第 4 章 内部环境及 SWOT 分析
4.1 公司核心宗旨及核心价值
4.1.1 核心宗旨
“制造精品部件,服务名牌整车”是富奥公司的核心宗旨。富奥公司始终将产品质量作为企业的生命线，在经历了改制、上市等重大调整之后，企业更加认识到产品质量对于企业发展的决定性意义。“制造精品部件”，意味着技术领先、质量可靠、成本高度优化，最终实现顾客满意度最大化；“服务名牌整车”，代表了公司积极进取、严于律己的态度。目前，富奥公司不仅基本占领了一汽集团市场，得到了一汽大众，一汽天津丰田等大型主机厂的认可，同时也大踏步迈向了国际市场，产品远销韩国、伊朗、美国、俄罗斯等国家和地区。
富奥公司成立至今，一直把产品质量升级、技术革新作为企业发展的原动力，“精品部件”不仅意味着较高的产品档次和技术水平，更体现着一个企业对于自身产品的承诺和价值选择。为奥迪、宝马等高端车型配套的产品固然是“精品部件”，为夏利、捷达、甚至佳宝等低端车型所配的零部件同样是“精品”，同样需要从技术、质量、成本等诸多方面精益求精。
“制造精品部件,服务名牌整车”指引着富奥公司的前进方向，它已经成为一种精神和文化，深深根植在了富奥人的心中。
4.1.2 核心价值
富奥公司的核心价值是：聚焦汽车零部件事业，不断改善，实现基业长青，走向卓越；满足用户需求，成为其信赖的伙伴；真诚回报员工、股东及社会，现和谐发展；崇尚绿色环保，逐步成为资源节约型、环境友好型企业。
核心价值代表着一个企业的价值取向和发展方向，富奥公司最终的目标是既要满足客户的需求，做大做强零部件市场，同时也要实现员工、股东及社会利益的最大化，在此基础上，响应国家可持续发展的号召，成长为一个环保、节约型的现代化新型企业。
核心价值是核心宗旨的延伸、深化和升华，对于一个企业来说，核心价值代表着本单位所有员工的共同价值观。只有一个统一的价值取向，才能最大限度地凝聚各方力量，为同一个目标努力奋斗。建立“资源节约型、环境友好型”企业是对国家可持续发展战略的有力执行，从技术升级出发，不断改进各项技术，通过新能源、混合动力、电动等技术实现资源节约和环境友好，既是公司发展的必由之路，也是一个企业服务于国家和社会需要承担的责任和义务。
企业的核心宗旨和核心价值虽然无形，却是一个企业的灵魂。它们不是空洞的口号，而是一个企业在经历了诞生、成长、成熟之后的积淀，需要本企业用自身的行动去实践和证明。正是因为有了这样的核心宗旨和价值，富奥公司才拥有了前进的动力和变革的源泉，不断应对市场变化带来的冲击。
富奥公司的核心宗旨和核心价值既回答了公司“应该做什么”，也回答了公司“应该成为一个怎样的企业”等问题。
4.2 公司相关资源分析
4.2.1 市场及客户关系资源
彼得德鲁克认为，企业只有一个目的，即创造顾客[27]。市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。多年以来，富奥公司凭借艰苦的努力，创造和维护了众多市场及客户资源，这是公司能持续发展最宝贵的财富。
市场及客户关系资源取得的主要成果包括：
同一汽集团方面的沟通平台已较完善，同一汽集团规划部、采购部、营销管理部等部门确立了长期合作关系，在新产品开发、市场预期、供应商审核等方面协同作业，取得了较为突出的成果。在一汽市场总体覆盖率已达 70%-80%，部分客户如一汽大众、一汽轿车、一汽解放等市场已经接近饱和状态。
社会配套市场的开发取得了突破。开发了济南重汽、北方奔驰、保定长城等外部配套市场。在市场开发过程中体现了富奥公司的整体优势。
