第4章 A 公司在华子公司内部环境分析
一般来说企业的内外部资源和能力相互结合共同发挥作用，来决定企业的内部环境。内部环境优势构成了企业竞争优势的基础。企业应该把相关的资源、能力结合起来探索自身的优势，自身优势有助于增强企业的核心竞争力。
对企业内部环境进行分析，首先要从企业的内部资源入手进行分析，发掘哪些是企业的优势资源，发现并避免企业发展的弊端，做到企业战略紧密结合企业自身的优势，那些资源可以利用和发挥，那些能力可以提升，那些方面可以尝试发展，没有合理的分析和资源的配合，企业的发展很难实现。
4.1 A 公司在华子公司概况
A 公司总公司 GW 公司是世界上经营桌面奇幻战争模型游戏最大的生产商和零售商，于 1983 年英国，目前 4000 多家零售店遍布英国、美国、加拿大、法国、德国、西班牙、澳洲等欧洲、美国, 并于 1994 年在伦敦证券交易所上市。1997 年 10 月，所有英国内的运作基地迁移至现在位于诺丁汉伦顿的总部，拥有员工超过 5,000 人。总公司拥有包括投资公司、零售、制造、开发设计、仓储物流为一体的整个完整供应链，产品包括很多不同的系列，随着开发设计团队的灵感，越来越多的产品问世并得到不广泛的关注和热爱。
A 公司在华子公司隶属于 GW 公司，2006 年在保税区注册成立，企业类型为生产型企业，主要发挥母公司生产基地的作用。生产桌面游戏、游戏用品及其相关零配件，100%的出口英国总公司及指定关联公司，由 A 公司在华子公司负责在中国的生产业务。注册资本为 175 万美元，办公室人员 15 名其中总经理为英国人。包括生产部，人事行政部，财务部，物流部，采购销售部。财务部负责公司日常财务管理；生产部负责承接英国总部生产项目订单，生产执行及质量控制，按时交货；物流部（包括国内采购）主要负责国内采购材料在物流园区到保税区的进口，产成品的出口；行政人事部负责公司日常行政事宜以及招聘、薪资福利等。
4.2 A 公司在华子公司的现状分析
4.2.1 人力资源状况
当今社会的竞争，主要是人才的竞争，高学历、有文化、有技术的人才代表着先进的生产力。根据 A 公司在华子公司的组织架构，公司总人数为 104 人，其中的办公人员 15 名，工人 89 人。
（1）在员工年龄结构分析
85%的人群分布在 21-30 岁之间，年龄结构轻，学习能力强，精力旺盛，是处于干事业的最近年龄；平均学历水平为本科，员工受教育程度的高低觉得了员工自我学习、沟通能力强，灵活性高。
（2）学历结构和职称情况分析
除操作工人以外，公司的管理人员都拥有职位相适应的技能和文凭或职称。对现代企业的管理知识的理解力强。这部分人可以在公司进行战略转型中起到关键的推动作用。良好的人力资源结构帮助企业成长，即使企业处在转型期间，员工也可以通过自我学习，很快适应新的要求和环境，与企业一起成长，帮助实现企业转型的战略目标。
4.2.2 产品品牌声誉
A 公司在华子公司的产品在出中国以外的玩家中的口碑很好，市场占有率高。在中国市场，一直以来都扮演了公司整体的生产基地角色，从未在中国市场进行宣传、营销活动；对国内市场消费者的购买偏好，年龄层次等的几乎一无所知。企业在这方面的成本、时间投入基本为零。中国市场在环境没发生改变前只是传统的廉价劳动力获取的国家。产品品牌对于国内市场来说是全新的市场，需要投入一定的时间、精力、金钱来开发中国市场。
4.2.3 企业文化
企业的文化是企业的灵魂和结晶，没有科学、开明、人性化的企业文化就没有公司的发展，没有一切以客户为先，寻求满足客户需求的企业理念的价值观，并把这种文化渗透到每一步的工作中，每个产品中，就不可能塑造良好的企业形象，也没有员工的凝聚力。企业主要是利用廉价劳动力这种低成本是方式协同整体利益的实现，因此企业花在企业文化、价值观、理念上的精力相当较少。
