优罚劣的依据。因而考核往往只对绩效优秀的员工和绩效落后的员工有足够的促进作用，而对于“中间的大多数”来说，绩效考核常常是被动接受的，无法达到有效的激励。
哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究表明：按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力就可以保住饭碗，若有充分激励，其能力可以发挥80%~90%,所以，只有通过激励激发人的激情，才能大大提高人的行为绩效。
海尔不断探索各种激励，如以员工的名字命名的小发明（“启明焊枪”,“云燕镜子”,“召银扳手”等），设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”,这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）等等，让员工在各自的领域真处于领导地位，以些来激发员工的工作责任感和创造力。
1.3.2 员工激励的原则
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应保持间断性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要，进行正确引导和满足，可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。
5、公开公平公正原则。
1.3.3 员工激励的措施
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时提供资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下，可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
2、精神激励。管理界有名的霍桑实验的一个重要结论就是：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。因此企业领导者应紧紧把握员工的需要，将物质激励和精神激励相结合，以切实激励员工的热情。具体来讲，在做好沟通的基础上，对员工表示信任，在员工工作作出成绩时给予及时的赞美，使优秀人才能看到晋升的希望等等，都不失为好的精神激励方法。尤其当今社会生产力突飞猛进，物质财富比以前大为丰富，在这种情况下，人们对非物质的需求更加突出，所以企业应该更加关注对员工的精神激励。
3、营造满意的工作环境，注重企业文化建设。通常，优秀的人才特别是高级优秀人才所要求的不只是加入到公司，他们要的是在他们的位置上有创新的机会，要的是能全身心投入工作的环境，要的是能够体现大多数员工精神需求并能服务于企业发展目标的企业文化。所以我们认为企业应建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥其聪明才智的工作环境。因此高层管理者更应该注重对优秀人才的培养、留住和使用，而不能有在任何情况下优秀人才都可以被替换的思想。
1.4 研究的思路和方法
本论文为案例论文，在揭示问题、分析问题和解决问题上分别采用如下思路进行研究。
在案例正文中，通过公司董事长王建华对当前方员工离职率不断提高和现有人员士气低落问题开会分析，揭示当前存在的主要激励问题。总经理觉得经过这几年的快速发展，有必要结合宏达集团实际，进而改善制定一个让公司员工满意的员工激励方案，来解决宏达目前和未来发展的问题。在正文中介绍了宏达建筑公司的相关资料及问题的产生和发展的经过。
在分析问题时，按照问题的类别，分别进行详细的分析。首先全面了解宏达集团的实际状况，进而运用相关激励理论宏达建筑公司存在的问题进行透彻分析。然后进行各国人力资源激励的对比分析，找到当前经营产生问题的根本原因。
本文在写作过程中，进行了大量的数据采集，取得了详实的数据，为论文结论提供了有力的支持。通过阅读大量的参考文献，为论文提供了有力的理论保障。
2 朝阳宏达集团概况
2.1 宏达集团简介
朝阳宏达企业集团地处素有“三燕故都”美誉的历史名城-辽宁朝阳，组建于2003年。集团实行董事会领导下的总经理负责制，建有党委、工会、共青团组织，拥有十二个实体公司，是集房地产开发、建筑施工、物业管理、矿山冶金、肉牛繁育、屠宰加工、国际酒店、旅游度假、贸易于一体的综合型企业集团。
朝阳宏达企业集团注册资本2.8亿元，资产总额10亿元，年产值15亿元以上，年利税2.4亿元。现有管理人员387人，其中大专以上学历298人，各类专业技术人员200人，具有中、高级专业技术职称人员96人，是一支政治素质高、业务能力强、专业技术过硬的核心团队，为集团今后的快速发展奠定了坚实基础。
朝阳宏达企业集团秉承“团结、友谊、求实、拼搏”的企业精神，恪守“贡献国家、回报社会、善待人人”的经营理念，奉行“质量第一、信誉第一、用户至上”的办企宗旨，实现了经济效益和社会效益双赢。
朝阳宏达企业集团先后荣获“辽宁省维权诚信荣誉单位”、朝阳市 “守合同、重信用企业”、“互利双赢四十佳活动”先进单位、“辽宁省优秀房地产开发企业”、“辽宁省先进建筑业企业”等奖项。董事长王建华先生先后被评为“朝阳市优秀青年厂长（经理）”、朝阳市“互利双赢四十佳”活动优秀经营者、朝阳市“尊师重教先进个人”; 是“辽宁省五一劳动奖章”获得者、辽宁省劳动模范、中国优秀民营企业家；并当选朝阳市建筑业联合会会长、朝阳市工商业联合会会长、朝阳市农业产业化龙头企业协会会长、辽宁省农业产业化协会副会长；辽宁省第十一届人大代表。
以诚信为宗旨的朝阳宏达企业集团，始终把“建一流班子、带一流队伍、创一流业绩”作为企业生存和发展之本，狠抓“团队建设、效益建设、法规制度建设、企业文化建设”,创建学习型企业，打造核心竞争力，为实现企业有序、健康、又好又快发展为东北老工业基地的振兴和朝阳经济的腾飞再建新功、再创辉煌！
1993年3月9日在王建华的带领下朝阳宏达建筑工程有限公司成立。
朝阳宏达企业集团建筑工程有限公司始建于1993年，是具有国家二级资质的民营建筑施工企业，注册资本金2000万元，管理人员178名，其中（初级以上职称的工程技术人员156名，建造师15名），建筑从业人员近3000名，各种机械设备近百台（套），具备年产值3亿元以上建筑施工能力。
1999年4月26日朝阳宏达企业集团房地产开发有限公司成立。
2001年10月3日朝阳宏达企业集团装饰有限公司成立。
朝阳宏达企业集团装饰有限公司是宏达集团的核心单位，从事大型建筑装饰工程。它始建于2000年5月，现有职工128名，具有技术职称人员45名，其中具有中级职称人员8名，初级职称7名，项目经理5名，注册资本108万元，自有机械设备22台。
