第5章甘肃省邮政速递物流有限公司异地业务发展战略的执行与控制
战略的完成还需要一个付诸实施的过程,这是一个至关重要的过程。执行过程中员工的理解、各单位的执行力、战略风险的监控和规避,都是战略是否成功的重要影响因素。因此,为保证公司异地业务的集中差异化战略成功落实,要从组织保障、过程控制、评价和调整等方面,细化战略的执行。
5.1战略执行的组织保障
5.1.1组织机构
1、成立省公司异地发展战略领导小组。
组长:总经理
副组长:副总经理
成员:市场部、速递部、网控部、计财部、人力资源部负责人设立战略发展执行办公室,具体设在市场部,由市场部负责人任主任、速递部网控部经理任副主任,各部门具体经办管理人员任成员,负责具体的执行和监控。领导小组向董事会负责,必须首先向董事会提交战略发展规划书,经董事会批准后执行,并定期向董事会汇报执行情况。
2、各分支机构单位设立相应的领导小组,实行总经理负责制,直接向省公司领导小组负责。
5.1.2战略目标责任分解
省公司各部门具体战略目标分解如下:
1、市场部牵头负责战略中产品调整措施的落实,速递部配合。确保营销重点、经营考核重点、资费管控重点首先向标快调整,在保证标快发展的基础上,兼顾电子商务速递业务,确保十二五中期基本实现产品发展重点调整。
2、网络部牵头负责产品品质提升,计财部和人力资源部配合。重点加强标快航空网、省内网、揽投网和处理中心建设,加快信息系统建设,加大质量管控在月度、年度中的绩效考核,强化人员素质提升,确保企业核心竞争力在十二五中期基本形成。
3、计财部牵头负责成本效益管控,与成本、营收相关的部门配合。加强企业成本结构调整,加大投入产出分析,确保实现企业利润年均增长10%的目标实现。
5. 2战略的执行与控制
5. 1. 1 战略的执行
一是加强异地业务集中差异化发展战略内容的传达。通过文件、会议、研讨、培训、宣传等方式,充分宣讲实施发展战略的必要性和紧迫性。通过组织管理人员学习和讨论发展战略内容,确保每个战略实施者都了解异地业务的SWOT分析,充分把握异地业务的外部机遇挑战和内部优劣势,看清竞争的形势和走向,明确战略选择的重点和方向。最终通过层层传达,将每个人的工作思路和具体行动统一到省公司的异地发展战略上,确保上下形成合力,促进战略正确快速地实施。
二是迅速组织各个牵头部门制定具体的政策内容,部署战略的执行细节。将战略的内容分解到每个部门,由相关部门制定出具体的实施意见,包括异地业务重点营销办法、异地业务能力建设办法、异地业务效益评估办法等。各个办法必须明确每个单项的具体责任人、完成时间、达到的具体目标,以及完成进度的奖励和考核办法。办法下发各单位作为具体的战略实施指导意见,并逐级形成本单位的具体办法上报省公司备案。
5.1.2战略的控制
战略执行的控制,一方面要重点加强对目标完成进度的控制,另一方面强化对集中差异化战略风险的防控。集中的风险包括:集中市场规模的萎缩,竞争对手采用了更加集中优化的战略,集中战略被对手模仿。差异化的风险包括:可能丧失部分市场客户,成本优势的丧失,客户对产品差异的需求下降。这些风险,都是过程控制中重点分析防范的。
1、经营效果控制系统
建立异地业务的月度重点经营分析控制系统。分别从量收系统、省邮政管理局通报、市场信息反馈、客户调研等渠道,建立体现经营效果的控制指标。重点防控业务和成本增幅变化、市场占有率变化、竞争对手差异化措施。
具体经营控制指标有:
(1)异地业务指标:业务收入和业务量的月度同比环比增幅、月度进度和累计进度,平均每件单价和成本,平均每公斤单价和成本,异地业务占总收入的比重,异地业务中各产品的比重,异地业务的市场占有率,竞争对手的最新措施和市场动向。
