第 2 章 JX 投资集团公司的发展历程和现状
2.1 发展历程和现状
2.1.1 公司历史沿革
JX 投资集团公司是经 JX 省人民政府批准和授权的政府投资主体和国有资产经营主体，是具有法人地位的国有独资公司。其前身为 1989 年 8 月 10 日成立的 JX 投资公司。2005 年 7 月，在 JX 投资公司与 HG 企业有限公司的基础上，组建成立 JX 投资集团公司，注册资本 30 亿元。是以能源、路桥、高新产业、房地产、金融等为主的投资平台和资本运营平台。二十多年来，公司主要经历了以下四个发展阶段：
1989 年到 1996 年的企业初创期。公司从债券起家逐步向自主发展转变，完成了基本的原始积累，树立了政府投资主体的社会定位。
1996 年到 2000 年的公司起步期。国家电力“两金”政策发生变化，公司资金来源受到极大影响，公司由事业单位的角色逐步地走向了市场经济。公司开始尝试利用资本市场进行直接融资，成功实现赣能股份上市，同时积极推动投资的电力企业公司制改造，由此组建了丰电、新电、萍电、东电四家控股发电公司。
2000 年到 2005 年的企业增长期。公司全面接管电力业务板块，并加强了对债权资产的清理和管理，资产质量和效益大幅提升，融资环境日益改善，投资力度不断增强，投资领域不断拓展，开始进军高新、房地产、路桥板块，初现多元化发展态势。
2005 年至今是企业的转型发展期。05 年，JX 投资集团公司挂牌成立，并围绕当前企业的发展环境和内外经济形势，制定了企业发展战略规划，形成了“以基础设施、基础产业、高技术产业项目的投资与开发为主导，以金融、房地产等多元化投资为补充”的发展思路和方向。
2.1.2 公司发展现状
截至 2013 年底，公司下辖含上市公司“赣能股份”在内的 17 家全资、控股企业，拥有优质资产近 280 亿元。控股发电装机容量 156 万千瓦，累计建成天然气管网 1157 公里，建成和在建的交通基础设施总里程达 237 公里，高新技术投资与孵化业务初具规模，房地产累计开发面积近百万平方米，金融产业发展实现起步，已发展成为具有较强综合实力、在省内具有较高知名度和一定影响力的大型国有投资类骨干企业。
2.1.3 公司组织架构
公司严格按照《公司法》的要求，积极探索和实践现代企业制度，在投资企业中大力推进法人治理结构。推动所属企业按照《公司法》的要求建立董事会、监事会和经理层，至今，集团控股、参股的企业均建立了规范的法人治理结构。
集团公司实行母子公司管理体制，本部设有职能部室 13 个，分别是总经理办公室、党委办公室，人力资源部、计划经营部、财务管理部、监察审计部、战略管理部、法律事务部、投资开发部、安全生产部、公会办公室、后勤服务中心、信息中心。
公司拥有员工总数为 3700 余人，平均年龄为 35 岁，专科及以上学历人中占到总人数的 63.14%,员工队伍素质也逐步在不断提高。
2.1.4 公司业务构成
JX 投资集团公司业务以能源交通等基础设施产业为主，金融和新兴产业等为重要发展方向，逐步形成了实业和金融良性互动的发展格局。
2.2 公司发展战略实施情况
JX 投资公司组建初期，并无明确的主业和发展战略，面对存量资产庞大、质量不高、小而散的现实问题，投资公司主要工作是收缩战线，优化资源配置，并将工作重心集中在电力基础产业发展上。
05 年，JX 投资集团公司在原 JX 投资公司和香港 HG 股份有限公司的基础上成立，并确立了“维持和巩固电力产业优势，全力拓展以高速公路为主的基础设施产业，积极培育高新技术产业，适时开展金融业务。以科学的投资决策体制为基础，以专业化的管理体系为依托，以资本运作为手段，成为一家在国内有影响力的实业、金融和资产管理三位一体的战略型财务控股公司”. 在这一发展战略的统领和指引下，公司锐意进取，开拓创新，开始逐步建立符合市场经济发展规律的现代企业管理体制和经营机制，大力推进资本经营和新业务的开拓。可以说，在这个发展阶段，公司确立了业务框架和投资组合，确定了发展方向是投资关系国民经济命脉的行业以及基础性、资源性产业，有力地夯实了公司的发展基础。
