第 4 章 GH 物流公司战略定位
经过前一章的阐述，我们对 GH 物流公司的外部环境和内部状况都有了一个清晰的了解。本章开始我们将认真研究 GH 物流公司的战略定位问题。本章开始用 SWOT矩阵法分析，最终确定 GH 物流公司的战略目标，根据战略目标选择适合 GH 物流公司的战略业务定位，最后讨论出 GH 物流公司战略发展模式，并详细阐述对模式进行有效控制的手段。
4.1 GH 物流公司战略总目标
4.1.1 GH 物流公司发展战略 SWOT 分析
通过前面分析 GH 物流公司所拥有的优势与劣势，及所面对的机会和威胁，现应用 SWOT 分析方法，将 GH 物流公司所面临的内外部环境进行综合分析，建立起适合GH 物流公司自身状况的 SWOT 矩阵，为 GH 物流公司制定正确的发展战略提供依据（见表 4.1）。
一、SO（优势-机会）战略
优势-机会战略是一种利用企业内部优势和外部机遇发展企业的战略。依据这种战略思路，GH 物流公司应该充分利用地理位置优势，硬件设施优势，人脉资源优势，企业文化优势，物流行业信息优势，抓住物流行业市场巨大，国家鼓励政策相继出台的机遇，积极拓展主营业务，完善业务能力，提高业务水平，争取比其他的物流公司发展得更快更好。
二、WO（劣势-机遇）战略
充分利用外部市场所带来的新机遇，抓紧弥补企业自身的不足，就是所谓的 WO战略。依照这种战略思路，GH 物流公司相对其他的物流企业劣势比较明显，国有体制的不灵活，缺乏物流专业知识的技术人才，国企改制收尾及遗留问题带来的不确定因素等等，所以 GH 物流公司应该充分利用物流业发展的大好形势和市场的巨大空间，加快企业自身调整，抓紧结束国有企业改制收尾工作，培养一批精通物流业前沿知识的精英团队，抓紧制定推动公司发展的管理制度，以克服国企体制不灵活性的弊端。
三、ST（优势-威胁）战略
优势-威胁战略即企业充分利用自身的优势，以抵挡市场外部环境所带来的冲击。对于国际物流企业抢占市场所带来的冲击，GH 物流公司应该充分利用人脉资源优势和政府相关部门的支持，以优越的地理位置和先进的硬件设施加快抢占物流市场，同时为降低运营成本，GH 物流公司应积极建立战略联盟关系，将利益共享，使风险共同承担，增强抵御外部环境的危险的能力。
四、WT（劣势-威胁）战略
劣势-威胁战略是企业为抵御外部环境的冲击，规避自身内部的弱点。若以此为战略，GH 物流公司应该规避风险，稳扎稳打的做好国有企业改制收尾工作，考虑放弃进军现代物流业的规划，但这势必是一条没有发展可言的道路。【1】
综合上述四种战略方式，可以看出 WT、WO、ST 战略没有顺应 GH 物流公司内部的竞争优势及外部的发展机遇，只有 SO 模式充分结合了 GH 物流公司外部的发展机遇，也使 GH 物流公司充分发挥了公司特有的内部的自身优势。所以，GH 物流公司最终应该以 SO 战略为主要战略方式，充分利用国家鼓励物流行业发展的政策积极拓展物流主营业务，利用省国资委下属单位这一特殊身份，努力整合资源网络拓展物流市场，使 GH物流公司在物流行业中稳扎稳打，更快的做大做强。4.1.2 战略目标的确定企业战略目标的分析及确定重在确定。企业之所以要确定战略，就是因为企业的资源和能力都是有限的不可能所有的都选择。企业战略能够使企业内部的能力、知识、资源、文化优势充分发挥来适应瞬息万变的市场环境，从而击败竞争对手，占取更大的市场份额，形成强有力的核心竞争力。同一行业中不同企业所面临的市场环境相同，即外部环境的机遇与威胁相同，而不同企业内部特有的资源、能力、知识、文化 ,这是企业内部的约束条件，企业只有将外部的市场环境和自身的条件有效整合在一起，制定出适合自身发展的战略目标，才能在市场环境中赢取可持续的竞争优势。
但是由于市场环境的瞬息万变，企业内部信息不对称，企业领导人个体的局限性，企业的战略实施的效果不一定非常尽如人意，所以企业也需要在战略实施一阶段后，来根据效果不断调整企业的战略，因此，企业的战略不但要以市场为主导，还是一个随着企业领导人管理水平的提高而不断适应市场环境的动态的调整过程。
