引言
20 世纪 70 年代以来，实施先进制造技术( AMT) 成为了全球制造业实现技术升级的重要支撑。AMT 的概念至今尚未形成一个公认的定义，其应用的领域和囊括的具体技术仍在不断的更新发展中。Zammuto 和 O’Connor( 1992) 认为AMT 是一类以计算机技术为基础的技术群，包括柔性制造系统( FMS) 、成组技术( GT) 、机器人技术( PR) 、计算机辅助设计( CAD) 等。Wang 和Chin( 2009) 认为，AMT 是在制造过程中将高度自动化、复杂计算机设计以及业务操作系统集成一体的新技术，目的是以最低的成本、最短的交货时间，生产出高质量的产品。Maldonado 和 Reyes( 2012) 等将 AMT 定义为，利用计算机对产品制造的全过程( 包括产品的设计、制造和管理) 进行控制和管理的技术。
AMT 涉及的学科门类众多、技术内容广泛，许多学者对 AMT 应用层次的分类展开了研究和总结。Boyer 和 Ward( 1996，1999) 等将 AMT 划分为设计、制造和管理三类。Diaz( 2003) 在 Bo-yer 等学者研究的基础上，进一步丰富了 AMT 在上述三类应用层次的内涵。Thomas 和 Barton( 2012) 认为 AMT 是一系列具有复杂功能的制造技术，并将其分为信息技术( IT) 、产品设计/工程技术( EI) 和生产技术( PI) 三大类。基于 Boyer和 Ward 等学者的 AMT 分类标准，结合对国内企业的案例调研，本研究将 AMT 分为两大类，即设计/制造类( 包括 CAD、CAE、CAPP、GT、PR、NC/CNC、AMHS、FMS、CAM) 和管理 / 集成类 ( 包括SFC、TQM、MRP、MRPII、JIT、ERP、CIMS ) ，共16 项。
同美国、日本等发达国家相比，我国制造企业引进和采用 AMT 只有 20 多年的历史，由于企业管理模式与实施 AMT 的适应性并未被有效关注，在实践中许多企业引进 AMT 后实施效果不佳。
如何对组织进行合理的变革以适应实施先进制造技术的要求就成为亟待解决的问题。
经典的组织变革理论为这一领域的研究提供了理 论 基 础。其 中，以 Lewin ( 1951) 、Leavitt( 1964) 和 Daft( 1989) 三位学者提出的组织变革模式最具代表性。Lewin( 1951) 最早提出组织变革的程序，并指出成功的组织变革应遵循解冻—变革—再冻结三个步骤。Leavitt( 1964) 认为，组织是由组织结构、技术、工作、人员四个相互关联的变量构成的一个复杂系统。Daft( 1989) 指出，管理、技术、产品服务、人力资源的改变都可能引发企业组织变革，组织在实施技术时可能产生抗拒或阻力，进行适应性的变革有助于提高执行力。国内外学者在遵循组织变革理论范式的基础上，分别考察了 组 织 结 构、工 作 特性、人员管理、组织战略和文化等因素与实施 AMT 的关系。然而，这些研究仍然停留在各个独立的研究视角上而没有统筹考虑各类变革因素的影响，一些研究结论不一致甚至出现互相矛盾。而且，学者们选取的样本企业类型不同、应用 AMT 的层次不同，在行业特征、公司特征、管理结构以及其它控制变量的选取上都存在显着差异。
为此，本研究以 Leavitt( 1964) 提出的组织变革基本模型作为理论基础，统筹考虑各类组织变革因素，设计企业组织变革与 AMT 实施效果的关系模型，并考察各个组织变革因素对 AMT 实施效果的影响差异，以期为企业引进与实施 AMT 提供参考依据。
2 研究假设与理论模型
2. 1 研究假设
McDermott 和 Stock( 1999) 将 AMT 的实施效果归纳为操作效益、组织管理效益、竞争能力和满意度 4 个方面，并采用 Likert 5 点法打分。Ef-stathiades 和 Tassou ( 2002) 根据对制造企业的案例分析，提出从技术效益、制造效益和企业效益三个方面来评判 AMT 实施的绩效，并指出上述三种指标的表现形式在 AMT 的概念、选择、安装及实施阶段中有所不同。Rene 和 Steven( 2009) 等设计了测量 AMT 实施效果的量表，通过企业生产率、产品质量、订单完成速度、客户满意度、新产品的制造灵活性以及产品系列的多样性等指标，来衡量 实 施 AMT 后 企 业 的 绩 效。Saberi 和Yusuff( 2012) 通过前馈神经网络设计和反向传播算法训练，建立了神经网络预测模型用于预测企业的 AMT 实施效果，该模型将 AMT 实施效果分为优、中、差三类。