公司自成立以来，通过全体员工的共同努力和不懈奋斗，在激烈的市场竞争中迅速崛起，几年来，公司通过招标形式，在众多的竞争对手中，争取到了“上海城”综合楼内外装修工程、白石水库“办公楼”装修工程、朝阳商业银行、中国人民银行朝阳市中心支行、朝阳燕都国际酒店（四星级）装修工程、朝阳第二人民医院装修工程、喀左农贸大厦、喀左县土地大厦装修工程均得到了良好的社会效益和经济效益，也受到了甲方的好评及满意。
2002年12月10日朝阳宏达企业集团物业管理有限公司成立。
2003年3月--12月朝阳宏达企业集团成功组建，并先后建立了党委和工会委员会。
2004年1月8日朝阳宏达企业集团矿山冶金贸易有限公司。
2004年8月3日朝阳上海城服饰销售有限公司。
2005年1月10日建平佳霖房地产开发有限公司。
2005年8月23日辽宁宏达牛业发展有限公司。
辽宁宏达牛业发展有限公司由朝阳宏达企业集团投资建设，于二00六年十月建成投产，是一家集肉牛繁育、饲养、饲养、屠宰、分割、加工、销售于一体的具备完整产业链条的现代化企业，时朝阳宏达企业集团所属凌源企业集群项目中的核心企业。
辽宁宏达牛业发展有限公司位于素有“辽西第一镇”之称的辽宁省凌源市三十家子镇青龙河畔，地处辽、冀、蒙三省交界处，东临渤海，南倚京津，北承蒙、吉、黑，地理位置优越。域内有锦承铁路，101国家公路，京四高速通过，交通便捷。
辽宁宏达牛业发展有限公司总占地402亩，总投资3.5亿元，其中固定资产投资2.2亿元，流动资金1.3亿元。建有经国内贸易部工程设计研究院规划设计的，融合了伊斯兰风格的研发中心及生产区，气势宏大、庄重、美观。流水线采用国内先进的仿欧盟设备制造，关键环节选配进口设备。是国内同行业自动化程度和科技含量最高，整体布局科学合理，省内第一，国内第三（仅排在河北福成，吉林皓月之后）的花园式企业。公司现有员工280人，其中会计师、经济师、兽医师等专业人才50多人。年出栏肉牛3万头，屠宰肉牛10万头，生产冷冻、冷鲜牛肉2.4万吨，年生产精饲料10万吨，年可实现销售收入5亿元，其中：出口创汇2000万美元，年实现税金4712万元，年利润3142万元。
2005年9月8日朝阳市龙城区兴华房地产开发有限公司。
2006年1月6日辽宁宏达牧业发展有限公司。
2006年5月26日辽宁宏达饲料加工有限公司。
2007年7月11日辽宁宏达费氏食品工业有限公司。
辽宁宏达费氏食品工业有限公司隶属于朝阳宏达企业集团。公司成立于2007年，？由朝阳宏达企业集团与香港费氏企业集团强强联合共同组建，主要加工生产清真牛肉松、清真牛肉及副产品系列熟食制品。设有2条生产线：一条清真熟食制品生产线，一条牛肉松生产线，年可生产牛肉熟食制品3420吨。产品分三大系列24个品种，以牛肉为主，家禽豆类为辅，增加了产品附加值。 本项目带动凌源市及周边地区24个乡镇畜牧业的发展，建立了25个养殖基地，发展5000多个养殖户，户均增收4500-5000元，解决了农村富余劳动力的就业问题，间接带动运输业、饲料加工及食品工业的发展。 肉牛产业在凌源市畜牧业发展中占有重要地位，对培育凌源市主导产业发展壮大，调整农业经济结构，发展肉牛产业化经营，具有重要意义。极大地拉动了区域经济发展，提高了农业产业综合效益。
2008年2月25日凌源热水汤旅游度假村项目正式启动。
按度假区整体规划要求，对原有理疗院、洗浴设施进行整合，在核心区域建三处大型疗养院，建筑面积10万㎡，规划床位1750张。各院设有洗浴、住宿、理疗、会议等设施。年接待能力达20万人次。
投资总额：项目投资12,000万元
服务特点？依托丰富的地热资派源，建设国内一流水准的服务设施，为顾客提供一流洗浴、餐饮、住宿、理疗、会议服务。满足人们日益增长的消费需求。
2008年6月1日建平五星级国际酒店投入营业。
2.2 朝阳宏达建筑工程有限公司简介
朝阳宏达建筑工程有限公司始建于1993年，是具有国家二级资质的民营建筑施工企业，注册资本金2000万元，管理人员178名，其中（初级以上职称的工程技术人员156名，建造师15名），建筑从业人员近3000名，各种机械设备近百台（套），具备年产值3亿元以上建筑施工能力。
公司先后承建工程项目38个，总建筑面积近97万平方米，其中包括中辽国际辽西开发公司7#住宅楼工程（省优）；宏达开发公司开发的“竹林园”小区2#、3#商住楼工程；市振动机械厂大型厂房工程；市公安局招待所工程（市优）；市军分区师、团级军官住宅楼工程（军优）。由北京中铁工程设计院上海分院设计的“上海城”综合楼工程（建筑面积24600平方米，地上17层、地下1层），是朝阳市目前唯一的集商贸、餐饮、娱乐、办公、会展、仓储和停车场于一体的智能型、标志性建筑，荣获“世纪杯”工程。2002年，承建的“宏达人家”小区工程，是深受用户欢迎的“公众满意楼盘”.2003年，承建了“北大街”改造回迁住宅安居工程、“书香欣苑”商住小区、希波工业园区的全部工程等。
2002年，公司被中国社会经济调查所评为“企业信誉、建筑质量、管理水平--中国市场信誉建筑企业”.2004年，公司被辽宁省建筑业协会评为“辽宁省先进建筑业企业”.
其中宏达建筑公司是宏达集团自始至终的元老级的公司，是宏达集团能发展到今天的一个主要因素。
2.2.1 国内外建筑业的发展现状
2001年以来，我国宏观经济步入新一轮景气周期，与建筑业密切相关的全社会固定资产投资（FaI）总额增速持续在15%以上的高位运行， 2003至2006年全社会固定资产投资增速更是达到了24%以上。建筑和安装工程固定资产投资总额基本与全社会固定资产投资总额走势相似，近几年增速也维持在25%. 由于我国全社会固定资产投资总额基本决定了建筑工程的市场规模，近年来FaI持续高位，导致建筑业总产值及利润总额增速也在20%的高位波动。2006 年，中国建筑业总产值达到40975.5亿元，比上年增长18.59%;利润总额达1071亿元，比2005年同期增长18%.2007年，建筑业总产值为50018.62亿元，比2006年同期增长20.4%,实现利润总额1561.1亿元，比2006年增长30.9%;2008年1-9月，建筑业总产值达到37552亿元，同比增长22.8%,全国建筑业企业实现利润总额835亿元，同比增长26.8%.2007年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包建筑业企业，下同）完成建筑业总产值50018.62 亿元，比2006年同期增长20.4%;房屋建筑施工面积473287.39万平方米，比2006年同期增长15.4%;签订的合同额为80274.18 亿元，比2006年同期增长19.5%.到2007年底，我国共有建筑业企业59256家，比2006年同期下降1.5%;平均人数为3649.91万人，比2006年同期增长15.8%;劳动生产率达137041元，比2006年同期增长4%.
