三、案例讨论
本研究发现管理控制系统中的边界控制和诊断控制更有利于促进反应性企业社会责任议程，因为这两种控制模式较为明确而连贯； 而战略性企业社会责任计划的选择和控制是在互动中进行的。不同的企业社会责任计划的详细分析以及促进这些计划的控制的运用参见表 2 .
（ 一） 管理反应性企业社会责任
案例企业是一个世界五百强的跨国金属和采矿公司，分支机构遍布 26 个国家和地区。公司总部负责其企业社会责任计划的发展。本文对总部办公室经理的采访是根据全球报告倡议组织（ GRI） 和全球契约的指导路线来识别它的关键利益相关者①。通过对案例企业的利益相关方的定义以及对影响这些利益相关者的价值链的界定，案例企业评估了影响企业社会环境的指标，以便监测任何在运营过程中可能出现的社会环境风险和危害。这些指标包括： 经济增加值用来衡量案例为其股东创造的价值； 安全事故数用来衡量健康和环境安全的表现； 员工培训支出用来衡量案例企业在员工发展方面的投资； 捐赠支出用来衡量案例企业对于社会的贡献； 每一万元人民币的产出对应的二氧化碳排放量和综合能源消耗量的变动量用来衡量案例企业对环境造成的影响。案例企业通过以上领域和价值链的划定将公司自身现存的和潜在的社会和环境风险展示出来。通过监测和控制这些领域的在运营过程中可能出现的危害，从而降低潜在风险、保护公司声誉以及促进公司长远的发展。这些反应性企业社会责任活动②是通过案例企业的边界和诊断系统来运营的。
通过边界体系的控制，案例企业的各个层级都加强有关对于环境和安全的监控。任何违反相关环境和安全准则的行为都是被严令禁止的。与环境问题相关的边界系统可以告知组织参与者哪些行为是可以接受的。在边界系统的设置边界内，管理控制系统的诊断控制使得企业必须对与社会责任战略相关的关键绩效指标进行定期监控和对标[10 -11].任何偏离最初设定目标的行为都会使管理层警觉并勒令其改正。通过这种途径，可以监测和指导组织参与者的行为并确保反应性企业社会责任议程的有效实施。
基于对可能影响企业关键利益相关者的领域的划定，案例企业设计了相关绩效指标并将其纳入企业的预算③以及总部和分支机构的绩效管理系统中。本研究对案例企业的不同分支机构财务经理的问卷调查结果显示，总部给分支机构下达的主要企业社会责任绩效目标④被分支机构进一步分解并分配给其不同的业务单元。通过这种方式，企业社会责任管理控制系统的诊断控制使得案例企业的总部、分支机构和战略单元各种决策和行为的社会和环境后果透明、责任可循、和行为可控并且使得反应性企业社会责任战略得以有效的实施。公司的投资评估同样整合了反应性企业社会责任指标，展示了不同投资方案潜在的社会环境风险，从而保证基于财务分析的投资决策与公司的反应性企业社会责任议程相符。
（ 二） 战略性企业社会责任
在案例企业中，大家认为企业社会责任是一种对公司的保护措施。管理者参与企业社会责任是为了减少企业现存的和潜在的风险，保护企业的名誉以及保持企业关键利益相关者所赋予的合法性，从而回应公众对公司行为越来越多的关注。管理者将创造股东价值看作是组织的主要的目标，基于此，管理者认为所有的企业社会责任活动都需要花费成本，只有当公司缺乏此类企业社会责任的行动会危害公司的荣誉、产生未来成本以及危及股东价值时，这些活动才值得投资。极少的企业社会责任项目能够提高公司的战略地位，其中的例外为旨在增强海外分支机构在本地社区参与度的计划。
作为一个金属和采矿公司，案例企业在超过 26 个国家和地区有经营活动。这些海外分支机构和业务单元开展了与当地社区进行互动的项目。这些项目有不同的形式，包括在偏远的、欠发达地区办学校、植树、与当地保护环境的非政府组织互动、为当地员工提供培训以及改善所收购公司在环境和安全方面的实践。这些企业社会责任活动促进了案例企业与当地社区的关系，减少了公司的分支机构在当地的阻力，提高了当地员工的情绪和忠诚度，促进了公司业务的扩张并且提高了公司在这些地区的竞争地位。由于不同分支机构的情况不同且它们都离总部较远，在它们中通过由上至下基于指标的控制机制来运营战略性企业社会责任议程是很困难的。在案例企业中，管理控制系统的交互控制对于开展此项目是很有效的，这个交互控制以当地分支机构之间以及它们和总部之间的频繁互动为特点。
该战略性企业社会责任的计划管理控制系统的交互控制采取了多种形式，比如社会绩效回顾会议、关于当地企业社会责任项目的组织会议以及涉及多个利益相关者群体的接待会议。互动过程促进了总部和当地分支机构之间关于哪个企业社会责任项目可以提高当地分支机构的战略地位以及它们是如何执行等问题的讨论。公司通过在一些重要的海外市场举行本地利益相关者的接待会来获得当地社区对企业的期望以及对海外分支机构经营的社会环境的更深层次的了解。然后在这些会议上获取的信息会在分支机构与总部的互动中自下而上传递到总部。企业将这些信息与总部的战略考虑结合起来对每一个战略性企业社会责任项目进行评价。除此之外，案例企业还为当地的分支机构组织了定期研讨会，以便它们交流设计和执行在当地的企业社会责任项目的经验。这些当地的企业社会责任项目一旦获得成功，就被汇集为案例研究去培训其他的海外分支机构。
四、结论与启示
企业社会责任的概念是由中国政府在构建社会主义和谐社会的宏伟议程时提出的。鉴于国有企业和中国政府之间的联系，国有企业应当作为采纳企业社会责任的先行者来促进和谐社会的发展。本文以一个中央企业为例探究企业管理和激励企业社会责任活动的方式。通过对案例公司的实证材料的分析研究，本文详细阐述了管理控制系统使企业的可持续发展战略得以运行的机制，从而对管理会计中对于企业社会责任的研究做出了补充。
本文对于企业管理者实践启示在于： （ 1） 企业需要整合发展反应性和战略性企业社会责任议程来减少社会和环境风险，同时有效提升企业竞争优势； （ 2） 企业可以通过预算和绩效管理系统的诊断控制来监控和促进反应性企业社会责任议程的实施； （ 3） 在企业内灌输可持续发展的核心价值，应用管理控制系统来激励和操作战略性企业社会责任议程； （ 4） 将平衡短期经济利益和长期可持续发展作为持续的、动态的管理过程。
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