(2)标快业务指标:业务收入和业务量的月度同比环比增幅、月度进度和累计进度,平均每件单价和成本,平均每公斤单价和成本,标快业务占异地业务的比重,标快业务的市场占有率,主要竞争对手的量收同比增幅、最新措施和市场动向。揽收人员的人均每月揽收业绩变化。重点标快客户的用邮情况分析。
(3)电子商务业务指标:业务收入和业务量的月度同比环比增幅、月度进度和累计进度,平均每件单价和成本,平均每公斤单价和成本,电子商务业务占异地业务的比重,市场占有率,主要竞争对手的量收同比增幅、最新措施和市场动向。重点电子商务客户的用邮情况分析,电子商务BTOC项目的进展程度。
每月8日前对上述指标体系进行分析,深入研究变化情况和走势,及时控制相关联的行动,根据指标变化控制各个部门和单位的具体行动,每月底对相关控制效果实地调研,次月循环分析指标调整效果,加强控制的及时性和调整的灵活性,促进整体战略经营措施统一协调。
2、运行质量控制系统
建立信息化的质量控制体系,针对标准快递设置如下核心指标,重点防控用户对标快品质提升的感受,与竞争对手的对比情况。
(1)时限考核体系:出口时限准时率,干线时限准时率,进口投递及时妥投率,一次妥投率,59个城市的全程时限准时率以及对标情况。
(2)服务考核体系:电话预约率,本人签收率,上门揽收及时率,投诉答复满意率,用户满意度测评,以及重点城市的用户满意度和主要竞争对手的对比。和经营指标体系相同,每月进行循环分析、改进、总结和再分析,确保指标体系向预定目标不断靠拢。
3、与控制体系对应的考核体系
经营和运行质量的控制系统分析评比结果,分别和相关部门、单位的月度绩效考核挂钩,指标达标情况、环比同比提升情况、以及执行力和落实结果是考核的重点事项。同时考核结果同比例挂钩各单位的月度利润,根据情况进行调增和调减。两个控制体系的指标分析结果、改进措施和考核事项,必须以战略控制考核书的形式正式下达相关部门单位,公幵、公平、公正、及时、有效的进行,促进两个控制体系一个考核体系的良性运转。
5.3战略的评价和调整
战略的评价和调整以正式会议的方式进行,由省公司领导小组全体成员、各单位领导小组正副组长和执行办公室主任参加。会前必须进行大量的指标提取、数据分析、市场调研,形成准确的评价书和调整建议,提请会议研究。会议必须形成最终的评价意见和调整措施,并将结果上报董事会批准后,进行新年度的战略执行与控制。会议原则上每年度进行一次,与次年1月份召幵。遇突发重要事件可以临时动议。
5.3.1战略目标评价体系
评价体系主要针对各部门和各相关单位,其中各部门以月度考核的平均值为年终考核结果,各相关单位设置专门的考评指标。各单位的异地业务集中差异化发展战略的考评指标为:考核指标、扣分指标、降档指标和否决指标,其中:考核指标包括基本指标(业务发展指标、经济效益指标和运行质量指标)和评价指标。
1、基本指标
(1)业务发展指标
一是业务总收入。该指标包括标准快递、电子商务速递、省内区域业务、经济快递等。以省公司下达的当年业务收入发展目标为考核标准,完成业务总收入目标的,得分。超额或未完成则按照相应的增减百分点进行分值加减。
二是标准快递收入。该指标包括省内、省外以及同城的标准快递,但同城不作为重点。以省公司下达的当年专业自营收入发展目标为考核标准,完成收入预算目标的,得分;否则进行加减分值考核。
三是电子商务速递收入。该指标包括所有电子商务速递收入。以省公司公司下达的当年收入发展目标为考核标准,完成收入目标的,得分;否则进行加减考核。
四是市场占有率。异地业务的市场占有主要以标快和电子商务速递为主,其中标准快递占70°/。的比重,电子商务速递占30%的比重,加权得出。该指标计分是以上年的实际完成值作为基准值。完成值高于基准值时,得分,否则进行相应加减考核。
(2)经济效益指标