企业的核心竞争力是企业生存、发展、壮大的根本，一个企业的核心竞争力强弱与否，直接决定了企业发展的快慢，走的路是否长远。面对中国物流行业持续不断的蓬勃发展，对 GH 物流公司来说既是挑战，更多的是机遇。因为对 GH 物流公司来说，优势还是比较明显的，拥有优越的地理位置，先进的硬件设施，广阔的资源网络。那么摆在面前的路，就是要充分进行市场分析，找准市场定位，制定好自己的发展战略，充分利用自身的优势。同时在企业规章制度方面，在人员绩效考核方面尽快弥补缺陷及不足，在国企改制收尾工作方面，有效进行资源配置，两者有效结合，在实践中不断修正完善，最终确立企业的核心竞争力：为客户提供高品质的物流服务。其具有如下特点：明显优于一般竞争对手的地理位置和硬件设施，这些都能为公司赢取稳定的利润，能保证 GH 物流公司保持拥有长期竞争优势的竞争能力。
GH 物流公司的远期战略目标：5 年内将 GH 物流公司建设成一个在省内外具有一定影响力、控制力、带动力的国有控股现代物流企业集团，为吉林省现代物流业的发展打造一艘勇于领航的旗舰。
近期阶段性目标：三年内实现同 3 个国内知名的有实力的物流行业领导者形成稳定的合作关系，争取“引企入园”,并进一步巩固同已签约客户的关系，大力发展第三方物流业务，在物流行业中稳扎稳打，做实做强。
产品方面目标：截止 2017 年，物流园区全面实现信息化管理，产品从入库到分拣、装箱、挑选、配送，全面实现信息化管理，使货物可追溯。努力为已经合作的几个客户提供高品质的物流服务，赢得客户满意度，巩固合作，培养客户忠诚度。圆满完成从简单仓储到高技术物流服务转变的全过程，并能够熟练操作。
运营方面目标：
1.以“退而有序”为原则，加快推进国企改制收尾进度，在 2017 年之前，全面圆满完成上级领导部门给予的政治任务。目前处理国有企业改制的遗留问题再逐年减少，公司工作的重心已经转向物流业发展。
2.抓紧拓展主营物流业务，加快企业发展速度。在逐步巩固长春市场的同时，逐渐渗透至吉林省内，初步建设拓展省内物流网络，在 2017 年实现省内服务网络的全覆盖。
市场方面目标：GH 物流公司现在在吉林省物流行业中，虽然规模大，但服务面窄，市场占有率低，在新的发展战略实施以后，要在 2017 年之前实现市场占有率 7%的目标。
管理方面目标：以精细化管理模式提升管理水平，以公司 OA 办公自动化为核心，实行信息化，流程闭合式管理模式，在物流园区业务信息系统的基础上，截止 2017 年底，完善信息系统，使流程更加便捷有效。
资源利用方面目标：国华物流集团要有效衡量现有资源的利用情况，其中库房闲置率、货物配送及时率等等，在确保客户满意的基础上，实现 2017 年 80%的库房资源利用率。
人力资源方面目标：GH 物流公司要建立一个完善的人员录用、培训、迁升方面的体系，摒弃老机关式的任用机制，使内部员工发挥最大特质，同时还能吸引外部人才。在新战略实施以后，GH 物流公司要在 2017 年底之前实现公司内部拥有国家承认的物流师认证资格人数达到公司全员的 80%,同时通过省国资委人员招聘统一程序，再引进 3-5名行业内高精尖人才。
员工积极性发挥方面目标：GH 物流公司在狠抓业务的同时，决不可忽视员工积极性的发挥，因为战略实施需要“人”去执行，这就要求必定要建立一套完整有效的奖惩机制，奖罚分明，公正公开。
4.2 GH 物流公司业务定位
有了适应公司发展的战略总目标，还要为企业业务拓展做好业务定位，市场定位的准确与否直接会影响战略实施的成败。GH 物流公司的范家屯物流园区面积之大，设备设施之全，决定了 GH 物流公司的客户必将是有实力、成规模的行业高端客户。所以 GH 物流公司要积极充分发挥自身人脉资源及行业信息领先优势，争取让更多成规模、有势力的物流行业领导者入驻园区。另外，GH 物流公司可以依托原有的一汽国际物流集团、一汽丰田汽车有限公司，把物流业务做细做精，逐步提升客户满意度。此外还可以向客户汲取行业中最前沿、最专业、最先进的物流经营和管理模式，先学习，再反思，后实践，逐步实现自主经营。
