1、实施电费集中核算的背景
1.1、三集五大体系建设的需要国家电网公司
“十二五”战略规划提出深化“两个转变”,推进“集五大”,建设坚强智能电网，基本建成“一强三优”现代公司。电力营销是电网企业主营业务之一，迫切需要树立“大营销”理念，构建“大营销”体系，为公司效率效益提升提供核心动力、为促进和谐社会建设发挥重要作用。其中，电费核算业务既是电力营销的“中枢”环节，又是供电效益的“防火墙”;既是营销业务的核心，也是电费管理的龙头。因此，电费核算在营销体制的创新中显得尤为必要。
1.2 、营销管理模式创新的需要
长期以来，供电企业实行抄核收一体化营销管理模式，黄石公司各营业所实行“小闭环，自运作”,“业务分级管理，资金分层归集”的管理模式。在这种粗放型管理模式下，电费职能分散，管理数据的准确性、时效性差，业务流程不统一；电价政策执行不易跟踪检查，存在管理漏洞、不能真实反映各供电单位的电力销售情况等弊端。随着电力体制改革的深入，供电企业管理的客户越来越广，粗放型、经验型的管理无法满足客户不断增长的服务需求，更解决不了管理中的涌现出的新问题。打破一体化营销管理模式，抄表与核算完全分离，电费核算业务集中管理显得尤为必要。
2、 电费集中管理模式的探索
2013年3月，黄石公司全面实行地电费集约化管理，为了积极开拓电费集中管理模式，黄石公司明确电费集中管理过程中各项工作的工作流程、职责、管控及协作方式，确保电费集中核算管理有序开展。
①建章立制。根据《湖北省电力公司关于印发电费集中核算指导意见的通知》文件精神，制定《黄石供电公司核算管理办法》、《黄石供电公司营销质量监管及考核办法》、《黄石供电公司电费集中核算工作标准和流程》、《电费核算操作手册》,统一《电费核算异常记录》、《差错记录清单》、《电费核算工作单》、《内部工作单登记表》、《电费核算退补台帐》、《复核退补台帐》等台帐格式，做到有章可循、有据可依，真正实现电费核算工作制度化、标准化.
②明确职责划分.根据高低压用户抄表日程，辖区户数、大工业户数，同时权衡核算员能力水平，合理地分配核算任务，实行高、低压同岗审核.要求核算员按照标准的核算步骤及审核要点开展电费核算工作，发行电费后按时上报各类报表，形成一套统一规范的工作流程。
③创新核算方法推广适时监控。其一，搭建信息共享的平台。电费核算集中管理后，黄石公司多措并举搭建核算信息共享平台：通过自编《电费核算操作手册》，细化各类用电客户的电费核算方法和标准，指出电费审核关键点，明确各类问题处理方法；建立大宗工业客户一户一档动态电子档案，记录客户基本电费变更情况，有效预防基本电费错收、漏收；通过RTX建立“核算信息群”,将业扩、抄表、计量、95598以及稽查各部门人员加入联系群，实现案例分析与异常问题交流以及各类资源共享，有效促进了营销知识共享化，提高各部门人员业务水平。其二，深化用电采集系统应用。用电采集系统覆盖率和采集率在不断提升，电费审核用电采集系统应用率也在不断攀升，并逐步发展为电费核算的“千里眼”和“顺风耳”.用户办理变压器启停业务，通过采集系统核对变压器启停时间；用户发生换表业务，通过采集系统核对旧表表码；用户电量波动异常，通过用电采集系统核查电压、电流；用户超载运行，通过采集系统核对需量表码。2012年至今，核算人员通过用电采集系统发现用户虚假暂停42笔，失压失流78笔，计量装置反接26笔，共补收电量231万千瓦时，补收电费476万元。其三，依托同业对标体系，推广实时管控。同业对标工作是营销管理重点工作之一，是营销成果最终体现。黄石公司坚持以业绩对标和管理对标评价为主线，及时发现指标差异和管理过程中存在的影响指标的问题。依托营销同业对标系统，以电费集中核算为抓手，将业绩与管理、结果与过程指标分类，建立个人、营业所、电费核算班、公司四级指标模型.
四个层级根据指标任务定人、定时跟踪所辖指标完成情况，及时发现预警信息并迅速处理，确保指标达到预期目标，形成多维度的营销过程管控机制。
3 、电费集中管理实施成效
通过电费集中管理模式的研究和实践，实现了电费核算“管理精益科学、运维规范标准、监控实时在线”的综合成效，使电费管理理念、模式、手段发生了重大变革，从根本上为提高管理、经济和社会效率奠定坚实的基础。
①实现营业指标全面提升。黄石供电公司在创新电费集中管理模式的摸索中，以电费核算为抓手，加强环节过程控制，管理漏洞明显减少，营销管理行为愈趋完善，实现了营业工作事后检查向事前、事中监控的积极变化，全面夯实了营销基础，营业差错明显下降，营销工作质量指标大幅提升。如：抄表按期率由92%提高到100%,实抄率由95%提高到100%,抄表差错率由0.14%下降到0,核算差错零差错，从而有效提升了同业对标中的指标提档进位。
②推动了业务流程的优化和调整。按照电费集中核算后的组织机构合理配置、调整人员权限，优化电费集中核算营销系统业务流程，重新配置抄表段维护、退补电量电费、电费计算审核、业务变更等关键业务流程跳转条件。同时，结合本公司的组织体系结构和营销管理流程，建立完善的电费核算流程和标准，明确从抄表到审核、从客户档案到计量故障、从核算发现问题到落实跟踪考核等各个环节的时限要求、处理部门及人员，确保流程标准涵盖电费核算各个环节，并强化各类标准的执行力度.
③提升了协作意识、转变了业务管理模式.采取部门联动机制，查找影响工作质量、管理效率和业务协同的交叉点、空白点，积极解决了专业间横向沟通、交叉环节职责、基础数据共享等问题，有效化解了异常问题执行低效和信息孤岛难题，提升了部门与部门之间的协作意识，转变了业务管理模式。通过部门联动新增业务流程7个，核查整改问题188起，补收电费142.35万元。
④全面提升企业综合效益。实施电费核算集中管理后，通过拓展电费核算思路，创新核算方法，将先进技术转换为生产力，挖潜增效能力显着提高。2012年黄石公司力克售电市场低迷不利因素，用2.24%的电量增长实现了6.79%的内部概念利润增幅，使黄石公司荣耀地成为全省三家盈利企业之一。同时，推行高、低压分时段核算、同岗核算等方式，核算人员由48名逐步减少为12名，人均月核算户数由15 809户增长至66 282户，人力成本降低75%,人工效率大幅提高。
4 结 语
电费核算集中管理还是一个新的管理模式，目前仍在不断的摸索，只有不断的实践与探讨，及时总结经验并共同交流与分享，提炼管理过程中的精髓，从而为更高效、更便捷的电力管理提供有力的技术支撑.
参考文献：
[1] 李建学，张丽萍。电费集中核算[J].中国电力企业管理，2009,（26）。