A 公司应该建立以人为本的管理机制，在实现企业利益最大化的同时，使企业的员工在企业中实现个人价值的最大化。同时时刻以满足客户的需要为出发点，在不断满足客户需求的过程中为企业创造美好未来。
4.2.4 财务利润下降分析
4.2.4.1 产品主要原材料价格上升
如上图 4.1 所示，A 公司在华子公司的 2009 年主要原料的年用量中，有二大主要原材料分别为聚苯乙烯和树脂，占了整个饼图大约 60%的比重；因此对研究聚苯乙烯和树脂的历史价格走势分析，并预测这两大原材料价格的上涨趋势，对公司产品总成本的直接影响是有代表性的。
（1）聚苯乙烯价格走势分析
聚苯乙烯主要原料为石油制品－苯乙烯，苯乙烯单体经自由基缩聚反应合成的聚合物，通常的聚苯乙烯为非晶态无规聚合物，具有优良的绝热、绝缘和透明性，长期使用温度 0～70℃，但脆，低温易开裂。
综合分析，2008 年我国化工行业复苏态势不改，但面临的问题仍比较严重，部分子行业产能过剩对化工行业复苏负面影响不容忽视。不能较好的处理经济恢复期的供需矛盾, 对行业整体回暖前景形成拖累。聚苯乙烯在 2008 年 1 月到 6 月半年时间内，增长了 60.04%，每吨单价从人民币 3，080 涨到了 5，130，从整个化工市场行情来看，我们有理由相信聚苯乙烯原料将保持增长趋势，直接导致 A 公司的产品只要塑料件产品的成本急速上升；同时由于化工行业的产业结构问题，一些主要的聚苯乙烯供应商包括三井化工也相继在 2009 年关闭，对以塑料件为产品的生产商带来了不小的困难。
（2）树脂价格走势分析
如图所示，2008 年第一季度到第二季度树脂价格持续走高，2008 年 1 月树脂价格为 10，000 每吨，到 2008 年 6 月价格上升到了每吨人民币 12，100 元，半年内增长了 21%，根据中国化工行业分析报告的预测，树脂的市场价格仍处于上升趋势。从2008 年中国化工市场的数据来看，包括聚苯乙烯和树脂等相关的原料生产主要集中在通用型牌号上，而高端和专用性树脂开发力度不足，这部分市场利润丰厚，而且正在迅速扩大，高端产品市场对于我国的 PS 生产商还是弱项，一些领域的专用牌号产品目前仍完全依赖进口。受到产业结构的局限，树脂的价格上升趋势不变。
4.2.4.2 营业成本上升分析
如图所示，A 公司的主要间接成本粗略分为 13 类，其中占图表中超过 50%费用总额的三个费用主要是仓储物流及其出口、人力成本及机器折旧费用。从财务角度上来说，机器折旧费用为历史成本或沉没成本，分析意义不大，以此本文集中关注仓储成本及人力成本的比例趋势。
（1）仓储物流及其出口趋势分析（2007-2009）
对于保税区内加工贸易企业来说，主要包括从物流园区至保税区的运输成本、仓储成本、海关成本以及出口的海运成本。园区内区港联动的海运直通业务，主要有三点原因导致企业外购原料从园区转入保税区企业成本增加。1．具体操作繁琐，货物通过港区直通去物流园区，操作过于繁琐，以至于其中许多环节中同一部门需要安排多种不同计划，如果在业务繁忙的情况下，可能导致操作错误，从而影响了正常的通关速度。2．价格无优势，3．操作时间过长。
（2）人力成本（2007 年-2009 年）增长趋势
如图所示，在 A 公司在华子公司设立的 2006 年，上海市平均工资和社保基数下限、上限分别为 29,569、1,220、6,099 上调到 42,789、1,975、9,876，分别上涨了 44.7%、61.89%、61.93%，政府上调工资基数、社保比例对 A 公司在华子公司的人力成本是有很大影响的。在本文第三章的公司介绍中可以看出，A 公司在华子公司是为总公司生产、加工产品的，这种没有设计、有不涉足中国内销市场的单纯加工贸易企业对人工成本是非常敏感的，工资及社保基数的变得无疑会削弱 A 公司在华子公司在整个集团内的优势。