一、发挥库房面积客观优势，为客户提供仓储服务。
GH 物流公司的仓储业务是国华公司的主营业务，给公司创造了近 70%的利润。
GH 物流公司范家屯物流园区一期建设现已全部完成，拥有 4 个单体库房和物流周转区，仓储面积近 8 万平方米。这么大面积的仓储面积是 GH 物流公司的重要优势之一。仓库现是为一汽国际物流公司服务的最大的国产化汽车零部件仓储中心，是吉林省最大的汽车零部件备件物流园区。自 2010 年物流园区第一个库房建成以来，库房一直保持着高利用率水平，基本是建成一个，租赁一个，公司每年的盈利趋势始终保持着稳定的增长（见图 4.1）。公司希望在实施新的发展战略以后，保持库房闲置率再降低 5%,占有率达到 80%以上，然后在巩固大好后方的前提下，再将眼光放到外围增值业务及物流运作中，争取在保证客户满意度的同时，探索第三方物流中最先进的运作模式。【2】
二、提供全面周到的增值业务服务，牢牢锁定客户。
我国第三方物流正处于快速增长期，GH 物流公司如果单纯的依靠仓储租赁为基准的生存方式，服务类别过于单一，很容易被模仿，单纯的仓储服务已经不能适应物流市场的发展进度，在行业中很容易出现同质化服务，这将导致顾客将会更加看重价格，使公司陷入价格战的恶性循环中，最终利润率将不断降低，甚至会导致企业破产，但如果企业开展增值服务项目，这不仅能够提高服务的附加值水平，使客户满意度得到提升，更能获得可观的经济效益。企业的利润不再仅仅来源于极易模仿的基础性服务，另外企业开展增值业务给企业带来最大的优势就是差异化，不易被对手模仿，同时还可以创造一定的超额利润，这些都大大降低了企业的经营风险，扩大了发展空间。
GH 物流公司现在已经与一汽国际物流、一汽丰田分别开展了业务往来，一汽丰越公司也即将进入物流园区。在新的战略实施以后，公司准备马上为客户提供保洁、餐饮管理、安保、用电管理等增值业务，这些业务虽都不属于物流操作流程内，偏重于物业管理，但 GH 物流公司的目的在于为客户提供保姆式的贴心服务，赢得客户的满意。而后，公司要从仓储管理到换箱，从理货到分拣、装卸，这些业务既可以使客户和 GH 物流公司的关系牢牢绑定在一起，更是 GH 物流公司独立的物流业务的开始。
（一）为一汽长春丰越工厂仓储物流及增值业务服务。
长春丰越工厂（简称 SFTM）是一汽和丰田分别持股 50%的生产汽车整车的企业，总投资 40 亿元，占地面积 97 万平方米，规划产能 20 万辆。主要生产国家工信部 2012年 8 月 7 日发布的《第 239 批车辆生产企业及产品公告》中列明的产品，其中包括长春丰越的卡罗拉车型和普锐斯、RAV4（拟生产）等车型。2013 年、2014 年生产新车下线数将达到 12 万辆和 17 万辆。该公司现刚刚同 GH 物流公司签约，租赁 GH 物流公司公主岭范家屯物流园区 2 号库房。恰巧公司正准备施行新战略，公司要发挥物流园区与长春丰越近距离的区域优势、与一汽国际物流公司合作的优势，积极联系与长春丰越供应商合作，以园区的东北角拟建的备件中心 5 库区域为基础，提供仓储、配送等业务，与金融机构及配套企业的通力合作，通过仓单质押方式，帮助配套企业及时拿到贷款，提高配套企业的资金周转速度，提升我公司的服务内容和能力，更好地把配套企业紧紧地聚集在我公司的周围，共同形成丰越公司强大的合作伙伴。实现公司快速成长的目标。
（二）为一汽丰田公司提供物流增值服务。
与一汽丰田合作时间虽然不长，但客户对国华物流集团的物流服务还是比较认可的，这和 GH 物流公司高标准的库房密不可分。在公司实施新战略以后，GH 物流公司要力争为客户提供的安全保卫、四防管理、库房维修维护、用电管理、保洁餐饮服务，让客户有宾至如归的感觉。全力以赴运营好 3 号库丰田备件中心的物流增值新业务，以租赁业务为基础，以物流操作人员管理为手段，以后勤服务为辅助，不断扩大业务范围，争取为公司创造更多的经济效益。