一是利润总额。该指标指异地业务的整体利润总额,其中标准快递占60%的比重,电子商务速递占30%的比重,其他业务占10%的比重,加权得出。完成省公司下达的利润目标,且完成1季度末、2季度末、3季度末利润预算序时进度目标的,加分。
二是总资产收益率。该指标是异地业务当年实现的税后净利润与平均资产总额(资产指速递损益中心的资产)的百分比。该指标计分是以上年的实际完成值作为基准值。完成值高于基准值时,得分,否则进行相应加减考核。
三是成本收入率。该指标以异地业务当年实际完成的总收入,与实际发生总成本费用的比值,较基准值的增幅情况作为考核标准,以上年度各单位实际完成值作为基准值。完成得分,否则进行相应加减考核。
四是劳动生产率。该指标以实际完成的自营异地业务收入形成的劳动生产率为依据,以进出口系数为参考,按劳动生产率水平分段进行考核。以上年度各单位实际完成值作为基准值。完成得分,否则进行相应加减考核。
全部从业人员包括:在岗从事速递工作的劳动合同工、劳务派遣工、返聘退休人员、非全日制用工等,其中非全日制用工按50%计算。
进出口系数=进口业务量/出口业务量。
(3)运行质量指标(全部针对标准快递)
一是出口时限准时率。该指标的考核内容包括一体化专业经营范围内的出口时限准时率和59个重点城市间的出口时限准时率。
二是干线时限准时率。该指标的考核内容包括干线时限准时率、59个重点城市间的干线时限准时率、经转及时率和准班准点率。
三是进口时限准时率。该指标的考核内容包括一体化专业经营范围内的及时妥投率、一体化专业经营范围内的一次妥投率和配送及时率。
四是服务质量达标率。该指标的考核内容包括上门揽收及时率、速递用户满意度、物流用户满意度和速递物流客户投诉率。
五是作业质量合格率。该指标的考核内容包括速递信息上网率、速递信息上网及时率、信息上网规范率、物流信息反馈及时率、全名址信息及时规范录入率、总包监控安全到达率和项目丢失破损率。
以上指标计分是以达标值作为基准值。完成值高于基准值时,得分,否则进行相应加减考核。
2、评价指标
一是基础管理,指对异地发展战略的执行、营销体系建设(客户经理、团队建设、揽收业绩的等)、人力资源教育培训管理、财务风险管理、内部控制管理等方面的情况进行综合评价。基础管理由公司财务部牵头,会同相关责任部门进行评审,评审意见经公司办公会审定后打分。
二是信息化应用是指对各单位信息系统的应用情况、信息系统工程建设推广情况及管理等情况进行综合评价。包括PDA考核指标、信息系统工程建设推广情况、信息系统管理情况。信息化应用由公司信息中心牵头,会同相关责任部门对上述指标进行评审,经办公会审定后打分。
3、扣分指标
一是发生案件和事故。包括:发生私拆、隐匿、毁弃(盗取)邮件案件,火灾事故,人身事故(该指标对我方责任造成的人身事故进行考核),总包邮件损失(总包邮件损失率超过0.005%。)。
二是违规收寄,指违规邮政速递物流禁寄物品;违规经营,指超优惠标准收寄、倒卖邮件、跨界揽收等。
三是不执行网运调度规定或要求;录入虚假信息,包括标快发运信息与实物不符、未投递已做投递信息、信息记录的总包邮件重量与实际重量不符等各种行为。
上述指标按照情节严重程度进行相应的扣分考核。
4、降档指标
一是重大经营违规。凡发生案件、事故或违反异地业务资费优惠标准,且累计损失或案件金额超过50万元的(含50万元)或累计涉案次数超过3次的,一经査实,直接将评分结果降一档。
二是重大媒体负面曝光。凡发生省级以上媒体曝光事件,对公司声誉和标快业务品质提升造成重大负面影响而无法挽回的,一经査实,直接将评分结果降一档。
三是对不执行专业公司总部网运调度规定或要求累计2次(含)以上的,直接将评分结果降一档。
发生降档情况的,视情节将当年考评得分档次调低一档,最多降二档。
5、否决指标
一是未完成利润预算目标的,绩效考评得分为0。 二是标快业务市场占有率下降超过5%的,考评得零。三是标快全程时限准时率下降3%的,考评得零。四是不执行指令性要求的,绩效考评得分为0。