集团公司成立 20 周年之时，确立了“加强融资平台建设，利用资本市场，拓宽融资渠道；加强投资平台建设，打造电力、交通、天然气、高新技术四大产业板块为支撑、房地产板块为有效补充的发展格局，实现再造一个投资集团的目标”的发展战略，大力推进资产重组和结构调整，不断加强各业务板块的实力和竞争力，有效强化了本部职能和管理能力。这一阶段，集团重新配置了企业资源，成功改善了资产结构，突出了各个板块的专业化经营和管理优势。
集团公司目前实施的发展战略制定于 2011 年，主要内容是将能源（包括电力和天然气）、交通物流、高新技术和房地产作为四大主业，金融作为主业的有效补充，致力于构建以基础设施项目建设为核心，以投融资平台为驱动，实业和金融协同发展的业务格局。集团的战略重心和目标是对现有业务进行重组整合，进一步剥离非主业项目，打造集团核心竞争力，成为主业集中、各项财务指标良好的投资控股公司。
战略实施多年来，随着经济形势的变化和集团公司的发展需求而不断变化完善，对集团公司的发展起了重要的推动作用，归纳为以下三点：
1、战略管理体系基本建立。通过制定企业发展战略，使集团公司全体员工深刻认识和理解了集团公司的发展目标、发展方向和重点任务，进而逐步夯实了集团总体战略实施的组织基础。同时，为有效落实规划总体目标任务，集团组织各业务板块编制完成板块的发展战略，实现了集团总体战略与各业务板块战略的有效对接。此外，集团公司从企业自身实际出发，通过变革管理思维、完善体制机制等方式逐步提高了公司的管理水平。多年来，公司推动了包括全面预算、资金集中、绩效考核、安全生产、风险管控、信息化等多项重要管理体系的健全完善。
2、战略管理逐步规范。逐步形成了母子公司管控体系，建立起法人治理结构为基础的现代企业制度。集团出台了所属企业股东会、董事会、监事会会议暂行规定，进一步完善了“三会”会议流程，规范了股东代表及派任董事、监事参加企业股东会、董事会、监事会的会议行为。积极推进参、控股企业及时召开年度“三会”,坚持将“三会”管理的法定程序与集团管控的内部程序相结合，充分发挥集团公司领导层决策和各职能部室辅助决策的功能，形成集团公司统一的决策和意志，督促控股企业认真履行母子公司管控程序，在重大决策中充分体现集团管控意志，并依法主动参与参股企业管理。
3、战略成效逐步显现。一是完成了丰城电厂一、二期，居龙潭水电厂、康大高速等一大批重点工程和项目，并逐步形成了能源（包括电力和天然气）、交通物流、高新技术和金融、房地产作为主业，致力于构建以基础设施项目建设为核心，以投融资平台为驱动，实业和金融协同发展的业务格局，很好地发挥了大型国有企业的控制力、带动力、影响力。二是利用资本市场开展资本运营，坚持“进而有为、退而有序”的发展原则，以“资产经营和资本经营相结合”的经营理念，借助市场化逐步退出弱势项目来实现资源优化配置，多年来，集团公司退出一般竞争性行业企业、不符合公司战略发展方向的项目上百个，盘活资金二十多亿元，有效拓宽了企业的融资渠道，形成了对实业投资的有力支撑。三是成功完成对所属企业的结构调整，绝对主业的电力资产占比已下调至 23%,而天然气、路桥等骨干业务的资产占比则增长至 60%,几大业务板块之间的关联性进一步加强，逐步形成了良性互动、规模扩张、健康发展的良好局面，形成了多元化互为作用的业务板块。四是创新人才挖掘培养机制，打造了一批相对稳定的人才队伍。
但与此同时，随着集团公司的业务板块的不断拓展、企业改革的逐步深入，原有的发展战略已无法适应公司快速发展的需要：