国外建筑企业作为国际承包商具有丰富的项目管理经验。例如，德国比尔芬格-贝格公司成立于1888年，至今有117年的历史：法国万喜公司成立于1890年，至今有115年的历史；意大利TECH工NT公司成立于1946年，至今也有58年的历史。特别是创建于1865年的克瓦纳集团（KvaernerGroup）是全球最大的工程和建筑公司。1997年该公司国外营业收入为76.05亿美元，总营业收入为%,14亿美元，在美国《工程新闻记录》中排名世界第一。1998年总营业收入又提高到108亿美元，新签合同额为847亿美元，储备合同额为898亿美元。长期以来，这些公司己积累了在世界不同地区成功实施各种项目的实践经验。
国外建筑企业核心竞争力突出，拥有大量专有技术，并依托主业开展了多元化的经营。例如德国比尔芬格-贝格公司在中国开展业务己有17年的历史（在亚洲的业务占公司业务量的7.4%），在铁路工程方面拥有特长，在土木工程、房建及工业建筑、项目开发与管理（BOT）及商业设施的管理和环保等领域经验丰富。该公司认为，要追求效益最大化就应该实现经营多元化。多元化的基础是拓宽主业的上游和下游，同时把技术开发、多元服务和融资有机地结合为一体。法国万喜公司有2,500家分支机构分布在全球八十多个国家和地区，曾参与了中国能源、环保等领域的建设项目，该公司在租赁经营、通讯、公路桥梁领域优势突出，是全球最大的土木工程公司，在BOT等项目融资方面具有丰富的经验和强大的实力。
国外建筑企业具有了良好的国际竞争意识，很早就实施了“走出去”的发展战略。例如1997年世界排名第一的克瓦纳集团，在挪威注册，总部设在英国伦敦，现有雇员55,000人，在世界100多个国家设有公司和代表机构。19世纪，克瓦纳的前身就在中国有业务，主要建筑包括上海的和平饭店。自1979年以来，克瓦纳在中国已完成了350多个项目，正在执行的项目超过80个。其主要项目有：江阴长江大桥上部结构总承包（英国政府贷款）、三峡水电站水轮机技术和转轮（欧洲出口信贷）、深圳工BM工厂总承包（融资租赁）、吉林化工的丁辛醇工厂专利技术和设备供应及工程设计（出口信贷）。德国比尔芬格-贝格公司40%的业务在国内，其他6006的业务在国外，员工1-4万人在国内，3.6万人在国外万喜公司62%业务在国内，其他38%的业务在国外：TECHINT公司有四万名员工，加上松散公司人员共六万余人，有一百多个分公司、子公司，在全世界三十多个国家（含中国）有其业务活动。
综观当今世界各国建筑业，特别是发达国家的建筑企业，不仅有较高的技术、资金密集度，而且均呈两极分布。如日本有51万家建筑企业，年营业额在100亿美元（约830亿人民币；以上的超级建筑企业6家，年营业额25亿美元（约210亿人民币）以上的企业约10家，中型企业10000家左右，不满10人的企业则占全部企业的77%.美国有138.9万家建筑企业，末满10人的企业占92.8%.英国有16万家建筑企业，末满7人的占89.3%,法国33万家建筑企业中，末满10人的企业占93.3%发达国家建筑企业的组织结构一般是：超级跨国企业集团约占1%世界经济大型企业3%,中型企业5%,小型占90%左右。
然而朝阳宏达建筑工程公司是朝阳地区的支柱，承包了一半以上的建筑工程，从而宏达建筑工程公司也成为了辽宁省的知名公司。
2.2.2 建筑行业竞争的态势
建筑是我国支柱产业之一。目前，我国建筑行业拥有各类企业约70万个，从业人员3000多万人，年营业收入3.4万多亿元，占全国GDP的比重已经达到5.5%.在土木、建筑、结构、给排水、暖通、电气、室内设计等领域，我国建筑行业培养了数以万计的工程技术专家，创造了数以万计的专利技术成果。
不过，我国建筑行业的国内外竞争环境正日益加剧。如何通过自主知识产权保持我国建筑行业的持续、快速发展，这对维护社会就业安全、振兴我国三农事业有重要作用。例如，在国内，从2007年开始，我国将履行加入WTO的承诺，允许外商独资设立勘探设计企业、建设监理单位、招投标代理机构等，外资企业的工程承包范围将不受限制。总之，我国将对各类外国建筑企业实行国民待遇。目前，我国国有建筑企业占主导地位的产业格局尚未发生改变，其知识产权挖掘、部署、经营能力较弱。从专利布局看，外国企业进入我国建筑市场的意图已经相当明显。国内民营企业之间发起的建筑工程专利技术纠纷已经数以百计，有些民营建筑企业之间已经在建材、建材生产方法、建材生产模具、建筑方法等技术领域爆发数十起专利纠纷。个别民营建筑企业还组建了全球最大的“专利池”,涵盖了3000多篇专利，对全国广大建筑企业展开了规模浩大的收费活动。为了维护产业安全，在国内竞争中继续发展壮大，并继续雇佣数以百万计的农民工，我国骨干国有企业也需要开展专利部署工作。
在国外，全球年度国际建筑承包总值约1万亿美元。我国人口占全球约1/4,但是年度国际建筑承包收入仅约130亿美元，仅占全球份额的1.35%.在国外高端建筑项目中，从建材到建筑方法，国外企业都部署了大量的知识产权。我国企业，尤其国有骨干企业在国外的建筑专利部署极为罕见。随着我国国际建筑承包份额的快速提升，尤其随着我国企业承建国外高端建筑项目的大量增加，如何通过全球专利部署提高企业的利润率、竞争力，这也将成为一项重要课题。
2.3 朝阳宏达建筑工程公司存在的问题
宏达建筑公司公司是一个由家族企业发展起来的公司，公司刚成立时，由于人才短缺，公司中的几个要职都是老总家里人担任，老总既是总经理又是董事长。老总的连襟担任生产厂长，其妹妹掌管财务，其表弟负责业务。宏达建筑公司是一个地道的民营企业。
在当时的情形下，公司规模不大，大家不计较个人得失，经常性的主动加班，工资虽然没有多少，但却干劲十足；领导经常跟大家一起探讨如何改进建筑质量，也能经常在一起吃顿饭，企业的向心力特别强。
宏达建筑公司公司能发展到今天这个地步，也因为赶上了一个非常好的时机，当时公司的主导建设楼房等小型的建筑，1993年到2003年是朝阳经济发展迅速的十年，公司先入为主，凭借以前良好的市场基础快速扩张，到2000年司己从一个小型家族企业发展为在当地有很高知名度的高科技民营企业，公司也转型为以多方面发展为主。
但是不难看出公司在2003年的时候转型开始从事集团式发展，由原来的单一公司组建成了多方面发展的集团，所以能感觉出来必然会导致一些事情的发生。
新集团成立原董事长已经不能只顾着宏达建筑工程公司一方面的发展又在原工作同事中聘请了一位新的公司总经理A, 2003年进入宏达建筑工程公司公司，老总特别重视A的发展，2005年8月，王XX正式担任宏达建筑工程公司公司总经理一职，在一般人看来总经理很是风光，年纪轻轻担任了企业的总经理，上下班车接车送，整天出入于各种高档场所，所有的消费都由公司来买单。然而工作中两人思路与方法的不同却极大程度的限制了A工作的开展，2007年4月，两人的合作走到了尽头，A正式宣布辞去销售总经理职务，并于2007年6月从宏达建筑工程公司公司辞职；一年以后，A与人合伙共同创建了另外一个空调公司，成为竞争对手，并陆续从宏达建筑工程公司挖走了不少人才。
在A走后不久，公司又在有经验的员工中聘请了一位新的工作人员代替总经理的职务，但是也发生了一件同样的事情，本来叫人们感觉很好的一份工作但是没有多久这位新来的工作人员也提出了辞职的请求，原因也是由于意见等等不能达成统一所造成。
公司人进人出，本是很正常的事，没有业绩的人即使进到公司的高层也不可能工作时间太长，因为公司一直是以业绩导向为原则的，从A经理到B经理，从B经理到离职，他们都是伴随着宏达公司一路走过来的，走到高层时却都不得不离开了宏达。他们并不是没有能力，A经理在位时借助自身的专业优势，为宏达建筑工程结识了不少的业内专业人士，并给公司引进了大批专业型人才。B经理为公司建立了比较完善的销售管理制度，并将公司的好形象拓展到全国领域。
再这几个经理的离去的同事公司里的很多有经验的员工也随之离去，在当今的社会中，人才的价值越来越为企业所认可，高水平的人才也越来越成为稀缺资源，公司为培养一个合格的销售人才，付出的费用远远高于培养一个生产和技术人才，因而如何留住这些人才，用什么样的激励方式充分挖掘员工的潜力就成为企业和企业管理者应当慎重思考的问题。
3 朝阳宏达建筑公司的问题分析
3.1激励理论概述
在经济发展的过程中。劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要。由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说弱了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
内容型激励理论研究是对于。需要“的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，它包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便终止了它的激励作用。
赫兹伯格的双因素理论认为，职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工受到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为”保健因素“.他还认为，能够使职工感到非常满意的因素，大都属于工作内容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这些因素成为”激励因素“,这就是”双因素理论。
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是入最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。
过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，秀清它们之间的媚互关系，以预测和控制人的行为。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
弗洛姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等于期望值和效价的乘积，即： 激励力量=期望值母效价。
亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。
3.2人员激励的相关理论回顾
（一）需要层次理论
美国着名的心理学家与行为学家，人本主义心理学的创始人马斯洛提出人类有5层的需要，依次为第一层为生理需要，第二层为安全需要，第三层为社交需要，第四层为尊重需要，第五层自我实现需要。
他认为这5种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升。低层需要满足后高层需要才出现和满足。但也有例外情况。
（1）5种需要分高低两级，其中生理、安全、社交为低级需要，通过外部条件可满足；尊重和自我实现需要为高级需要，通过内部因素才能满足。
（2）需要的发展遵循“满足/激活律”.需要从低层向高层随着不断的被满足而发展。
（3）同一时期，一个人可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起主导决定作用。
（4）任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
一个国家多数人的需要层次结构同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育的程度直接相关的。不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化。
（二） 赫兹伯格的双因素理论
20世纪50年代后期，美国着名心理学家、行为学家提出了“激励因素/保健因素”的理论，简称“双因素理论”.
