（四）建立每月讲评与培训制度
保洁联盟成立至今已有近半年，每个月底总务处会召集保洁联盟、各外包公司经理一起进行一次高质量的月度讲评会。讲评会涵盖当月保洁联盟的主要工作内容、巡检整改情况、培训内容、工作中的难点，并与在座的总务处管理干部及各外包公司经理进行汇报和探讨。讲评会上，还会宣布各外包公司当月考评分，找出差距、积极改进，营造良性竞争氛围。最后，保洁联盟会宣布下个月工作重点和巡检计划。此外，保洁联盟每月都会进行一次主题培训。因为医院不同于其他场所，对后勤服务的要求标准非常高，而好的保洁外包质量不仅是管理出来的，也是培训出来的，要让基层保洁员能理解、领悟并依照医院精细化的流程进行严格作业并持续保持既定的标准，就需要不断加强培训。保洁联盟成立至今已进行各类培训7次，涵盖了QCC质量持续改进、仪容仪表培训、控烟培训、院感培训等范畴。保洁联盟在总体培训之余，还不忘让基层保洁员对培训内容进行定期梳理和考试。让培训内容真正落实到实践工作中，一遍一遍不厌其烦地让基层员工领会培训的要点和医院的标准。
三、保洁联盟管理的成效
（一）保洁服务质量提升
通过以上各项举措迅速提升了保洁服务质量。制定中山标准考核指标和专业化的检查评分表使后勤外包服务精细化管理得到落实，统一的考核指标是实施管理的依据，而专业化的检查评分表是该标准的执行载体，并将以往分散且形式多样的各外包公司考核内容规范到一个标准的考核指标上。在各保洁区域张贴“责任岗”,明确了该区域保洁员工的服务内容与范围，监督、投诉电话也一目了然，让在医院各个角落的医务人员与患者能随时随地对医院的保洁情况进行反馈，对一些不满和意见，也能直接打到保洁联盟办公室进行投诉处理。这样不仅对保洁员工有制约，也很大程度上缓解了投诉者的情绪。空间与时间上的全方位监管将保洁服务中易忽视的“灰色地带”与保洁员工容易懈怠的中晚班时段全部纳入联盟监管范畴，使得保洁质量有了进一步的提升。每月讲评会是医院后勤管理人员、保洁联盟、各外包保洁公司共同探讨、学习、提升的平台，培训则让基层保洁员能深入理解、领悟，依照医院精细化的流程进行严格作业并持续保持既定的标准。
（二）工作范畴延伸
保洁联盟在总务处的支持下，遵循大后勤管理的思维和理念，将工作面 延 伸至巡修 和 节 能范畴。由于物业巡修人员有限，保洁联盟在日常巡查时，若遇到物件受损、设备失灵都会及时报修，若看到浪费能源、不节能现象会立刻向总务处反应情况。而在下一次巡查时，保洁联盟会留意报修项目是否修好，不节能现象是否改善。此外，由于保洁员分布在医院的角角落落，联盟还召集各家外包公司充分调动起保洁员的积极性，在平时的保洁工作中若是发现有损坏等问题及时报修。这一举措是对保洁联盟点面结合的延伸，在现有保洁领域更进一步延伸到物业与节能领域，也提高了 整 个大后勤 的 管 理水平。同时，工作面的延伸也是激发保洁联盟主人翁意识的一次有力尝试，此举让保洁联盟各成员意识到自己是医院后勤管理中非常重要的一份子，从保洁、巡修到节能都能发挥出自己的效能，是医院后勤支持系统中不可或缺的一环。
（三）保洁服务满意度提高
保洁联盟成立之前，各外包公司月满意度调查都是由其自行实施，保洁联盟成立以后，设计了统一的满意度调查表，调查表用利克特5级评分（非常满意为5分、满意为4分、一般为3分、不太满意为2分、非常不满意为1分）。测评项目包括：保洁员仪表仪容、工作态度；保洁员专业知识、工作质量；保洁管理人员处理问题的响应速度；保洁管理人员对紧急事件的处理能力；保洁管理人员日常的检查力度和专业知识，最后得出得分百分比。所有满意度表格都由保洁联盟负责人带头进行发放与收集，并就回收到的满意度问卷进行整理、反馈和改进。每月保洁联盟会对满意度结果进行统计分析，形成月度满意度测评报告。从表1可以看出，以相同的满意度问卷在保洁联盟成立前后进行测评，保洁联盟成立至今，患者及医务人员满意度已经得到了很大的提升。
四、总结
保洁联盟的成立是中山医院后勤在进一步提升管理方法上的一项创新。后勤作为统一的管理者和协调者，会把各类抽查结果、满意率考评作为联盟工作质量的验收指标，根据不断 变 化的新形 势、新情况，提出合理的改进方案，协助保洁联盟进一步提升工作质量。保洁联盟 也将继 续 以精细化 管理为目标，以6S考核为标准，遵循“年度有目标、季度有重点、月度有考核、每日有巡查”的方针，以互帮互学、共进发展的理念为运作模式，在健康的竞争环境中发挥各外包保洁公司的特长，建立保洁领域的“中山标准”,将中山医院的保洁工作推向更高的水准。
参考文献
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[2] 孔令大，刘国恩，刘明，等。公立医院管理体制改革研究[J].中国卫生事业管理，2014（3）：164-167.