4.2.4.3 财务状况恶化情况分析
A 公司在华子公司在公司整体战略中的角色决定了企业的发展受制于母公司，假设销售收入不变的情况下（母公司控制），公司主营业务成本因为原材料的上涨而加大，人工费用因为劳动力工资（如图）的提高而增多，公司的毛利率就会明显下降。
同时，根据上图中间接成本要素的分析看出，出口销售的成本因为人民币的升值而增加，区内政策调整也无形中加大了操作难度和成本。公司的利润比率也明显下降。企业处于亏损状态，财务状况不佳。
4.2.5 营销能力分析
营销能力主要关注企业的营销渠道，能否把产品通过不同渠道使消费者看到、得到，体验到。A 公司在华子公司当前无自营能力，产品 100%全出口，无法接受外部订单、制定销售价格，因此无法判断企业的营销能力，但是总公司同时管理着超过4000 家零售店、代理商、体验点、俱乐部，并拥有大量管理、分析类的人才，对市场的灵敏度也非常高。A 公司在华子公司可以依托总公司的营销资源和专业人才对中国市场的消费者购买力、购买偏好、合适渠道、关键渠道进行分析，然后制定适合的营销渠道来开拓中国市场。
4.2.6 信息管理能力
信息管理系统的使用，是企业形成完整的管理体系，信息系统的使用，促使公司数据的准确性，减少不必要的人员成本和人为错误，提高效率、降低风险。
信息系统对生产管理、库存管理准确无误的记录和控制，充分说明了信息管理的能力。公司拥有为强大专业的信息技术人才，整个信息技术部门有 100 多个员工，完全有能力设计开发与企业类型相适应的管理软件。
4.3 内部环境分析总结
本章节对 A 公司在华子公司外部环境进行分析和研究。主要是为了了解企业历史和掌握目前的状况，知晓企业具有哪些优势哪些劣势，如何进一步发挥优势同时避免劣势。外部分析有助于企业制定出有针对性的企业战略，科学充分地利用企业自身的资源优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
4.4 SWOT 分析 A 公司战略转型的必要性
4.4.1 机会（Opportunities）
（1）居民收入增加，国内因为跨国投资企业的不断进入，就业机会良好，高收入者的人数提高，中外文化交流密集，特别是随着留学交流的频繁，市场有需求。
（2）随着居民收入的增加，文化休闲方面的需求越来越大，对工作后的生活质量重视；（3）对生活质量的重视，导致消费者对产品的附加值要求增加，质量的要求无疑期望值加强；（4）中国市场对于 A 公司的产品来说，是新兴市场，基本上没有垄断、竞争者出现,有广阔的产品市场。
（5）中国目前消费势头强劲，对于高附加值的产品需求很大。
4.4.2 威胁(Threats)
（1）我国税收等相关政策存在缺陷，特别是加工贸易企业的政策调整，国家对一些产品的限制出口，造成产品出口成本上升，特别是对出口退税政策退税率的调整，降低了一部分产品出口退税的比例，使得企业净利润下降，造成企业生产困难；（2）随着改革开放的不断深入，外资涌入中国市场，中国整体的环境因为生产企业的增加越来越严重，国家着手制定相关环保政策，对环保提出高要求，对生产企业生产过程中产生的废料的处理和消除有了新要求，企业无形中增加投入改良生产技术、处理废品的能力；（3）A 公司在华子公司的产品的产生，源于欧洲国家的文化，虽然中外文化的交流紧密，但是没有达到普遍，这会增加 A 公司在华子公司在中国市场品牌建立的困难。
4.4.3 优势(Strengths)
