第2章 理论综述
本章主要介绍一些战略管理的基本理论，包括战略管理的概念，层次和分析战略所使用的工具等，YN 紧固件公司的企业战略将根据这些基本理论进行研究。
2.1企业战略管理的概念
“战略”一词越来越多被现代的企业管理教程所提及，大量的经典商业案例的中无论是对成功企业还是失败企业的分析，都少不了对该企业战略的分析，而这个最早应用于军事的名词逐渐被企业管理所应用，首先体现了现代商业竞争环境的残酷，而且更多的体现了企业应对内外环境的智慧和策略。1996 年乔布斯在接手濒临绝境的苹果公司后，短短几年时间就使得苹果公司成为全球市值最高的公司之一，与其说是乔布斯对产品的苹果系列产品推广的成功，更应该说是其战略制定的成功。而因为战略导致失败的案例也层出不穷，着名的有柯达，健力宝，三株等企业，在分析其失败原因，几乎都提到了战略失误一词。
关于企业战略的概念，1965 年美国着名战略学家安索夫在着作《企业战略论》中首次提到。他认为企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而成的一系列经营管理业务。这被认为是广义的战略管理。而目前主流地位的是狭义的战略管理，是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，可以理解为企业从管理层到员工对战略选择制定，实施，控制，以及企业运营，生产，销售等一系列的具体组织行为。
任何企业都会有战略，不管是否明确提出。战略管理的意义就是企业在经过计划统筹之后，明确目标，为了实现目标而进行的一系列有效的企业经营活动。企业无论是高层还是底层员工都是跟企业战略息息相关，任何时候都要清楚企业的目标，存在的价值和自身处在企业战略的何种地位，从而了解组织的行为，如企业为谁提供服务，企业的竞争对手情况，等等。一个清晰的企业战略最终可以影响到企业的效益，保证了企业职能目标一致并且能有效开展工作，从而赢得市场竞争，取得和谐发展。
2.2企业战略管理的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、业务战略或竞争战略（Business Strategy）和职能战略（Functional Strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
1、 公司战略
公司战略是企业最高层次的战略。是指多元化企业或者一体化公司的高层管理者负责的公司层面的整体战略。主要任务是公司的总体发展，各部门间的资源协调，公司统一的价值观的协调等。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，决定公司开展何种新业务，同时放弃何种业务的重大问题，使各项经营业务相互支持、相互协调。企业高管，董事会或者股东代表，总之企业利益直接相关者是公司层面战略的最高决策者，必须保证公司战略的正确执行并保证该战略符合股东的最大利益。
公司层面的战略一般分为：集中化战略（单一经营与密集性的成长战略）；多元化战略（相关和非相关多元化战略）；一体化战略（前向、后向、水平一体化战略）；国际化战略；合并、收买战略、合资、联盟战略；收缩、退出战略；清偿、破产战略；总战略的选择。
2、 业务战略或竞争战略
一般的业务单元是指事业部单元，其主要管理者负责把公司的战略指示和意图转化为更加具体的业务层战略。战略业务单位一般有3个特征：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；它有自己的竞争者；它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制了影响利润的大多数因素。同时，业务单元具有承上启下的重要作用，使本单元各职能层的战略成为一个协调统一的整体。
业务单元展开竞争的战略可选择低成本领先战略，高产品差异战略，目标集中战略。低成本领先战略是指企业在市场上赢得成本方面的竞争优势，从而为企业提供一种能与其竞争力量相抗衡的保护措施。高产品差异战略也称特色经营战略，采取这种做法就是，通过公司形象、产品特征、优质服务、条件提供等形式，努力创造产品特色，以便将企业自身的产品与竞争对手的产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿意为企业的产品多付钱。目标集中战略也称专门化战略，采取这种战略的企业，主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限局域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。
3、 职能战略
职能战略，又称职能层战略，是指公司或业务单位内部各主要职能部门，如营销、财务、人力资源、企业公关、技术研发和制造部门等，为了配合公司层和业务层战略而进行的组织协调、资源整合、文化建设等具体工作。目的是提高组织效率，获得优良的产品品质，以达成公司层或者业务层下达的战略指标。职能层是战略控制和信息反馈的主要承担着，也是战略实施的具体执行者，职能层在整个战略实施过程中的角色非常关键。
2.3企业战略管理的内容.