出口市场取得一定进展。相继开发美国万国支架、意大利菲亚特发动机水泵、美国通用水泵、美国康明斯水泵壳体等主机配套项目，以及油泵、水泵、轿车铝散热器等国际备品项目。
售后市场制定了相应的政策。初步建立了富奥公司售后销售网络。对经销商网络实施了系统化的管理和监控。
4.2.2 财务资源
富奥公司实行全面预算管理，统一调配企业资源；制定和执行统一的会计政策合理进行税务筹划，及时掌握税收政策并对下级公司进行业务指导，利用一汽筹资平台，实现全资公司资金平衡与调度，纳入一汽集团保险平台，降低企业经营成本，搭建多种信息来源渠道，集中企业信息，建立信息资源平台。
作为上市公司，富奥公司对于财务系统的管理和控制十分严格，对资金监控、资产清查、应收账款管理等主要环节都进行了严格的控制和预算，保证了企业现金回流的通畅。
4.2.3 技术资源
开发技术和手段的先进性：传统产品能够运用比较先进的设计工具进行开发建模以及工程分析(Pro/E，CATIA，UG、AutoCAD、MDT 和 Solid work 等 CAD 软件；CFD、ABAQUS、ANSYS 等 CAE 分析软件；增压器开发专用软件 ITES 、福特公司的散热性能模拟软件 )，并建立了数据库支持系统(PDM)。汽车电子等方面取得初步成果。技术支持：个别外方股东支持较弱，影响了市场开发进程，外部资源利用：虽然在产研结合方面有一些合作，但在合作深度及推动研究成果产业化方面仍需加强。
全资公司部分工艺设施比较落后，多数设备停留在 60—80 年代水平，近年通过不断更新和投资新设备，得到一定改善；合资公司多数采用 90 年代以后设备，设备水平比较先进。内高压成型技术、涡轮增压器制造技术、商用车转向器转向阀体加工技术、控制臂球头加工及压装技术和奥迪底盘装配技术等保持国内领先。从技术方面看，富奥公司的产品总体上技术含量较低，仍属于劳动密集型企业。
4.2.4 品牌与专利资源
2009 年富奥公司被中国汽车品牌发展研究会、中国国际汽车工业节能技术研究会等 6 家机构联合评为“达沃斯(中国)汽车零部件制造十大最具综合实力企业”称号。
辽弹、东机工、散热器、泵业等公司行业影响力较大。但需要注意预防重大质量问题带来的负面影响。
专利在价值链中的增值度：富奥逐步重视专利管理，经过三年发展，专利总数从07 年的 14 个上升到 2014 年的 58 个(发明专利 3 个，实用新型 43 个，外观设计 12 个)。需要进一步加大专利管理力度，发挥专利在产品价值链中的独特作用，将其转变为技术优势或产生资金价值 。
4.2.5 组织与体系资源
决策与执行：建立了重大事项由董事会、股东大会进行决策，日常经营活动由经管会负责的法人治理结构。
运营与控制：建立了目标管理体系，实施内部审计，确保公司经营目标的实现。
未来还应加强制度体系与信息技术平台的搭建与应用。
组织与协调：建立了与运营管控模式相匹配的组织架构，对全资企业管理较为全面，但对合资企业管理较为粗放。未来在母子公司管控方面应进一步做好集权有道、分权有度的科学管理模式。
评价与激励：建立组织绩效与高级经理绩效评价体系，初步实施对研发人员、营销人员及核心人才的特殊激励政策，但相关机制还需要在实践中作进一步完善。
4.2.6 竞标资源
公司的大部分销售收入来源于一汽集团，其中最主要的客户有一汽大众、一汽轿车、解放公司、天津丰田等。这几大整车生产商是中国市场的代表，对国内汽车行业的发展起着举足轻重的作用，也决定着中国零部件体系的发展。由于集团内主机厂众多(主要客户有 20 余家)，经营相对独立，且整车品种多种多样(涵盖中重卡车、客车、轻型车、高、中、抵档轿车等多种车型)，因此不存在零部件公司对某一客户、某一车型的依赖，市场风险相对较小。