他认为造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素的改善不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满。
使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩能得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。这些叫激励因素，是与工作内容紧密联系在一起的工作。
他认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。与工作内容联系的激励因素的改善能大大激励员工，使之产生满意感和持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素如得不到基本满足，会导致员工产生不满情绪，甚至严重挫伤员工的积极性。处理得当，能防止员工产生不满情绪和反激励，起到保持人的积极性维持激励于“零状态”的作用。
对员工的激励，可分为内在激励和外在激励。内在激励，是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外在激励，是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。因为，人除了物质需要以外，还有精神需要，而外在激励或保健因素只能满足人的生理需要，而不能满足精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。
实践中要求注意员工的内在激励。第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。第二，对高层管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大基层管理者和员工的自主权和工作范围，并敢于给基层管理者富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受到重视和信任。
正确处理保健因素与激励因素的关系。首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重改善保健因素。保健因素的满足，只能防止反激励，并没有构成激励。保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种满意程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会适得其反。
其次要善于把保健因素转化为激励因素。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。
双因素理论对我们分析高层管理人员和生产力水平较发达国家或地区企业雇员的需要，具有十分重要的参考价值。然而，在一些发展中国家，如我国，生产力水平还不够发达，社会产品还不够富足，因此，对保健因素和激励因素的划分，就与西方发达国家有所不同。即使是同一具体因素，在不同时期也有可能划归不同类。在西方国家被认为是保健因素的，在中国很可能是很重要的激励因素，如工资等。因此，对中国现阶段企业员工需要的分析，要从实际出发。
（三） 期望理论
1964年弗鲁姆提出工作激励的期望理论，是一种通过考察人们的努力行为与其所获最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬为目标的理论。这种理论认为，式为
M=E*V
当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才能提高。公其中，M为激励，E为期望，V为效价，这说明如果一个人认为某种目标或结果对他有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，使他努力去实现这个目标。如果尽管效价很高，但个人估计达到目标的可能性很低：或者尽管个人估计有很高的达标概率，但个人认为该目标对自己并无意义，在这两种情况下均不能激起他的工作积极性。
根据期望模型，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性，需要正确处理好以下3种关系：
第一，努力与绩效的关系。可行的目标制定及员工能力的提高都能激励员工为达成
目标而努力。
第二，绩效与奖励的关系。管理者应该根据员工的工作绩效来制定相应的奖励制度；并且将奖励与组织所重视的行为明确地联系起来。
第三，奖励与满足个人需要的关系。要根据人的不同需要，采取内容丰富的奖励方式，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率。
（四）亚当斯的公平理论
美国行为学家亚当斯在1965年提出公平理论方程：
Op/Ip=Or/Ir
其中，O为结果，I为投入，P为当事者，r为参照者，是以自己贡献的劳力和能力，与交换到企业的奖酬比较，同自己的过去和别人的投入产出比是否公平，如果不公平产生如Op/Ip>Or/Ir自己就会感到占便宜而努力工作，相反则认为自己吃亏而消极怠工或冲突等发生，同时也可以通过提高和降低参照者的投入产出比来达到平衡。
关于亚当斯公平论的若干补充说明：
（1）实际上，结果变量O不一定总是正值，这表明人们工作中所获得的结果不一定总是有利的、积极的，有时也可能会导致不利的、消极的结果。美国行为学家荷曼斯（G CHomans）把工作引来的有利结果称为“奖酬”,用正值代表；工作招致的不利结果则称为“代价”（或“成本‘’），用负号表示。于是，变量O（即结果）便包含了正值的奖酬与负值的代价这两类成分，使结果可能为正（奖酬大于代价），也可能为负（奖酬小于代价）了。
同时，工作投入I也可分为积极与消极两种。用财务术语来称呼他们，便可分别叫做资产与负债。工作中帮了倒忙，做了蠢事，或成事不足、败事有余，便是一种负债。负债当然是负值，资产则是正值。于是投入便可能为正也可能为负了。
基于这种现实，另一美国行为学家华尔斯特（G WWalster）针对亚当斯方程提出了
一个修正公式：
（Op·Ip）/Ip=（Or-k）/Ir
这个比较式的两端分母（I）都取绝对值，不计其正负；但分子中I需考虑正负，是结果（O）与投入（I）的代数差。
（2）亚当斯方程的建立，是以做比较的双方的机会均等为前提的，即双方要有平等的竞争机会。所以有人曾建议把”机会“（C）这一新变量引入亚当斯方程，使之变为：
CpOpflp=CrOr/Ir
这样，若参照者的机会优于做比较的当事者（Cp<Cr），则只有在双方的”结果“（O）按比例地相应调整，使参照者所获适当小于当事者所获（Op>Or）时，当事者才会获得心理平衡，即感受到分配公平。
事实上，绝对的完全的机会均等是不现实的，是永远不能实现的。他只是一种理想的概念，我们追求的只是大体上、基本上的机会均等。
（3）在研究分配公平感时，有一项尚未提及的因素值得注意，因为它于管理实践有启发性的意义，这就是分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性。标准选择不当，程序设计得不合理，分配结果的公平性自然值得怀疑。
（4）资源分配者在分配前是否对分配接受者做过一定的承诺，不论是明确的许愿，还是暗示性的默契；也不管是实际上有过，还是接受者误会而自认为有，都会被用作判断后来分配结果公平与否的依据之一。若不符期望，不平感便会更强烈。这被行为学家古德曼（PSGoodman）视为第三类参照对象，叫做”系统参照者“.