1、由于公司发展速度不断加快，企业发展方向有了较大的变化，原有的以电力能源主业为主逐步变为多个主业均衡发展，其中，天然气、路桥等板块的比重越来越大；
2、公司的自身定位有了更为丰富的补充，企业的职能已不仅仅局限于对投融资平台的建设上，公司同时在资本运作和资产运营方面，也积累了大量的成功经验，逐步发展为具备参与市场竞争的控股企业集团公司；
3、经过一段时间的结构调整和产业整合，集团形成了较为稳定的产业布局，但内部的管控模式、组织架构、体系建设还需要进一步的完善。这些因素都促使 JX 投资集团公司必须及时调整现有的战略规划，重新审视未来的发展思路。
2.3 公司当前存在的问题和原因
经过 25 年的快速发展，集团公司通过艰苦奋斗取得了一定的成绩，但相比同类行业或兄弟企业而言，在很多方面还存在着较大的差距。据中国投资协会国有投资公司专业委员会统计，截至 2013 年，投资协会会员单位资产总额突破了 3 万亿元，达到 37916 亿元，同比增长 15.7%.总资产超过 1000 亿元的有 11家，其中上海久事公司、国投集团、山东鲁信超过 3 千亿元，深圳控股公司、京能集团、江苏国信、浙江能源、首创集团、申能集团总资产均超过 1000 亿元。此外，500 亿到 1000 亿的有 11 家，100 亿到 500 亿的有 32 家。
实现营业收入 7691 亿元，同比增长 18.1%.营业收入居前 5 位的有国投集团 1029 亿元、浙江能源 808 亿元、江苏国信 532 亿元、广西投资集团 528 亿元。
实现利润 928 亿元，同比增长 18.8%,实现利润超过 10 亿元的共有 12 家。
从 JX 投资集团 2013 年经营数据来看，总资产达到 274 亿元，实现营业收入 65 亿元，盈利 5.58 亿元。同国有投资行业总体比较，JX 投资集团 2013 年保持了稳健发展的态势，但主要经营指标与先进投资公司相比有较大差距，这从一方面可以看出 JX 投资集团公司还应进一步加快发展的步伐。
从 JX 投资发展现状来看，主要存在着以下问题和困境：
1、战略管理体系亟待完善。其中表现在公司的长期战略与短期计划结合不够紧密，滚动战略管理体系还不完善，还亟待改进；各单位之间的协作配合衔接度不够，无法充分发挥出集团化管控的强大合力，初始制定的战略规划也难以确保得到有效贯彻和落实；管理制度权威性与执行力均有待提升，没有形成有效的战略落地支撑体系，有必要进一步加强支撑制度有效落地的保障机制和考核办法。
2、集团公司内部管控、管理仍需持续改进。其中表现在随着集团公司管理半径的增大，集团面临着资源配置优化不够、专业化整合尚待深化、管理手段和方法有待完善等问题；管控模式还需要进一步完善；所属企业部分经营管理质量不高，内控制度还需进一步完善；此外，经营预算管理的科学性、财务管理决策支持作用、人力资源管理功能完备、安全生产体系拓展等问题都是需要亟待解决的。
3、企业经营利润空间有待挖掘，产融互补支撑作用不显。制约企业发展的环境因素较多，集团公司防范经营风险能力和保障收益水平能力不强。尽管集团金融业务开发取得了较大成绩，但整个产业板块还未形成规模效益，不能和实业板块形成强有力的战略协同效应。
4、传统产业转型的压力日益增加。经过多年的发展，JX 投资集团公司业已形成规模庞大的存量资产，受产权市场、技术条件、市场需求、政策环境、社会稳定等多方面因素的制约，无论是退出、淘汰，还是升级、转型，都存在着很多的困难。
5、人才队伍建设难以满足企业快速发展的需要。经过二十多年的发展，集团公司已初步打造了一支相对稳定的人才队伍，但是优秀的中高级人才储备、培养仍是不够，政治素质高、懂管理善经营，协调能力、驾驭能力、专业知识和工作经营丰富的中高级管理人才相对缺乏。