基于已有的研究基础，本研究将 AMT 实施效果总结为操作效益、组织管理效益和竞争效益 3个维度，以弥补现有研究将 AMT 实施效果作为单变量处理、结果模糊的不足。显然，实施 AMT 首先会带来企业操作层面和组织管理层面的效益，最终实现竞争效益。故提出假设:H1a: 操作效益对竞争效益具有显着的正向影响;H1b: 组织管理效益对竞争效益具有显着的正向影响。
组织结构是实现组织目标的重要工具与手段。Ghani 和 Jayabalan( 2000，2002) 在组织结构与 AMT 实施绩效的关系研究中发现，组织结构变革在引进 AMT 之前开展相较引进之后开展效果更好，即“主动变革”更容易实现绩效目标。
Costa 和 Lima( 2009) 认为企业的组织结构设计要与其引进的 AMT 技术相匹配。该研究构建了两个模型，分别为组织结构设计模型和 AMT 战略选择模型，用以解决引进技术与组织结构设计之间的匹配问题。Cardoso 和 Lima( 2012) 等通过文献分析、案例筛选和迭代法，从组织结构、工作流程和工作空间三个方面提炼出一组影响 AMT选择、采用和实施的组织变革因素，并指出，为成功引进和实施 AMT，企业在组织结构方面需着重考虑三方面，分别为建立协调小组、组建工作团队、制定培训计划。学者们在组织结构中与AMT 实施效果之间关系的研究结论基本一致，但在组织正式化对 AMT 实施效果的影响方面存在矛盾。Dean 和 James( 1992) 认为组织正式化对AMT 的实施起到积极的作用，并指出高风险和高成本迫使企业通过正式化来促进 AMT 的实施; 而 Koberg 和 Boss( 1999) 则认为，组织正式化容易导致员工过于关注局部绩效而降低对实施AMT 整体效果的关注。基于上述分析，提出假设:H2a: 组织结构变革对实现操作效益具有显着的正向影响;H2b: 组织结构变革对实现组织管理效益具有显着的正向影响。
工作特性作为与 AMT 应用层次相匹配的因素，直接影响着员工的工作满意感、态度和绩效。
现有研究结论按照划分的维度不同可以归纳为两类: 一类针对一般工作特性进行研究，以 Hackman和 Oldham( 1975) 为代表，研究工作特性对员工工作满意、工作绩效的影响; 另一类针对 AMT 工作特性进行维度划分，以 Jackson 和 Wall( 1993)为代表，开发了影响 AMT 实施效果的工作特性量表，研究实施 AMT 企业中工作特性对员工满意感、工作态度和 AMT 实施效果的影响。Chang和 Scott( 2002) 的研究发现，工作重要性、反馈性和技能变化性对操作目标影响显着，工作完整性、反馈性和技能变化性对绩效目标影响显着，而工作自主性并未表现出显着影响。Maldonado 和Luis( 2013) 等学者认为人员工作技能、企业培训、工作效率、工作内容、工作空间等因素会影响AMT 的实施效果，并构建了多层模糊评价模型分析 AMT 与人体工程学的兼容性。基于上述分析，提出假设:H3a: 工作变革对实现操作效益具有显着的正向影响;H3b: 工作变革对实现组织管理效益具有显着的正向影响。
人员因素作为影响 AMT 实施效果的重要因素，直接对 AMT 的实施过程产生影响。Dav-enport( 1998) 认为企业在引进 AMT 的过程中，将强化管理层的控制权力并减少组织层级，产生新的组织程序，员工的工作责权、内容和态度会产生影响，而员工态度的改变又会影响 AMT 的引进与使用过程。Robey 和 Ross( 2002) 研究指出，改变奖惩制度可以提高员工适应 AMT 和新业务的积极 性。Mital 和 Pennathur ( 2004) 提 出 在AMT 实施中，应以人为中心来设计制造系统，以弥补技术本身的局限，并能够在财务、生产力以及生产柔性等方面取得更好的效益。Gao 和Feng( 2010) 通过分析 AMT 对企业人力资源管理的影响，构建了适用于实施 AMT 企业的组织结构和人力资源管理模式。Yu 和 Shen( 2011) 等通过多案例研究指出，中国企业实施 AMT 的关键驱动因素主要为人员因素。基于上述分析，提出假设:H4a: 人员管理变革对实现操作效益具有显着的正向影响;H4b: 人员管理变革对实现组织管理效益具有显着的正向影响。
2. 2 理论模型