关于公平感的修复
按照亚当斯的理论，人们的心理存在着一台”公平天平“或称”公平称“.当当事者发现自己的公平指数小于参照者的公平指数时，心中的”公平天平“便向参照者方向倾斜，心态失衡，出现一种紧张感。他会急于消除紧张感，恢复心态平衡。亚当斯方程可以帮助分析人们在心态失衡后试图恢复时的大致行为方向，因此他具有动态观察的特点。心态失衡有两钟：一种是觉得自己吃了亏而产生的委屈感；另一种是感到自己占了便宜而产生的负疚感。前者更为敏感、普遍而重要，所以下面先分析如何消除委屈感。
（五） 领导权变理论研究成果
有效的管理和领导过程必须反映它们所在的文化，这在国际研究者当中已成为一项公理。独一无二的文化特征，如语言、信念、价值、宗教和社会组织，通常被假设在区别不同国家团队的领导方式时是必要的，他们被称为一个文化束。偶然性理论试图明确地说明能让特定的领导行为模式最有效的组织环境。研究表明，环境因素在决定何时一个特定的领导行为是最有效的时候，起关键作用。
持这种理论的人们研究了亚洲一太平洋沿岸的五个国家（地区）一日本、韩国、中国台湾、墨西哥和美国。选择这五个国家（地区）有两个原因。首先，这五个国家（地区）是被人们称为亚洲一太平洋沿岸正在增长的经济区的主要成员；其次，他们代表了在各种尺度上（如个人主义/集体主义、不确定性规避、权利距离、工业化程度、家长制作风、东方和西方对工作和权威的态度上）相当多的文化变量。研究结果表明：
日本的领导：在日本，直接式的、支持式的、突然的奖赏和参与式的领导行为，会积极地影响中间的和最后的措施；突然的惩罚没有积极作用，而且可能在同样的标准下产生消极作用。个人魅力式的领导者行为没有明显的效果。
韩国的领导：在韩国，直接的、支持性的、具有超凡魅力的和领导者突然的奖赏行为会积极地影响中间的和/或最后的措施；突然的惩罚和乐于参与的领导者行为并没有明显的效果。
中国台湾的领导：在中国台湾，直接的、支持性的和突然奖赏的领导者行为，会积极地影响中间的和/或最后的措施；突然的惩罚会消极地影响中间的和/或最后的措施；参与式和具有个人魅力的领导者行为没有明显的效果。
墨西哥的领导：在墨西哥，直接的、支持性的、突然的奖赏和个人魅力式的领导者行为，会积极地影响中间的和/或最后的措施：突然的惩罚和乐于参与的领导者行为没有明显的效果。
美国的领导：在美国，支持式、突然的奖赏、突然的惩罚、参与式和魅力式的领导者行为，会积极地影响中间的和/或最后的措施；直接式的领导者行为没有明显的效果。
3.3激励问题中人力资源、新旧管理方面的原因
3.3.1 问卷调查及发现
为了能够更准确的摸清宏达公司及员工受激励的情况，这里针对宏达公司的实际情况，对宏达公司的员工进行了访谈，并对宏达公司销售部门历年的总结进行了分析对照，提取了其中影响人员的20项激励因素，设计出了宏达公司人员激励因素调查问卷。并对调研结果进行了统计研究。
测量问卷包括激励因素重要性、激励因素期望认知程度、被激励程度、最重要的激励因素等四个部分，下面对各部分予以简单说明。
第一部分：激励因素期望认知程度测量。分为两个层面，第一层面为被试者对20个激励因素用5点量表记分，从而得到各个激励因素的期望激励效果的认知程度得分；第二层面是要求被试者从20个激励因素中挑选出他们认为最重要的一个。
第二部分：实际工作中对各激励因素的感受程度测量。该部分对被试者在实际工作中对于表中的20个激励因素用5点量表记分，从而得出各个激励因素的实际感受得分，该部分是分析宏达公司激励机制问题最为重要的分析依据。
第三部分：被激励程度测量。该项是被试者总体被激励程度的概括，同样采用5点量表记分法记分。该项是宏达公司目前员工被激励情况的概括，为企业决策者了解企业目前员工的整体激励状态提供依据。，
第四部分：该部分是针对企业中起消极作用的去激励因素的一项调查，从统计结果中对各项因素进行排序，以提醒决策者在制定激励机制时充分考虑去激励因素的影响，避免挫伤员工的积极性。
由表3.2我们可以发现，对于员工而言，他们认为最为重要的激励因索分别为：奖金提成（73.6%）、培训学习（6.996）、薪酬福利（5.6%）、工作认可（5,6%）、管理制度（5.6%），五项因素占所有选项的95.9%,足以显示该五项因素在所列因素中的重要程度；尤其是奖金提成一项竟占到了73.6%的比例， （宏达建筑工程公司处在刚刚起步阶段，公采用的利润分配方式为低工资加高提成，奖金提成是业务员最主要的经济来源。因此其重要程度远远高于其他的因素），再次证明了业务员十足的。经济人”特征，同时也提醒我们在制定相关的激励政策时应对于奖金提成给予十足的重视。
由表3.3可知，员工心目中的最为重要的激励因素得分和实际感受得分，以及两者之间存在的落差，从中可以找到企业目前存在的问题。最为重要激励因素的前十硬得分分别为：奖金提成（4.78）、薪酬福利（4.60）、管理制度（4.53）、工作自主（4.44）、培训学习（4.33）、参与管理（4.25）、公司文化（4.25）、工作保障（4.24）、领导素质（4.18）、工作兴趣（4.01），在重要性得分排在前十位的因素中，居然有七项在感受最差的十项中出现，重要性与实际感受得分的比值最大的达到了2.01:而企业总体积极性得分为202（平均得分2,81,在一般水平3以下）。由此可见企业的激励机制确实存在诸多不尽人意的地方，表格最后一栏标注“√”的选项为需要改进的选项，而标注“√√”的选项为需要重点改进的选项。由比较袁可以看出，奖金提成、薪酬福利、培训学习、工作自主四项的重要性与实际感受落差比较大，是必须要改进的项目，也是本文后面分析问题的主要切入点和制定激励机制时重点考虑的因素。
对比表3.2和表3.3可以发现，表3.2中对于重要激励因素的排序和表2.3中激励因素的得分排序有相近的地方，两表中奖金提成，管理制度、薪酬福利、培训学习都排在了前列，进一步说明了这些因素在销售管理体系中的重要。
表3.4是对表3.2和表3.3的补充。为了避免受到所提条件的影响，在调查表中设置了自由填写的栏目，希望能够找出阻碍企业员工发展的重要因累（去激励因素）。经过统计共涉及到的问题总计206条，其中涉及到奖金的问题有45条，占到了21.8%.涉及到利益分配问题的有23条，占到了11.296,涉及到授权的问题有21条，占到了10.2%:涉及到目标问题的有17条，占到了8.3%;涉及到公司领导诚信问题有15条，占到了总意见的7.3%.由此表中可以看出，除调查表中给定的因素，目标和授权被多次提到，说明宏达建筑工程公司应当加强对业务人员的引导，帮助他们做好他们的职业生涯规划，同时注意在工作中进行有效的授权，帮助业务员快速成长。
综合考虑三个表格，在激励因素里奖金提成是最受业务人员重视的因素（占到了73.6%），而在去激励因素里面，涉及到奖金的问题也成为意见的焦点（占到了21.8%）。奖金提成一项在各个表格中均出现而且所占比重和位置都排在第一，再次说明奖金在员工激励机制中的重要性。
3.3.2 中小企业人力资源管理中存在的问题
1.大多数中小企业的人力资源管理观念比较陈旧。
这主要体现在四个方面：首先，人事管理被作为一种单纯的业务技术管理活动，往往侧重于一些事务性工作。其次，大多数企业将人力仅仅看成为被动的主要素和用来达到利润目标的工具而加以组织控制，而没有将人力看成是一种资本，可以开发和利用。再次，企业的管理层将培训、工资福利仅仅视为成本而不是投资。最后，管理层视企业利益高于一切，导致企业利益与个人利益存在突出的矛盾。大多数企业将规范员工行为作为人力资源管理的核心。