6、考评职责及奖励办法
(1)考评职责。公司财务部负责经济效益指标、损益不实、重大资产损失、重大财务违规、未完成预算目标利润指标的考核;市场部负责业务发展指标和重大经营违规指标的考核;网控部负责运行质量指标和不执行调度通知指标的考核;人力资源部负责劳动生产率指标的考核;办公室负责重大媒体负面曝光、重大安全事故和不执行指令性要求指标的考核;相关部门负责对发生案件和事故指标的考核。
(2)绩效奖励系数。按照经营绩效考评得分划分为A、 B、 C, D四档,从A档到D档对应的不同奖励系数。同时根据上年异地业务收入和利润规模,将各单位进行分类,兰州地区的单位为一类,天水酒泉为二类。
(3)经营管理班子绩效考核办法。对于公司经营管理班子的考核,根据公司有关薪酬集中管理发放的文件要求,按月度预发绩效奖的30%,年终核算的方式进行。
总经理绩效奖金=绩效奖金基数X绩效奖励系数。总经理年度奖基数:根据公司总部对各省子公司经营绩效考核结果确定。绩效奖励系数:按年度绩效考评的得分情况确定。
副总经理绩效奖金=绩效奖金基数X比例系数X绩效奖励系数。比例系数:按一体化改革的程度和业务规模确定。
年度绩效考核得分在80分(不含)以下者,原则上取消经营管理班子成员的年度绩效奖评奖资格。
(4)利润奖评办法。超额完成利润预算目标的,超额部分各单位自留;超额部分不作为下一年度预算核定基数,公司还将超额部分的5%给予工资总额奖励。
5.3.2战略问题管理与改善
年度的战略评价和调整会议是战略问题分析、管理和改善的重要形式,通过会议要对上一年的成果进行战略评价、绩效考核,同时重新根据采集的数据,对战略环境分析、战略选择、战略内容以及控制考评体系进行修正,形成新年度的战略发展方案的补充意见。
1、战略环境动态变化分析。将纷繁复杂的战略环境因素按照内部与外部、机遇与挑战、机会与威胁、政治经济社会技术等分类,与上一年度的环境对比,修正SWOT分析表。
2、战略执行问题描述。根据SWOT分析表的修正和上年评价情况,按照战略措施不合理、目标制定不科学、执行不到位、考评重点不明确、环境变化调整、竞争对手举措的应对等几个方面分类,逐一详细描述问题及改善建议,提交会议讨论。
3、战略改善的决策。会议根据陈述材料,对存在问题进行2-3次的讨论,不断将问题深入挖掘,探讨更加有效的改善措施,对考评中心内容进一步突出,最后基本形成战略改善意见和上年度考评意见,经会后完善后提交董事会批准,形成新年度的战略发展方案的补充意见和上年度的考评结果。
4、战略调整改善的原则。
战略的生命力有两大基础,一是战略制定时对战略环境的准确分析与把握,二是在战略实施过程中对战略环境变化的应对。战略调整是当前企业集团战略管理中最薄弱的环节,很多著名企业集团的战略实施失败,重要原因之一就是缺乏良好的战略调整机制。战略调整机制的重点可以分为两大方面:
一是应对己预见因素出现的偏差。所谓已预见因素就是在战略制定时就已经认知过的因素,只是因其可把握性较差,在战略实施过程中出现了偏差,对这种情况,可以通过线性回归的的办法加以修正。
二是应对未预见因素出现的偏差。所谓未预见的因素,是指在战略制定时就没有认知到的因素,有的是全行业的企业都没有认知,对整个行业构成共性影响;有的是在企业内部随机出现的,只对本企业业务构成重大影响。针对前一种情况,战略调整的方法可以采取横向比较法,以其他企业为参照,对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测,然后与其他企业进行比较,再确定调整方案。针对后一种情况,可采取纵向比较法,以自身为参照,对本身是否采取改善措施形成的结果进行预测,再与自身的历史状况做比较后确定调整方案。
