高校行政管理工作是高校为了实现教学、科研目标，依靠一定的机构和制度， 采用一定的手段和措施， 发挥管理和行政职能，从而实现预定目标的组织活动。 它是学校日常运作的支撑和保障，是推动学校建设、发展和改革的重要力量，与学校的办学水平和办学效益直接相关。
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定 》明确提出：“加快事业单位分类改革，加大政府购买公共服务力度，推动公办事业单位与主管部门理顺关系和去行政化，创造条件，逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别。 建立事业单位法人治理结构，推进有条件的事业单位转为企业或社会组织。 建立各类事业单位统一登记管理制度。 ”在这一新形势下，优化高校行政管理体制已是大势所趋、迫在眉睫。
1、高校行政管理改革是大势所趋
1．1 高校行政管理改革是适应现代大学发展的需要
***总书记在 2014 年“五四讲话”中指出：“党中央作出了建设世界一流大学的战略决策， 我们要朝着这个目标坚定不移前进。 办好中国的世界一流大学，必须有中国特色。 没有特色，跟在他人后面亦步亦趋，依样画葫芦，是不可能办成功的。 这里可以套用一句话，越是民族的越是世界的。 世界上不会有第二个哈佛、牛津、斯坦福、麻省理工、剑桥，但会有第一个北大、清华、浙大、复旦、南大等中国著名学府。 我们要认真吸收世界上先进的办学治学经验，更要遵循教育规律，扎根中国大地办大学。 ”可见，现代大学规模庞大，功能职责多元，组织结构多样，学科体系各具特色，人员各有专长，各种观念碰撞，新旧体制摩擦。 高校行政管理工作从内容、职能到地位、作用都发生了新的变化。 特别是随着经济社会的发展和科学技术的不断进步， 对高等教育水平提出了更高的要求，而提高行政管理水平成为提高高校竞争力的重要途径和体现。 因此，优化高校行政管理工作已经迫在眉睫。
1.2 高校行政管理改革是适应高等教育大众化的需要
时任中共中央总书记的胡锦涛同志在清华大学 100 周年校庆讲话中指出：“新中国成立 60 多年特别是改革开放 30 多年来，我国建成了世界上规模最大的高等教育体系，培养了数以亿计的高层次专门人才和高技能人才， 取得了一批具有世界先进水平的科研成果。”2013 年，我国高校毛入学率超过 34．5％ ，在校大学生达 3 460 万人。 我国的高等教育已实现了从精英教育向大众教育的转变。 但从总体上看，我国高等教育还不完全适应经济社会发展和人民群众接受良好教育的要求， 高校管理水平同国际一流大学相比也有明显差距。 高校各项工作的管理内容、层次越来越多，而我国的大学建校时间短、规模大、校区多、结构不稳定，极大地增加了管理的难度。 因此，改革高校行政管理体制显得尤为重要。
1.3 高校行管理改革是适应建立现代大学制度和自身发展的需要
随着我国社会主义市场经济体制的确立，国家对高等学校管理权力的下放，高校成为自主办学的独立主体。 学校要增强竞争力，具备特色和活力，就必须根据自身发展规律，建立良好的运行机制。不仅需要教学、科研活动的开展，更需要行政管理活动的保障。行政管理是学校实现其教育、科研两大功能的基础，直接服务于学校的其他各项工作，起着组织和决策的作用。因此，提高高校行政管理水平是现实需要。
《国家教育事业发展第十二个五年规划》中明确提出要“改革高等教育管理方式，建设现代大学制度”。要求探索高等学校分类指导、分类管理的办法，落实高等学校办学自主权。推动建立健全大学章程，完善高等学校内部治理结构。 建立健全符合高等学校特点的岗位设置管理制度，推进高等学校人事制度改革，改革高等学校基层学术组织形式及其运行机制。建立高等学校总会计师制度，完善高等学校内部财务和审计制度。 改革学科建设绩效评估方式，完善以质量和创新为导向的学术评价机制。构建高等学校学术不端行为监督查处机制，健全高等学校廉政风险防范机制。
2、高校行政管理体制存在的主要问题
2.1 认识上存在误区
一是对管理工作不重视。 由于高校突出教学和科研工作，普遍把管理当作一般事务性、程序性工作，把管理人员当作附属者，认为管理工作 “人人都会做”，“只有教不了书的人才去搞管理”。
行政人员在福利待遇、职称评聘、奖项评比等方面与教学、科研人员相比，差距很大。二是“官本位”思想膨胀。目前高校的管理体系类似于政府部门，实行的是科层式管理。对人员的考核、选拔和任命也效仿政府机关，各个层级的待遇和权利差距明显。 特别是在利益驱动下，“官本位”思想膨胀，去行政化势在必行。三是过于强调规范化和程序化。 高校管理者常常以命令者姿态自居，要求教师和学生对规章制度一味地服从，压制其合法权利要求，过于强调管理工作的规范性和程序性，缺乏灵活性和创造性。