2.企业人力资源组织存在缺陷
这种缺陷主要表现在管理层次太多、人员配备不当、职责分工不清、劳动定额不合理等等。管理层次多，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥。
3.不重视企业人力资源规划与开发
企业不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求。人力资源规划并未引起足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。
4.缺乏合理的用人和留人机制，导致人才的大量流失在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。
企业内部缺乏有效的激励机制。分配上的平均主义，使企业内部的竞争机制难以体现出来，在一定程度上制约了人才能力的发挥，导致人才的大量流失。
5.企业未把企业文化纳入人力资源管理
由于企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥。而且也未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。
树立“以人为本”观念中小企业应首先更新观念，树立“以人为本”,“关键在才”的新人才观。要有育才之方，用才之胆，重才之举，爱才之心，惜才之情，容才之怀，广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”原则。因此，中小企业在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。
优化激励机制企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。首先，要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向，尤其是随着企业经营方式的改变，企业知识型员工越来越多，知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次，提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。如私车激励、住房激励、工资激励、股权激励、晋升等多项激励。
3.3.3 新旧观念所导致激励的问题
由于原宏达建筑工程公司的老总生活在60年代，而自从2003年之后新聘用的两位公司的总经理都是属于年轻的有朝气诱惑力的年轻的一代，他们的思想必然会与董事长王建华再意见上有很大的分歧，就管理信念而言，改革开放以前中国的中老年管理者比一般的青年管理者更独裁、必然导致王a与另外一位经理的能力的发挥，这样就形成了领导风格的激励问题，最终王a经理与另外一位经理以及很多公司有才华有才能的人都不知道不觉的离开了宏达公司。使得公司造成重大的损失还给公司的前景造成了很大的影响。
3.4宏达公司管理方面问题的原因分析
宏达公司近期发生的业务员拒签年度销售承包合同和高管连续离职事件，以及问卷调查的结果已表明宏达公司的销售管理存在很严重的问题，主要表现为销售任务分配不合理、奖金提成问题突出、薪酬不合理、高管激励错位、缺乏培训和职业生涯规划，这些问题已经严重影响了企业的快速发展。为了能够更好的找到解决办法，下面分别对上述问题进行详细分析。
（一）任务分配分析
宏达公司销售部门的负责人对于公司平均分配任务的做法很不满意，从他们的抱怨中我们也能找到一些原因：
（1）从市场情况来看，平均分配的确是不合理的。依据亚当斯的公平理论，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。因此公平感的取得依赖于其对于别人进行的社会比较和自己的历史比较两方面。平均分配表面上是公平的，但它没有考虑各地的市场开发情况不一样，消费者的消费水平不一样，影响产品销售的气候条件也不一样，建立在这样的基础上的平均分配的确是不公平的。
（2）从公司内部资源情况看，公司内部的资源是有限的，其能力也是有限的。公司不可能给远在外地的业务员提供便捷的公司考察服务。有限的技术人员也不可能平均分配到全国的各个地区，也不应该进行平均分配，这不符合建筑行业业务的特点。从这个角度看平均分配销售任务也是不合理的。
（3）最后从任务执行者的角度讲，人都有利我倾向，在同样的奖励水平上谁都不愿意担当更多的责任。他们宁愿相信别人的条件比自己好，其他人应该比自己多于一些，或者自己不能比别人多付出。由此可见宏达公司任务的平均分配确实存在问题，应该好好考虑一下如何来分配企业的任务。
（二）薪酬问题分析
员工的薪酬在人力资源管理体系中占有重要地位。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“看不见的手”同样影响着员工的人力市场。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力I“.建立一支充满生命力的销售队伍就必须考虑用什么样的薪酬政策才能留住人才。
在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的员工，同时也能留住优秀的员工。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。宏达公司在同行业中不具备规模优势，应适当考虑采用薪酬领先的策略来留住优秀的销售人才。依据上述工资规定，刚毕业的本科大学生其基本薪酬不足800元，而同行业的平均工资水平远远高于此，因此很难招到公司适用的高水平人才，不利于公司人才队伍的培养，应适当加大优秀人才的基本薪酬，不仅利于留住人才，还可以吸引其他企业的人才，甚至是竞争对手中的优秀员工到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
（三）员工离职问题分析
企业的发展离不开人才，在现代企业中，人才的重要性也日益为人们所重视，作为企业的高层管理者，他同时具备了两种身份：一方面它是企业中从事业务的人员，他具有业务员的诉求和特点，比如比一般人更具有”经济人“的特征；另一方面它又是企业的高层管理者，是业务员日常工作汇报的对象，同时还是企业重要决策的参与者和执行者；他们对企业的发展更加了解，他们的追求超越了单纯对金钱的依赖。从宏达公司的实际情况来看，因为本人对于相继离职的两位销售老总都有过较深的接触，对于他们离职的原因有一定的了解，他们的离职不仅仅是制度的原因，而是有更深层次的原因。
从两位高层离职的具体情节来分析，我们不难发现他们离职的主要原因：
（1）工作不被认可，缺乏成就感：麦克利兰的”成就需要理论“认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。第一、成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。第二、权力需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担必要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。第三、合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。如果说当初他们进公司时是为了解决个人乃至他们家庭的最根本的需要问题的话，那么他们现在的需要就是更高层次的需要。他们需要的是一个可以充分发挥才智的平台，希望通过自己的努力获得成功，受到众人的瞩目，得到公司领导和下属的认可；同时他们的权利需要也要高于一般人，希望拥有一定的权力，能够独立工作，帮助下属解决问题。