三、有效利用铁路专用线，使业务辐射面更广。
GH 物流公司物流园区一期内现有 4 条铁路专用线，总长 2000 多米。直接与哈大铁路相连，可供年配送整车 25 万辆使用，并设计有 8 万平方米高标准库房、18 万平方米的集装箱货场、8 万平方米整车发运场。
2010 年，GH 物流公司将该铁路专用线租赁给长春大唐第三热电厂使用，这曾经是GH 物流公司唯一的经济来源，现在公司已经发展成一定规模，并有了自己的战略构想，正巧今年大唐第三热电厂合同到期，准备退出物流园区，GH 物流公司在新战略实施以后，要争取引入一个有规模、有实力的煤炭物流公司，形成战略联盟，搞合作经营。这样不但“引企入园”,更是“引技入园”,让最先进的煤炭物流技术知识展现在自己的眼前，并实践操作，也许在不久的将来，这将是 GH 物流公司盈利中很可观的一部分。
四、尽快终结国企改制收尾工作，为企业稳定运营保驾护航。
原吉林省省长王祖继在参观 GH 物流公司物流园区时说：“GH 物流公司不是建立在一张白纸上，而是崛起于一滩沼泽中。”这正是因为 GH 物流公司不同于其他一般的物流企业，它隶属于省国资委，承担着国企改制收尾工作这个艰巨的政治任务。公司以“人归堆，账查清，资产收回”为原则，已经成功完成了 100 多户国有企业的改制收尾工作，紧接着 GH 物流公司还将承担着厂办大集体改制的艰巨重担。这些已完成改制或正在改制的部分企业中的个别人员，由于对政策或者政府不满，经常到公司上访，有时甚至缠访、闹访，作为以第三方物流发展为目标的 GH 物流公司，在这方面更要引起高度重视，维持稳定，确保企业正常运营，快速发展。
在企业实行新战略后，GH 物流公司更要将维稳工作作为工作重点之一，加大工作措施，与生产经营工作同步安排，全公司上下实行“一岗双责”,保证公司的稳定。尽快圆满完成上级部门赋予的光荣历史使命和艰巨政治任务，大踏步迈向物流发展的新里程。
4.3 GH 物流公司战略发展模式
4.3.1 同心多元化战略模式
GH 物流公司的业务共分四大类，包括物流仓储租赁业务、物流增值业务服务、铁路专用线运输业务和改制维稳业务，这四类业务均不可消除或替代，GH 物流公司暂没有意向开发新业务，所以 GH 物流公司的战略模式应属多元化战略模式。而多元化战略模式分为相关多元化战略和不相关多元化战略。相关多元化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或分厂的战略，包括相同技术、相同销售渠道、相同产品等。不相关多元化战略相反，是一种增加不相关产品或分厂的战略。
就 GH 物流公司而言，战略模式既不可简单归结为相关多元化战略，更不可能属于不相关多元化战略。从四类业务来看，GH 公司的仓库租赁业务属物流行业内仓储物流范畴，大面积库房为 GH 物流公司的物流梦提供了固定资产优势；物流增值服务业务属物流周边相关外委业务，使 GH 物流公司同这些物流专业化程度高的客户关系更加紧密，为 GH 公司物流行业知识的学习提供了平台，加快了 GH 公司物流业务的发展；铁路专用线业务属物流行业内运输类业务，这块业务使 GH 物流公司向物流业迈进的步子更大，速度更快；而 GH 物流公司独有的特殊的国企改制收尾及维稳工作也是为了物流业务的发展创造良好的运营环境，这四项基本业务都是为物流业发展服务的，所以我们将 GH 物流公司的战略发展模式命名为“同心多元化”战略模式。
4.3.2 GH 物流公司组织结构模式
GH 物流公司以“物流”这个同心开展多元化业务，这些业务既可各自独立，又相互依存。公司的组织结构要为战略目标的实现服务，战略目标实现要以组织结构优化为手段。所以，组织结构的设置务必要满足公司战略目标的实现这一大原则，而企业战略目标实现的快慢即实现的效率又是组织结构设置是否合理的一个重要的检验标准。一个部门甚至一个岗位设置与否，设置后如何高效顺利的完成分管任务，都是组织结构设置需要考虑的问题（见图 4.2）。【3】