2.2 管理机制不合理
一是机构膨胀，分工不合理。 高校机构在行政分工中越设越多，功能越来越细，岗位职责划分不明确，工作中出现问题则相互推诿扯皮。各部门之间缺乏密切合作。部门与部门之间相互独立、不进行沟通和交流，缺乏团队合作意识，没有全局观和长远眼光。
二是科层式体制陈旧，效率低下。 高校的行政管理工作套用政府机关的行政级别，带有明显的科层制特点，构成金字塔式的组织结构。这种自上而下的管理方式缺乏开放性、协调性和灵活性。特别是在人员选拔和使用，“能上不能下”。这种陈旧的机制，导致行政管理工作信息渠道不畅通、人浮于事、办事效率低下等问题长期存在。
2.3 管理队伍素质参差不齐
一是管理人员素质、学历和职称相对偏低。 行政管理队伍在高校处于一个比较尴尬的地位。 长期以来，高校中普遍存在着轻视管理工作的偏见。 这就造成管理岗位人员年龄偏大、学历和职称偏低，高校管理队伍整体素质较差、管理水平较低、管理效率不高、人员流动大的不利局面。 二是管理人员非职业化、非专业化。 高校管理干部“双肩挑”（同时兼任行政和教学科研）现象普遍存在，非专业人员从事管理工作，他们的管理知识、管理技巧和管理手段没有得到应有的提高。 由于时间和精力的限制，给实际管理工作带来了不利的影响。 而一般行政管理人员每天忙碌于繁杂的事务性工作中， 大多数人没有接受过管理科学等方面的专门培训和系统学习。 因此，高校管理人员大多缺乏运用现代高等教育管理学理念和方法去深入思考和有效管理的能力，其管理水平不能适应高校快速发展的要求。
3、高校行政管理体制的优化路径
高校行政管理制度创新要使大学的各项管理制度符合管理科学和教育科学的特点和规律，要体现出管理理念的现代化、管理方法的科学化、管理手段的信息化，形成一套先进的管理制度体系，改革高等教育管理方式，建立现代大学制度。
3.1 加强横向沟通和合作，实现扁平化管理
由于高校行政管理工作的特殊性质， 决定了高校的行政部门在某种程度上类似于职能部门， 因此各行政部门不能各自为政，只有部门间通力合作，才能确保整个行政工作的顺利进行。
对各行政部门分权，实行扁平化的管理方式，以加强部门间的合作。 在分权的过程中，为了避免部门权力扩大而形成的官僚作风阻碍合作的开展，沟通机制的建立便显得尤为重要。 所以，实现扁平化管理方式，以有效沟通促进行政部门间的主动合作，能极大提高高校行政部门的管理水平。 美国芝加哥大学在校长下设置了负责大学财政、法律、战略等各项事务的主要领导 16 人，又在大学教务长下设置了 25 个中层领导，每个中层领导下又设有更多的基层领导， 从而使整个芝加哥大学形成了扁平化组织结构，这很值得国内大学学习。
3.2 引入竞争机制，实施信息化管理，千方百计提高工作效率
高校行政部门长期形成的“大锅饭”机制，增加了不少行政人员的工作惰性。 竞争机制的引入是最直接、最有效的增加工作活力的措施。 竞争机制的引入首先应在部门内和部门间展开，以确保行政人员各司其职，并实行一定的奖惩措施，结合有效的考评措施，以提高工作效率。 同时，在信息化时代高校行政管理必须利用信息技术建立集成办公系统来提高行政管理的准确性和便捷性，同时也可以提高高校行政管理人员的工作效率。
3.3 优化高校行政管理人力资源配置
高校是一个人才集聚的地方， 对人力资源的优化配置相对于其他类型的单位，更显得困难与重要。 优化高校行政部门的人力资源配置， 应首先结合每一个行政部门的工作特点与工作性质，对学校或学院的整体人力资源进行总体规划，在此基础上将总体规划分解为每个行政部门的具体规划， 在进行规划的同时也应考虑到每一个行政工作人员的职业生涯发展， 以及每一份具体工作能提供给工作人员的职业发展机会。 在此基础上，选择合适人员，在工作的同时，根据工作特征与其自身的个体特征，对个人进行帮助和培养，以开发每个行政人员最大的工作潜力。
3.4 重视监控和测评
监控和测评工作， 是确保各项管理工作有效进行的重要环节，也是调动工作人员积极性的基础工作。 监控和测评一方面能了解行政人员的工作状况， 另一方面也能及时发现工作中存在的问题， 及时纠偏。 对部门内日常工作可采取部门内监控与测评，实施部门内自主管理。 对部门间的合作工作，除内部监控与测评外，还应进行部门间的监控和测评，这一措施不但可以提高监控和测评的有效性和可信性，还加强了部门间的交流与合作。
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