（2）缺乏长期激励手段：公司对于高层的奖励措施与一般业务人员基本一致，主要考虑奖金提成和工资。公司更多地考虑短期计划和任务的完成情况并与高管的奖励情况挂钩；高层们很少能真正参与企业长期目标的制定，因此他们感觉自己不被信任，也不愿过多地关注企业的长期发展目标。
（3）没有开展工作所需的权力：公司的管理制度混乱，老总在公司中的影响无处不在，在很多事上老总的言行就代表了公司的决定，往往是这边刚定了制度那边便被老板用行为否定了，企业中的元老和老总的亲属都在行使他们作为元老和亲属的影响力。我们知道，一个领导人的领导力包含职位赋予的权利和个人魅力形成的权力；职位赋予的权力依据组织的需要赋予管理者的权力，它需要通过实施制度来实现，当管理制度对一部分人不起作用的时候，它的约束作用就会大打折扣，管理者的领导力也弱化到只有依靠自身的人格魅力来管理人了。
通过对宏达高管离职的分析，我们意识到对于高层管理者而言，除了给予优厚的待遇，还应给予他们充分的信任和尊重，通过企业文化和企业制度的建设，使高层管理者能够与企业同心。让他们参与到企业目标制定和企业的长远规划中来，充分发挥他们的聪明才智，为企业的发展贡献全力；同时从另一个层面提出作为企业的所有者，应加强自身修养，重视企业基本面的建设，努力营造积极向上的企业文化，完善企业的管理制度，加强诚信建设。
4 策略
通过以上对朝阳宏达建筑工程公司的员工激励的案例分析，我为宏达公司进行合理的调整或者改进做了如下方案。
4.1 薪酬激励方案
宏达公司对员工采用当时朝阳市当地平均工资稍高的工资制度，作为有实力企业而言这种薪资标准相对较低，比平均外资公司薪资平均标准低10%左右，同时也违背了国内的高素质高薪的大企业用人标准。因为无论外资企业在人员的文化素质、身体素质和黄金产出的年龄限制方面都是对现有的国内同年龄人员中最好的人员进行的招聘任用条件。他们是国内的精英群体，理应得到行业内工资的最高标准才是合理的回报。而制定的以当时朝阳市（不是以朝阳市外资企业）的平均工资稍高的工资标准，说明对这类人员的定位有明显的暗示作用，长期的结果只能是换成工资和相应素质的人员对等的均衡状态。那么起初的高能力高素质的人员招聘的结果，经过企业间工资待遇的对比和转换机会的产生，必然呈现高流动性的现象。同样的黄金雇佣年龄段每个人都想以个人同样投入换回最大产出回报为目标。同欧美企业和国内效益好的国有企业和私营企业相比，同样职位的人员可能报酬相差将近70.200%的大范围落差。这对生活处于基本生活线向社交和尊重等高层需要攀升的年轻精英们来说，只要有转换到这类企业的机会，那么对他们的吸引力将是非常大的。
如果按照中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数的不断变大的现状，同时结合与其他企业薪酬对比落差较大的现状来说服集团人事部门和董事长，特别是说服董事长的智囊团中的管理公司的相关人员，应该能够使基础工资提升20%的新水平，减少与其他企业薪酬对比落差，贴近目前由于中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数的不断变大使员工对薪酬调整的期望值；而职务工资、出勤工资、技术工资、加班工资等其他工资待遇的调高则不易得到集团的相关人员赞同，但可以连同基础工资在以后逐年按照中国的工资平均增长幅度和通货膨胀系数来增加。这样虽不能以现在中方人员的愿望希望宏达与高工资待遇的企业看齐，但能够在目前可行的条件下缩小与其他企业的薪资差距，从而能从公司自身不断改善方面激励中方人才在宏达公司努力工作。这样的方案可以减少员工的落差感，在尽量长一点时间保持原来引进的高素质
才的同时吸引中档能力和素质的中方人员，特别是中方语言和风俗习惯相近的朝鲜族人员来宏达工作，不断加强对他们的培训工作，使他们在这种对他们具有一定激励作用的工资待遇下迅速成长为高素质的人才。这样一来，等初期招聘的高素质人才流动出公司，用新的标准重新招聘中档能力和素质的中方人员已经被培养成为高素质的相应人才了。这是目前这种体制下可行的减少人员流动的办法。这样，在调整工资的同时，调整人员的任用标准将能解决人员流动高的问题。这种按通货膨胀速度连续提高工资待遇，降低用人的标准的方法在目前宏达集团的技术领先地位和同档次产品竞争对手还不是很强大的中国国内市场短期内能够取得良好的效果，同时不影响市场的进一步扩大和出口的增加等行为。因为宏达公司在优势竞争力的八大要素中的资金能力（年销售额10亿美元左右）、技术能力、机器能力、材料能力，相对在人才能力和管理能力弱一点，但短期内总体能力还不是落后很多。等到技术领先地位被竞争对手缩小并赶上，中国国内市场同档次产品竞争加剧时，可以考虑用高工资的方式吸引高能力和高素质的人才加入，增强企业间人才的竞争能力。
奖励制度不仅仅能直接满足生理与安全这类较低层次的需要，它同时可以间接地影响员工的更高层次需要的满足。丰厚的奖励可引来更广的交往机会，赢得尊重，并使人摆脱后顾之忧，一心扑向努力工作，取得成就上。丰厚的奖酬在满足员工的各类需要，使他们产生强烈满意感，创造出优异工作绩效等方面具有很好的激励作用。
宏达公司在中国员工的奖励方面除对销售人员的有上限性每月最高不到1000元的业绩奖励外，其他物质性奖励基本没有。正式和口头的表扬和承认是韩国管理人员经常使用的奖励方式。这种在国外经常使用的方法对物质较缺乏的中国员工来说显得很空洞，他们希望得到金钱物质奖励来保证和提高基本生活质量，表扬和承认对员工的激励效果在中国员工的脑海中较实物奖励差很多。同时员工的奖励相对同行业和其他外资企业同职位来讲相差1倍左右，这对员工来说横向对比的投入产出比相差悬殊，激励的效果也打了一定的折扣。宏达公司也是开发区内少有的没有年终1个月工资的奖励的企业。这在中国员工看来有一种民族歧视的感觉。因为国外都有年终1个月工资的奖励项目，但在我国却没有。而其他外资企业基本全有这个奖励项目，这在中国员工的心中对国外企业容易产生极大的落差感。这对公司内除销售部门以外的其它部门来说唯一的能够得到物质奖励的期待项目都没有了，他们的工作积极性自然相对低落。
本文认为，为了激发员工的工作积极性，应该加大员工的奖励力度，至少达到同行业同职位的相同水平。如：按照业绩完成情况分80%、90%、100%、1 10%、120%等结合销售量提成制度、各级职位的不同和各地区的市场开拓难度系数进行综合奖励，分别制定出：职员奖励1000.2000元；基层主管奖励2000-3000元；中层区域经理奖励2000.3000元和中高层经理奖励3000.4000元不等的奖励档次。这需要人事部门和营销部门一起，参照其他外资企业先进完善的薪酬奖励制度，结合本企业的实际来逐步制定阶段性奖励方案进行实施和不断改善完备。比如：可以参照保洁公司和顶益公司的奖励考核内容，结合自身的实际，在考核细项上进行加减和权重分配，进而制定出符合自身特点的奖励方案。具体而言，可以在职务分析的基础上，以不同职员的工作执行侧重点来制定相应的执行细则权重比例分数，以此考核结果制定职员总奖金达成分配制度；基层主管侧重于执行管理的权重加大进行权重比例分数考核，并以此作为基层主管总奖金分配标准；中层区域经理则侧重区域计划协调管理，加大此方面的考核权重，以此作为中层区域经理总奖金分配标准；中高层经理则侧重策略制定和培训执行管理协调等方面的考核，以此作为中层区域经理总奖金分配标准。这样既能使公司业绩不断提升，也能激发员工的工作积极性，使各级员工既有工作成果自豪感，也有自我收入的公平感和满意感。同时增加年终1个月工资的奖励项目，与韩国国内和其他外资企业相同，使其他部门的工作人员能够激发工作士气，提高工作积极性。