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，它是一种高层次性、整体性、动态性的管理。战略制定过程一般分以下几个方面。
1、 明确战略思想，选择公司的愿景和使命
陈述公司或组织是做什么的，其存在的理由，界定为什么公司或组织在本行业的存在？其中 “什么”倾向于使命，“为什么”指的是愿景。愿景必须是能明确界定一种战略，这项战略并不是简单的业务规划或者传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同他人的个性化的标识和特征。
2、 战略分析
其主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素并确定其在战略选择步骤中的具体影响。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。外部环境包括产业环境和宏观外部环境，它们对一个企业的影响程度是不同的，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。比如，国家经济发展战略，产业发展与调整政策，国家宏观调控政策，本行业和该地区的经济发展战略，客户情况，供应商情况，竞争对手情况，潜在竞争者的情况都必须及时和准确的掌握。
内部环境分析是要了解企业自身所处的相对地位，企业具有哪些资源以及自身能力，要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，了解战略制定、评价和实施过程中这些利益相关者会有哪些反应以及这些反应会对企业产生怎样的影响和制约等。
3、 战略选择
战略选择主要它包括战略选择方案制定、方案评价和选择三部分：首先需要制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择战略方案；第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度：二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；第三步是选择战略，即最终的战略决策，根据战略评估确定准备实施的战略。
4、 战略实施和控制
即对已制订的战略转化为行动。企业将进行考验决心，信心和耐心的战略实施的实际工作，要对各部门制定具体的战术，目标以及政策，并且合理配置企业的各项资源，使得战略能及时，有效，彻底的贯彻执行，战略实施对管理者的行动来说更为重要。
5、 战略的反馈和修正
战略实施是企业或组织长期，持之以恒的行为方式。管理者必须随时监督和考核战略的实施情况，使得各部门能有效的完成各自的目标。并且不断的对战略实施过程中的问题进行反馈到高层或管理者，组织将以此来分析是否进行战略修正，不断克服战略上的不足，使之逐步完善。
2.4企业战略分析的工具
企业在进行战略制定的过程中，都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于企业战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响企业战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
常用的战略分析工具包括：一般行业分析、五因素竞争模型分析、企业内部分析、分析矩阵、DELPHI法以及行业分析出版资料来源。
1、 一般行业分析
通过对产品的生命周期、利润水平、技术水平、行业结构与市场容量、规模范围经济与经营曲线和关键成功因素的分析，可以分析出企业所生产产品对于客户的吸引力，产品处于生命周期的何种阶段，收益率如何，技术路线如何，行业容量如何等问题，使企业决策者可以根据分析结果确定企业发展的关键因素，以最终制定企业战略。
2、 五因素竞争模型分析
五因素竞争模型也称五力分析，是由迈克尔·波特教授提出的着名模型，企业竞争优势取决于供应商、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业可通过改变这五种力量而获得竞争优势。
3、 企业内部分析
对企业价值链进行分析，该方法最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后来经过迈克尔波特加以整理和系统化，并在其着作《竞争优势》加以阐述。价值链的核心是将企业的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密结合起来，以价值增值为目的，形成一条简明而清晰的组织框架，帮助企业清晰认识生存中相关各个链条的重要意义。企业的价值活动分为2类：支持活动和基本活动。支持活动是指支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。基本活动是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增值活动。
4、 几个常用的分析矩阵
SWOT矩阵。它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出的，SWOT分别代表：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。通过被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合起来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。这是一个简单有效的企业战略分析工具，目前已经被大多数的企业广泛应用，它提供了一个自由维度的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。
波士顿矩阵。是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。他通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务直接的现金流量的平衡问题。将企业经营的产品或者某个经营单位，在矩阵中表示出来，以确定哪些产品可以投资，宜于操纵哪些产品获得利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
GE矩阵。又称行业吸引力矩阵，是美国GE公司设计的一种投资组合分析方法，该方法改进了波士顿矩阵的不足，按照市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务，每个维度分3级，分9个格以表示两个维度上不同级别的组合，更好的反应了企业处于不同地位的业务经营状态。
5、 DELPHI法
DELPHI法的实质，是采用函调，分别向与预测相关行业领域的专家提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，并匿名反馈给有关专家，再次征求意见，然后再加以综合、反馈，得出比较一致的意见。基本步骤为：选聘不同领域的专家参加专家委员会工作；第一轮意见征询；整理所得到的专家们的意见；第二轮专家意见征询；调查结果数据处理。
6、 行业分析出版资料来源
利用各种已出版和公开的与行业相关的各种信息和资料来进行行业分析，包括网络信息资源。可通过以下几种途径获得信息：
产业研究：一类是产业的书本研究，它一般是由经济学家撰写。第二类是专题研究，一般是由证券或咨询公司完成；
各行业商会搜集或出版产业统计资料服务；商业报刊杂志；
公司指南和统计资料；
公司文献：《公司年度报告》，公司总经理的发言和声明、新闻发言稿、产品文献、手册、出版的公司史、年会录音、专利以及广告等；
主要政府资料：税收和财政统计年鉴等；
百科全书：有关某行业的权威论证等。