（1）结合母公司的整体实力，产业链完整。上一阶段介绍了总公司的背景和实力，总公司拥有先进的生产设备和技术，独一无二的设计理念，多年的零售的经验。通过上游的设计、生产加工能力的有效运用，使得下游公司有较强的竞争能力。
（2）渠道优势。中国市场对于 A 公司产品来说是新兴市场，也没有其他类似的竞争产品，渠道优势不一定很明显，凭借总公司世界各地零售经营，对如何进入新市场，如何开发市场渠道有非常丰富的经验。
（3）运营管理人员有一定活力，可以协同企业成长。
（4）产品的多样性和独创性，产品的设计源头在母公司，产品从设计到投产到生产销售的时间较长，但是产品的保密性和质量的控制非常严格。
（5）信息化优势。公司拥有大量的专业信息技术人员专职服务于公司，对公司的零售系统（Torex）、库存系统、订单采购等模块的开发设计，做到所有信息都专门为公司开发，适合公司的业务。信息技术人员同时也设置了很高的安全性能，确保在任何情况下都能避免信息技术的风险。
4.4.4 劣势(Weaknesses)
（1）发展缺乏战略性指导，总公司在设立 A 公司在华子公司的外部环境发生较大变化的时候，无法给予指导性的战略方向，导致公司最近两年因为原材料、人工等的增加而公司持续亏损；没有及时利用自己的优势做出战略转型。
（2）财务状况不佳，根据本文上几段落的分析，公司原材料的增长，供应商的砍价能力强，公司产品的直接成本升高；工厂所在的保税区及整体政策的影响，公司的间接成本同时也增加不少，这两项主要成本的上升无疑导致公司毛利率、利润都下降，公司处于亏损状态，虽然没有外债、无拖欠工资，供应商款项，但是对 A 公司在华子公司投资资本的侵蚀严重。
4.4.5 A 公司在华子公司的 S.W.O.T 战略
通过上述章节中对 A 公司在华子公司内部环境包括现状的分析，结合企业外部环境的深入探索，运用 SWOT 的方法对 A 公司在华子公司进行综合、全面的分析，得出 A 公司在华子公司现有的传统低成本战略无法与当前内外部环境匹配，企业无法能够通过有效的资源分配，使企业实现目标，从而论证 A 公司在华子公司战略转型的可行性和必要性.
（1） SO 战略
SO 战略指优势与机会，强调发挥内部优势来把握外部机会。1 利用品牌优势，丰富的零售经营在中国设立销售渠道，开发市场，稳步进入新市场 2.丰富产品种类，促使产品本地化，增强产品附加值并使得消费者体验附加值，满足消费者个性化需求3.利用总公司的成功经验，快速找到合适的代理商、零售店,加快公司在中国市场业务的发展。
（2） ST 战略
ST 战略是指优势与威胁，强调利用企业自身优势，减少外部威胁。1.发挥产业链优势，信息化优势，降低产品成本，增加企业盈利能力 2.争取得到产品的销售和定价权，避免完全依赖总公司 3.合理调整 A 公司在产业链中的功能，发挥整体优势.
（3） WO 战略
WO 战略是指劣势与机会，强调利用外部机会来减少内部劣势。1.快速根据中国消费者的喜欢，快速知道适合当前现在的发展战略 2.自营零售店跟贴近消费者，给消费者实体体验，提高更专业的服务 3.建立市场监测体系，关注市场最新动态，技术更新新产品，增加产品对消费者的吸引，提供适销产品.
（4） WT 战略
WT 战略是指劣势与威胁，通过规避外部威胁同时降低内部劣势的防御性措施。
1.收集相关行业的转型信息，尝试转型方案 2.加快转型，放慢扩张步伐，强化地理优势，强化主要大城市的市场（集中战略）3.对产品进行筛选；采取保守零售策略；提高门店存活率；及时门店止损(收缩战略)
通过使用 SWOT 分析的方法，对 A 公司在华子公司 SWOT 战略的设定，充分利用 A 公司在华子公司自身的优势和外部的机会，减少劣势和威胁对公司运营的各项指标的影响。这对企业战略规划与设定是很重要的，是 A 公司在华子公司战略转型的关键点。