本研究以 Leavitt( 1964) 组织变革模型作为理论基础，采用结构方程模型对三类变革因素与AMT 实施效果之间的路径关系进行检验。选取组织结构变革( OS) 、工作变革( JC) 和人员管理变革( HUMAN) 为自变量，操作效益( PERO) 、组织管理效益( PERM) 和竞争效益( PERC) 为因变量，并考虑操作效益和组织管理效益对竞争效益的路径作用，构建企业组织变革与实施 AMT 的关系研究模型，如图 1 所示。【图1】
3 研究设计
3. 1 量表开发
首先，本研究对国内 30 余家企业进行了案例调查，提取关键组织变革因素，同时参考前人的量表，整理生成原始量表，邀请 5 位来自机械、信息和管理学科的专家对原始量表进行审核。在此基础上，征询实施 AMT 企业中各层主管及员工的意见，对量表进行完善。再经过 3 位企业生产和技术部门主管的最终审核，生成预试量表。多次的修正和审核较好的保证了量表内容的有效性。
针对预试量表，在全国抽样部分代表性的装备制造企业进行预试，根据预试结果再次进行检验与修正，以最终确定正式量表。正式的问卷调查工作分成两步: 第一步，在参加中国国际装备制造业博览会( 以下简称“制博会”) 的企业中进行随机抽样问卷调查，完成量表的初测，并对回收的问卷进行检验和筛选; 第二步，应用修正后的正式量表对制博会参展企业进行大规模问卷调查。
3. 2 数据收集与样本概况
在制博会举办期间进行大规模现场问卷调研，调查的企业主要为机床、配件以及与其相关的配套企业。每个企业只采集 1 份问卷，由于测量的准确性直接受填答人员影响，因此，问卷填答者主要选择的是企业的中、高层管理人员，大多来自设计部门、生产部门、质量管理部门，上述人员较其他人员更了解企业 AMT 的实施情况。本次问卷的填答者情况满足问卷调查对回答者资质水平的要求。
在样本的选取上，贸易公司和销售公司因其行业特点不匹配予以剔除，最终选取了 500 家装备制造企业发放问卷500 份，回收378 份。在回收问卷中共剔除71 份无效问卷，其中，27 份信息不完整，33 份企业实施 AMT 种类较少或时间过短，11 份评价值连续选择同一选项。问卷有效回收率达61%。问卷调查后，对所有有效问卷的企业进行网络搜索和电话确认，核对并补充企业的基本信息。
4 实证分析
4. 1 量表信度和效度检验
采用 Cronbach Alpha 系数法来检验量表的可靠性。如表1 所示，AMT 实施效果测量量表、组织结构量表、工作特性量表、人员因素量表的整体Cronbach Alpha 系数分别为 0. 90、0. 71、0. 80、0. 86，各个量表分层面的 Cronbach Alpha 系数均大于0. 6，可以认为量表具有非常好的内在一致性。【表1略】
对量表进行抽样适当性检验，各个量表的KMO 值均大于 0. 80，适合进行确认性因子分析。将各个量表中的题项分为两组进行确认性因子分析，合并后所有题项的因子载荷值都是高度显着的，解释的方差都大于 0. 50，表明各个量表均有较好的收敛有效性。
4. 2 量表的二阶因子分析
以协方差矩阵为输入矩阵，进行 3 类组织变革变量的二阶因子分析，考察组织结构、工作特性和人员因素量表中的各个维度是否属于相应的量表。二阶因子分析结果表明，所有指标的因子载荷值都在 0. 50 以上，而且各个维度在 3 个二阶因子上的系数都是显着的( T 值在 3. 48 至 9. 96 之间) ，模型与数据的拟合程度较好( NFI、NNFI、CFI、IFI 都在 0. 90 以上，GFI 在 0. 80 以上，RM-SEA 和 RMR 均小于 0. 05) 。结果表明，各维度能够较好的反应出组织结构变革、工作变革和人员管理变革 3 类变革行为。
此外，将 AMT 实施效果 3 个维度之间的相关系数、各个二阶因子之间的相关系数与表 1 中的Cronbach Alpha 系数进行对比，可以确定任何维度的 Cronbach Alpha 系数均大于其他各维度间的相关系数，说明进行高阶因子分析后，各因子之间仍具有很好的区别有效性。
4. 3 模型的拟合优度检验
首先，采用各种拟合指数对模型进行整体评价; 其次，检验参数的显着性和合理性。只有当整体结构方程模型拟合优度符合检验要求时，才能进行模型的检验与解释。研究模型的 P 值为0. 000，卡方值为 1174. 62，自由度为 768。各项指标可以反映出模型的拟合程度较好。