4.2 福利待遇激励方案
对于员工而言，企业员工福利制度能满足他们多方面，多层次的需要。不仅能满足他们的经济与生活需要（如各种加班、乘车、伙食、住房等津贴与补助），还能满足他们的社交与休闲的需要（如各种有组织的集体文化与旅游活动、带薪休假等），更对他们提供多种保护，满足他们的安全需要（如医药费报销或补助、公费疗养、因公伤残津贴、退休金、抚恤金等），并给他们提供充实与发展自己的机会（如业余进修补助或报销、书报津贴等）。
对于企业来说，福利虽说没有工资、奖金那样有明显而直接的激励力，但它的积极作用是间接而隐约的，却是巨大而深远的。
首先，它能吸引和保持住人才。人们在觅职时，越来越把优厚的福利作为重要的选择标准。许多福利制度都设计得和工龄有关，如长期服务资金资格的有无、退休金的多少、带薪休假的长短等就取决于年资的深浅，这些福利实际上就成为员工的一种长期投资，如果离开本企业，另觅高枝，这些福利便将化为乌有，这种利害权衡常使他们去志动摇。
其次，福利制度对企业的生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。如上述保住人才的功能，便间接降低了员工离职率，节约了新员工招聘、选拔、委派及岗前培训等费用；员工生活得到照顾，使他们减少了对家庭的后顾之忧，可以专心致志于工作：员工因福利而增加的满意感，改善了士气与气氛，减少了缺勤率；因为福利制度是干部宣布和实施的，只要设置适当，处理公平，员工会对干部产生好感，从而改善了干群上下级关系，加强了合作精神。但最重要的，是全面而完善的福利制度，使员工因受到周到的体贴和照顾而体会到企业这个大家庭的温暖，产生出一种大家庭的成员感和归属感，增强了认同忠诚、责任心与义务感。这是一种很宝贵的持久而自觉的激励力量，与某一次单项奖励的作用相比，更具根本性与内在性。人没有无故的爱憎、投桃报李，种瓜得瓜，员工受到企业长期的、诚心诚意的、无微不至的关怀，必然会报以自觉的创造与奉献，这是一种规律。
本文认为，宏达公司应该把自己作为企业看待来制定各种福利待遇。应提高公司各种福利待遇的质量并与相关外资企业的福利待遇项目看齐。无论是班车质量还是工作餐质量等都应该提高到员工无怨言的最低标准以上。同时增加员工年度带薪休假2周的制度，使员工能有工作和家庭兼顾的平衡休闲时间。适当按工资总额的一定比例（如20%）提取资金来增加商业性养老保险（如在公司工作3年以上的员工享受工资一定比例的商业性养老保险待遇）；同时为员工提供在职期间的商业性医疗保险（大病按90%的报销制度）、住房补贴贷款（以合同期限的长短及不同的级别确定住房补贴标准）等其他外资企业都有的福利制度。这样一来，可以消除很多中方员工的不满行为。虽然这样一来会增加福利费用成本开支，但对企业形象的建立和员工的满意度的提高产生良好的正面效果。对其在中国的长远发展和人员流动的减少有积极的促进作用睁。
4.3 晋升激励方案
本文认为，对员工应该实行类似欧美企业的晋升考核办法，以品德、知识经验、工作能力、业绩为标准，对特殊人才开辟快速晋升车道。对中国员工进行考核，对品德、知识经验和能力业绩前5%者给予开辟快速晋升车道。这样一来，既可以使人才快速晋升，使公司的效率和业绩不断提高，又能减少人才的流失。同时对人才升迁天花板应不断提高，使中国中高层管理人才在其黄金年龄雇佣阶段不致过早外流。这需要NS集团对国外高级管理层的本地化比例逐渐加大，从而更好地适应当地管理的需要。
4.4 领导风格激励方案
本文认为，宏达公司应当以管理人员的本地化来解决目前的由于不同教育、传统和不同的价值观念产生的领导方法不能互相接受的现象。管理人员本地化可以消除国家间人员文化价值观的冲突，便于有效的协调和管理。比如制定10年本土化目标，对各部门以对集团的战略重要性大小排序，规划出各部门本土化进程。例如排结果为人事经理（第1年）一采购经理（第2年）一生产经理（第4年）一企划经理（第5年）一营销经理（第7年）一财务经理（第8年）一总经理（第10年）。每年对中国管理人员进行品德、知识经验和能力业绩为准的晋升目标考核，并不断根据公司和拟晋升人员的需要逐步培训，使晋升的中国管理人员能达到新职位的各种要求，逐步补充到需本地化的相应部门经理岗位上，达到本土化进程的目标，避免人才的流失以及提高员工的积极性。
结论
本文以宏达公司员工激励为背景，在文献综述与理论分析的基础上，通过调查和问卷调查进一步了解该企业中存在的目题，针对企业管理中出现的重大管理问题调查中发现的潜在问题运用激励理论进行分析，寻找问题产生的根源；结合企业的实际情况，运用相关理论给出解决问题的方案。
在本文临近结束时，特将主要观点及需要进一步研究的问题分别加以总结。
（1）人力资源是现代制造企业中最为重要的入力资源之一，他们的绩效与企业的经营状况息息相关，提高销售人员的士气是确保现代企业快速发展的重要前提。
（2）员工是比较典型的”经济人“,这一突出的特性决定着他们对于金钱的重视超过了任何一个群体；在企业的各项制度中，与最主要的经济收入（比如此文中的奖金提成、薪酬）相关的政策必须要保证公平且具有激励性，这也是其它制度得以顺利执行的基础。
（3）企业的高管是企业宝贵的资源，有效的开发此资源需要企业主提高自身素质，充分的信任和尊重高管，通过建立现代化的制度，规范企业行为；通过实施能人管理战略吸引人才；通过实施中长期激励措施留住人才；通过充分授权，有效使用人才。
（4）培训和职业生涯规划是中小型民营企业的短板。加强培训，使”培训是最大的福利“实至名归，借此为企业建立良好的人才储备库建立职业生涯规划通道。将员工的个人职业规划与公司的长远目标有效结合，培养高忠诚度的员工。
（5）薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色，考核指标为激励薪酬提供依据，在本文中限于篇幅没能深入地进行探讨，应更进一步的将绩效考核中涉及到的要素进行详细设计，通过岗位分析，将业务员和管理人员考核指标明确附值，以确定被考核者的总体绩效成绩，确保公平。
致谢
工商管理二学位的学习生活是我人生路途中又一段重要而难忘的经历。在即将毕业之际，借此机会向关心过和帮助过我的各位老师和同学致以深深的谢意。
首先，忠心感谢我的导师王心泉老师，我的论文在选题、草稿到最后定稿的过程中始终得到王老师的悉心教导，他为此付出了很多心血。
其次，还要感谢我的师兄弟们，我们在一起的时光是短暂但美好的，同学们对我学习和生活上的帮助我会牢记于心的，没有同学们对我的帮助，我的论文也不可能这么顺利的完成。
再次，还要感谢工商管理学院的各位老师，感谢各位开题老师、答辩老师及各位评审老师对本篇论文的认真指点，没有他们的帮助，我就无法顺利完成本篇论文。
最后，在即将结束工商管理二学位阶段的学习之际，我还要向我的同事和朋友们深深地道一声谢谢！在读工商管理期间，无论在物质上还是在精神上，他们都寄予我最大的鼓励和支持，使我能顺利完成学业。谢谢大家的帮助！.
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