3.3.1主要问题
随着国内外经济形势和产业政策变化，物流集团若要实现宏伟的发展目标，还必须深入分析商业模式各个构成要素及其整体运行的质量和效率，查找出薄弱环节和掣肘之处，采取有效措施加以完善。对照魏朱商业模式创新理论研究成果，物流集团现有商业模式在“六要素”构成方面都还不同程度地存在着一些问题和不完善、不尽极致的地方，并直接影响了集团商业模式的整体活力和效率。主要有以下六个方面的问题：
A.商业模式定位不够集中和突出。物流集团“城际城市标准化物流平台”项目的定位是：构建城际干线运输与城市配送高效衔接的一体化、标准化综合物流服务体系。虽然这个定位己经包含了客户利益，但是没有把为客户创造利益放到更加突出的位置。商业模式核心问题是提升价值创造能力，提升价值创造能力立足点要以为客户创造价值为导向，牢固树立为客户创造价值的理念，实现企业价值的最大化。现代物流具有反应快速化、功能集成化、服务系列化、作业规范化、手段现代化、信息电子化、竞争激烈化等诸多特征，客户对服务质量的要求也不断提高。但是，新成立不久的物流集团几乎从未涉及物流业务，缺乏物流行业的运作经验、管理能力和人才储备，许多员工受自身文化水平的限制，还不能与客户实现良好对接。物流集团若要实现骨千运输网络和城市配送一体化，就必须让客户享有“安全、快捷、高效、环保” 一站式的综合物流服务，从而实现客我双臝局面。
B.现有运营结构不尽合理，业务系统优化整合的空间较大。物流集团成立时间尚短，从规划目标看，业务系统覆盖面大、业务关系复杂，缺少培训的企业员工对业务开展尚感到不够明确。主要问题：一是客户结构不合理。客户以中小散户居多，重大客户开发偏少、重点不突出，业务开发还没有形成规模经营优势。尤其是缺少面向海内外的大宗商品资源经销商进行合作的客户。二是产品结构不合理，产品种类偏少。目前产品主要是城际之间商品物质的接收和配送，港口及物流园区、特种物流等还未成型，离产品多元化的目标还有很大差距，且运输设施和固定资产投入较大，经营成本和管理成本偏高。三是经营方式单一，存在诸多风险。产品种类偏少带来经营方式的单一，物流集团战略目标就是形成物流、金融、贸易一体化良性发展格局，但是目前金融、贸易经营只是刚刚启动，远未达到相互支持、多方共赢的局面。一旦国家行业政策调整变化或者运输成本上升，都会对企业经营带来直接影响，甚至造成巨大亏损。
C.现有资源配置不尽合理，集团还没有充分发挥出关键资源能力的整合效应。比如，物流集团及其母公司集团拥有丰富的交通基础设施资源，包括自有高速公路、众多的港口、省内地方铁路及其邮：连区的土地，这些都是发展现代物流不可缺少基础条件。但是仍有大量闲置土地，高速公路、铁路、港口之间仍存在各自为战局面，资源整合工作还未到位。再比如，母公司集团控股的“SG”是一家信誉度极好的上市公司，在利用资本市场融资方面具有得天独厚的条件，这对于解决物流集团成立初期资金投入大的融资难题都是难得的机会，但是物流集团目前的融资方式、债务结构等还不够合理高效。还没有在资本运作方面采取相应措施，缺乏相应的计划安排，实在有所可惜。
D.盈利周期偏长，资金管理风险较大。在盈利模式方面，物流集团在成立初期具有明显的投资规模大、盈利周期长的特点。根据投资预算，“城际城市物流平台项目”建设总投资额约为5.5亿元。通过对项目进行盈亏平衡测算，当营业收入达到3.9亿元时，净利润为0,项目达到盈亏平衡状态；当各期营业收入累计达到15.9亿元时，累积未分配利润为0,项目实现扭亏为盈。静态投资回收期=8.99（年），动态投资回收期=13.47（年）。投资规模大、投资回收时间长的特点非常突出。
E.现金流结构比较单一，收入来源渠道还有很大提升空间。物流集团成立初期的资金收入主要来源于提供传统物流服务收取的费用、标准箱或者配边车辆等设备租赁费，支出主要用于基础设施的购买维修、物流园区建设、管理成本、财务成本等，现金流结构相对单一。每天都产生大量的现金流动，但由于融资方式主要是靠银行贷款，因此收取的现金主要用于银行还贷和扩大经营规模需要的新的设备购置等。相对于其他比较成熟的物流企业，SG物流集团还可以积极拓宽收入渠道，比如通过加盟挂靠获取相应的合作收入、通过为大客户提供全供应链一体化系统解决方案获得收入，以及通过建设信息平台、提供信息服务收取费用和广告收入等。F.企业价值。从以上对现有盈利模式和现金流结构的分析来看，物流集团在投资回收期未满之前，虽然即时产生大量现金流，但还贷压力大，主要用于偿还贷款，真正能够实现大规模贴现的能力并不强。
3.3.2原因分析
客观方面，现代物流具有反应快速化、功能集成化、服务系列化、作业规范化、手段现代化、信息电子化、竞争激烈化等诸多特征，物流集团成立时间还不长、规模尚小，出现这样那样的问题在所难免。一方面，物流集团极度缺乏物流行业的运作经验、管理能力和人才储备，在企业战略规划、组织制度架构建设、现有资源配置优化、企业自主研发、人力资源管理机制等方面还处在探索完善阶段，还没有整合好关键资源能力，没有形成强有力的竞争优势。另一方面，物流集团尚未形成与现代物流企业相匹配的管理体系。其现行的是项目导向型运作管理模式，适合当前企业的发展现状。随着企业规模的扩张，企业需要不断调整其组织结构，尽快形成层级分明、责权清晰、固定的管理结构是当务之急。高层管理团队需要进一步磨合。此外，与现代物流企业相匹配的各项风险管理体系、工作流程、管理规章制度等还亟待建立。主观方面，主要是物流集团对发展物流的实践经验积累偏少。部分管理人员对商业模式创新在当前阶段的重要意义认识不足，仍旧埋头于企业原有的发展思路、模式和细枝末节，认识还停留在较低层面，对商业模式的运行规律把握得还比较粗浅。有的虽然简单了解到了商业模式创新的意义，但是对商业模式的概念仍不能准确理解，对如何结合自身实际开展商业模式创新找不到方向和路子，抓不住重点和关键；还有的没有把握物流行业的发展规律，商业模式创新的思路没有打开，创新措施不够得力，等等。物流集团还没有建立一套完整的人力资源管理机制，在人才引进、提升、培训、淘汰以及激励方面还需完善。人才问题成为阻碍SG物流发展的制约因素之一，尽快通过社会招聘与长远期定向培训结合的方式，为集团发展储备充足的物流人才，是物流集团发展中需要迫切解决的问题。