GH 物流公司的组织结构图选取了矩阵式的结构模式。各个下设的部门分别围绕着自己的工作职责开展具体工作，这就实现了各负其职，各尽其责的效果，大大提高了公司运转的效率，具体可分为以下几个特点：
1.可以看出，GH 物流公司并非像一般的公司，总经理下有一个副总，之后直接是各个部门，GH 物流公司有三位分管副总，这样的组织结构虽然不及一般的公司扁平式的管理，上传下达直接到位，但分管副总为总经理分担了很多日常事务，使总经理精力更加充沛，可投入在更重要的事务上面。
2.分管副总各自分管了两个部门，而这两个部门正是常常发生工作责权范围不清，工作任务相互推诿的部门，分管副总既了解各部门工作职责，又清楚具体事件的来龙去脉，副总职位的设置直接大大化解了工作中矛盾的产生，使公司部门间的横向沟通更加容易，使公司部门间推托扯皮之事有减无增。
3.总经理直接管理的三个部门中，财务部对财务审计、报税报账、资金流运转调度直接负责，从财务的角度掌控公司运转；办公室一方面做好各部室日常行政工作，更重要的是要对总经理传达的指令进行执行力的监督，从管理督促角度跟踪任务完成情况；信息部一方面要做好公司 OA 办公自动化系统及物流园区物流业务系统的运转监控，同时还要负责企业网站宣传的各项任务，从企业文化角度为员工鼓舞士气。
4.副总分管的组织结构能对客户需求做出快速响应。比如公司突然有大客户需要洽谈，项目组临时成立，调动一个副总即可立即调动两个部门，两位副总牵头即可完成临时项目组成员的制定，团队战斗力强，不会像临时组建的项目组一样需要磨合，需要建立沟通默契，可立即投入市场的战斗中（见表 4.2）。
4.3.3 GH 物流公司组织结构的管理控制
一个公司内部存在部门间的沟通障碍在所难免，信息不对称，反馈不及时，工作职责重叠“多人管”导致“没人管”的事件屡见不鲜，而对于 GH 物流公司来说，业务多，种类繁杂，为避免管理漏洞单单设置组织结构是不行的，还要对组织结构进行有效的管理，才能使部门间协调统一，才能使公司战略目标更快实现。
一、设立公司各种例会来解决部门间协调障碍。
公司设立周例会、月例会、季度例会及年度经济工作会来协调部门间存在的矛盾及沟通问题。在例会上，一方面对前段时间公司各项工作进行总结，另一方面对下段时间公司重点任务工作进行部署，部门就自己范围内的任务进行汇报，分管领导把关，发现部门之间相互推诿，或者事项的确难以准确划定由哪个部门专门负责的，在例会上即可明确出来，例会既是沟通的平台，又是协调的润滑剂。
二、利用信息化平台等现代信息化手段传递信息，避免信息不对称。
公司建立了公司专属 QQ 群、微信群、公司邮箱，更重要的是公司 OA 办公自动化信息平台，这类信息传递方式不再像从前的电话通知一样，容易漏通知而误事，使用这类平台准确无误，方便快捷，信息传递及时、可追溯。同时各部室指定一名信息联络专员，使信息传递工作落实到人头。
三、设立月度及半年经济工作会议，有效督促管控各部室工作进展情况。
公司设立了月度及半年经济工作会议，会上各部室全员参加，向领导班子汇报月度及半年工作进展情况，重点任务完成程度，未完成的部分要分析原因，提出解决方案，制定计划完成时间，并落实到个人，完成情况同时计入绩效考核，直接同绩效工资挂钩。这样各部室的工作任务都能处于可控范围内，有利于各部室认真开展工作，领导班子掌握工作进展情况。
四、鼓励各部室面对职能交叉任务时勇于担当，并将此作为绩效考核指标。
工作中出现职能交叉工作任务在所难免，对于这类问题，除一方面在例会上指定牵头部门外，GH 物流公司更是将职能交叉工作任务完成情况计入考核，作为各部室工作考核的一项指标，在年终绩效考核时，增加交叉职能任务担当情况的考核比重，并借助公司企业文化，宣传勇于担当工作任务的好人好事，并给予表彰奖励，鼓励各部室相互支持协作的工作作风。