在与集团内客户进行交易的过程中，形成产品价格的方式主要有以下三种：1．通过竞标方式形成价格(适用于全新车型)；2．通过路线转移方式形成价格(适用于换代车型)；3．通过例行降价方式形成价格(适用于老车型)。下面就这三种方式形成价格的具体过程进行说明。
1．通过竞标方式形成价格
这种方式主要应用于全新车型的采购，其中一汽大众、轿车、夏利等公司经常采用。其基本内容包括：
主机厂将需要招标的零部件资源进行分类，形成各种产品类别(例如散热器类、减振器类、空调类等)；针对每种产品，主机厂的各项目组向国内符合条件的几家供应商提供车型概况、图纸等信息，并进行询价；供应商通过技术分析，进行成本核算，并按照规定时间进行数轮报价；双方进行技术交流，并讨论模具摊销、产品开发费用、回款方式等一系列问题；主机厂对供应商进行实地考察，进行现场评审；供应商进行最后一轮报价，然后由主机厂最终确定相关产品的配套资格，签订价格协议及产品开发协议。
具体来说，各主机厂的招标方式也有区别。例如，一汽大众首先建立自己的采购体系，储备供应商资源，然后从中进行选择。其大部分产品的采购工作并非一汽大众全权负责，而是需要大众中国进行统一安排，优化采购资源。此外，大众公司对于供应商资质要求极其严格，其中涉及原配供应商、技术更改等问题甚至需要与大众德国总部进行协商。大众公司的新宝来产品在招标过程中严格按照相关流程操作，历时数年才完成招标工作，其中富奥天合安全公司的制动毂产品由于报价偏高，未能中标；奥迪 B8 车型的冷凝器、空调、稳定杆等产品由于技术原因未能中标。轿车、解放等公司在自主品牌等新车型的招标过程中也对国内供应商一视同仁。
以自主品牌 H 平台车型(C131)为例，我公司的后轮毂、控制臂等产品由于价格原因未能中标，而转向柱、电动汽油泵、BCM 等产品则由于技术原因未能实现配套；B30 车型的招标过程中，我公司的转向柱、散热器、电动汽油泵、方向盘及安全气囊、制动盘等产品由于报价偏高，也未能中标。解放本部的阀类产品，青汽部分车型的板簧、散热器等产品由于价格、技术等原因均未能获得配套资格。
天津丰田公司一般采取独家路线的原则选择供应商，面向全社会进行体系评价，在定价、评价等环节都有比较成熟的体系。另外，丰田公司在交易过程中也进行业绩考核，淘汰不符合其要求的供应商。由于其采购政策相当严格，我公司的转向柱、散热器、安全系统、圆簧等众多产品均未能获得配套资格。
2．通过路线转移方式形成价格
这种方式主要适用于平台换代车型。即尽管车型进行了改进，但由于仍然属于同一平台，因此主机厂仍然选用原有平台的资源。但是根据新车型的产量、工艺、加工方式等差别，主机厂对零部件资源进行重新定价，以此控制采购成本。主机厂在必要时还会到现场进行价格测评，以评估价格的合理性。一汽大众的高尔夫 A6 车型(与速腾同一平台)、迈腾 CC 车型(与迈腾同一平台)；一汽轿车的 B50 车型(奔腾换代)、睿翼车型(马六换代)；天津夏利的 N5 车型(夏利 N3 换代)等，均是以这种方式形成价格。
3．通过例行降价方式形成价格
由于各主机厂每年都有成本改善的要求，因此针对老车型的零部件产品降价工作十分频繁。大众公司在 2008 年针对捷达车型配套产品为供应商制定了五年降价规划，其中详细规定了各种产品的降价幅度、降价时间等要求，如果不能执行将被取消配套资格；天津夏利每年都要开展两次降价活动，对所有的供应商都是如此；解放、客车、吉轻等几乎每年都对供应商有降价指标，根据市场要求，有时甚至在一年中多次要求降价。