表 2 和图 2 显示了企业组织变革与 AMT 实施效果关系模型的检验结果和路径系数。可见，人员管理变革对操作效益和组织管理效益的影响非常显着，且路径系数很高，分别达到了 0. 90 和0. 83( * p ＜ 0. 05) ，而组织结构变革和工作变革的影响不显着。同时，竞争效益受操作效益和组织管理效益的影响显着，路径系数分别为 0. 24 和0. 58。假设 1a，1b，4a，4b 均得到验证，但假设 2a，2b，3a，3b 并未得到验证。【表2.图2】
路径分析的结果表明，人员管理变革是我国企业实施 AMT 的关键影响因素。虽然在组织变革理论的支撑下，国外学者就组织结构变革、工作变革和人员管理变革分别进行了研究，并提出了自己的观点，但从本研究的数据分析结果来看，在中国情境下，企业成功实施 AMT 应当更加注重人员管理的变革。
模型的最大修正指标( MMI) 为24.01，根据 MMI修正原模型，在组织管理效益和操作效益之间增加一条路径以提高模型的拟合程度，结果如图3 所示。【图3】
修正后的结构方程模型 P 值为0.000，卡方值为1151. 36，自由度为 767，表示模型拟合程度良好。表3 和表 4 分别为两个模型的拟合结果对比。
本研究通过三个标准比较两个模型的好坏:( 1) AMT 实施效果的 3 类因变量，尤其是竞争效益被解释的程度( R2值) ，R2越大说明模型拟合越好。( 2) RMSEA 和 RMR 值，这两个值越小说明模型拟合越好。( 3) NFI、CFI、IFI、RFI 和 GFI 值越大说明模型拟合越好。修正模型各项指标都较原假设模型好，这说明对 AMT 实施效果展开分类研究比不考虑 3 类实施效果之间关系的研究更合理。
此外，在组织管理效益→操作效益增加一条路径后，模型与数据的拟合情况变好，说明组织管理效益与操作效益之间有着明显的正向路径关系。在实施 AMT 的实践中，组织管理活动诸如部门间的功能互补、人员综合素质的提升均能积极地促进技术的实施。因而，AMT 的实施效果不仅仅依赖于技术因素，也需要提高企业的组织管理效益。【表3-4】
4. 4 AMT 实施类别差异对研究结果的影响
结构方程模型的路径分析结果显示，组织结构变革和工作变革对实施 AMT 并没有显着影响。
为了进一步分析这两类因素的作用，根据前述的AMT 分类标准，对管理 / 集成类和设计 / 制造类两类 AMT 进行比较研究。以组织结构变革、工作变革为自变量，以 AMT 的总体实施效果为因变量，分析 AMT 实施类别差异对研究结果的影响，结果如表 5 所示。【表5】
回归分析的结果表明: 不同类型 AMT 对组织结构变革和工作变革的要求存在显着差异。通过对两个模型的比较可以看出，管理/集成类 AMT的回归模型中组织结构变革、工作变革与 AMT 实施效果之间的回归关系表现明显，第一个模型的解释能力( R2= 0. 110 ) 强于第二个模型 ( R2=0. 106) ，达到了非常显着的水平( p ＜ 0. 001) 。这一结果说明在 AMT 的实施进程中，技术对于组织架构和团队协作的依赖会逐步增强，这在实施管理/集成类 AMT 的企业中体现的更为明显。技术的改进和创新是企业获得绩效的主要途径，而组织结构的适配、工作的重新设计、人员满意度的提高将更有效的促进技术的实施。这也解释了“实施管理/集成类 AMT 的组织变革研究”得到了更多学者关注的原因。
5 研究结论
本研究分析了组织结构变革、工作变革和人员管理变革 3 类因素与实施 AMT 的关系，在对研究模型进行修正和对比的基础上，得到如下研究结论:
( 1) 与组织结构变革和工作变革相比，人员管理变革对于操作效益和组织管理效益的影响更为显着。尽管针对组织结构和工作特性的研究在国外顶级期刊上并不少见，也有许多学者认为这两项因素很重要，但本研究的数据分析表明，就中国企业的整体环境而言，进行人员管理变革将会对 AMT 的实施起到更积极的促进作用。
( 2) 本研究考虑了 3 类 AMT 实施效果间的作用关系，在此基础上对原假设模型进行了修正。在增加了“组织管理效益→操作效益”这一路径后，得到的修正模型更具说服力。由此可知，在考虑 AMT 实施效果间作用关系的基础之上开展研究会更具针对性，这一结论弥补了已有文献对实施效果之间路径关系研究的不足。
( 3) 实施不同类型 AMT 对组织结构变革和工作变革的要求存在显着差异。相对设计/制造类 AMT，管理/集成类 AMT 对企业组织变革的要求更为复杂，这一结论可以为实施不同类型 AMT的制造企业提供参考。后续研究可以结合企业实践开展多案例研究和纵向研究，以期得到更有价值的研究结论。