随着汽车行业内部竞争的加剧，整车生产商也在不断降低制造成本，这对供应商提出了更高的价格要求。零部件厂商降价已经成为行业的必然趋势。如果不能在价格上满足主机厂的要求，零部件企业将丧失竞争能力，轻则被削减配套份额，重则取消配套资格。
4.3 SWOT 战略矩阵分析
《孙子兵法》中说：知己知彼，百战不殆。企业想要在竞争激烈的市场环境中生存发展，也要做好各项准备。通过对内外部环境的分析，富奥公司需要学会如何利用机会，规避威胁，充分发掘内部资源，并且寻找出本公司具备的优势和劣势。对企业内外部环境及优劣势进行的 SWOT 分析，是富奥公司制定战略目标的基础和依据。
SWOT 四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT 可以分为两部分：第一部分为 SW，主要用来分析内部条件；[28]
第二部分为 OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
4.3.1 公司优势(Strength)
1．资本优势
富奥公司通过上市等运作，获得了资本的积累，具备了一定的资本优势[29]。在公司未来发展中，雄厚的资本优势必将在企业并购、合资合作、项目投资、人员培训等方面发挥重要做用。
2．市场优势
由于富奥公司的前身是一汽集团全资子公司，因此公司可以较大程度地依赖一汽集团市场进行产品规划。目前，富奥公司在一汽大众、一汽解放等市场的配套份额都比较高，而且面临的竞争压力较小。
3．技术优势
富奥公司的产品开发一方面依靠一汽技术中心，另一方面，公司本身也建立了研发中心，可以为绝大多数产品的开发工作提供技术支持。
4．品牌优势
富奥公司拥有数十年的发展历程，通过不断的产品升级和质量改进，建立起了较好的企业信誉。与民营企业相比，富奥公司的品牌优势巨大，并且仍有提高的空间。
4.3.2 公司劣势(Weakness)
1．决策劣势
由于企业规模较大，人员及部门冗繁，富奥公司的决策存在效率低下、周期长等特点，造成项目延期现象时有发生。
2．管控劣势
富奥公司在管理上比较松散，职能部门对所属公司的管理和控制存在“只搜集信息，不处理问题”的弊端。对于合资公司的管控力度尤其需要加强。
3．成本劣势
企业结构的庞大造成各项费用和支出居高不下，与竞争对手相比，富奥公司的成本问题日益突出。经营灵活的民营企业在成本摊销等环节具有得天独厚的优势。
4．人员劣势
富奥公司的人员老化情况严重，人才更新速度极慢，已经远远不能适应未来的发展需要。同时，低水平的薪资待遇也造成人员流失严重。
4.3.3 机会(Opportunity)
1．需求机会
一汽集团发展势头较好，一汽大众等企业产量持续攀升，自主品牌受到国家政策的扶植，具备快速增长的潜力和条件。主要客户的产量增长必将带来较大需求。
2．政策机会
国家出台的一系列政策，如加大新能源产业开发力度、鼓励兼并重组等，为富奥公司发展提供了制度保障4.3.4 威胁(Threat)。
1．成本威胁
一方面，客户在降成本方面力度加大，通过全球采购、对标等方式要求富奥公司进行大幅度产品降价；另一方面，原材料采购价格不断提高。受供应链上下两个环节的压制，富奥公司面临及其严重的成本压力。
2．技术威胁
产品技术升级频率越来越快，各种新技术如混合动力、太阳能、电动等层出不穷，富奥公司由于自身技术更新换代能力不足，未来在技术上受到的威胁会逐渐显现。
3．竞争威胁
随着民营资本大量进入汽车零部件市场，富奥公司面对的竞争压力空前巨大。民营企业经营灵活、发展迅速，是零部件行业的新生力量，具有广阔的发展前景。
4.3.5 SWOT 矩阵分析
