第六章 济宁银行发展社区银行策略分析
6.1 济宁银行发展社区银行模式
济宁银行是济宁地区唯一总行在济宁地区的城市商业银行，具有决策链条短，决策速度快的优势，可以根据市场形式的变化，尽快调整战略决策。【1】
如表 6.1 所示，根据济宁银行实际经营情况，对比社区银行四种模式，吸取现有社区银行模式的优势，分析目前济宁银行在山东地区的发展情况和市场份额，以及在发展中的优势业务，由济宁银行单独发起设立社区银行是个相对理性的选择。济宁银行社区银行应区别于国外社区银行的经营模式，对现有股份制银行经营模式的利弊进行分析的基础上，将社区银行定位于社区化、小型化、智能化和综合户化，实现快速获得市场地位，获得更多的客户资源。
根据济宁银行 2015 年发布的近三年财务数据显示，在经济不景气的近两年，济宁银行的盈利能力没有受到任何的影响，每股收益和每股资产是曾逐渐增长趋势。证明济宁银行现有的经营思路是不缺乏盈利能力的，在实际工作中发现，作为济宁本地人，有近 40%的客户对济宁银行的业务和产品是不熟悉甚至是不了解的，济宁银行对社区银行的定位，更重要的一点是作为一个与社区居民和中小企业经营者沟通交流的桥梁，宣传的意义相对于盈利更重要。所以，济宁银行社区银行更重要的作用是对外宣传本行产品和产品体验。同时，适合社区的产品和服务，是社区银行发展的基础，济宁银行社区银行市场和产品定位与传统网点又是有很大区别的。
相对于其他股份制银行发起设立的社区银行，作为本地性的城市商业银行，更具有优势。
6.1.1 济宁银行的地缘和人缘优势
济宁银行发源于济宁地区，在市场分析方面，具有独特的优势，同时济宁银行在本地根深蒂固的形象，已经深入人心，单独发起设立社区银行，首先在公信力方面，要优于联合其他方共同设立，更容易获得社区居民的支持和信任。
6.1.2 济宁银行有民营资本参股
济宁银行的股份组成较特殊，在股份制改造期初，由济宁市财政局发起，向社会募集资本，2013 年财务报表显示，前十大股东中，近 40%的股份持有者为民间资本，已经吸引了民间富余资本加入。
6.1.3 济宁银行差异化经营，赢得中小企业关注
济宁银行“服务中小企业”的市场定位，在业务开展过程中得到了很好的表现，在济宁银行的主要客户中，中小企业占据了绝大部分，在吸储方面，已经赢得了民间资本。
6.2 济宁银行社区银行发展布局
6.2.1 社区银行业务转型的本质是战略布局
济宁银行社区银行网点的建设和发展，充分体现了银行在战略方面的改变，以及经营模式的调整。目前济宁银行社区银行的建设，已经上升到总行直接管理。
社区银行在业务定位上，明显偏向于全面化和多功能化。并且，社区银行所提供的产品和服务，往往针对固定的客户群体。因此，“以客户为中心”服务目标的转移，是济宁银行社区银行中心业务和服务战略调整的表现。通过战略目标的调整，客户为最大的受益者，办理业务更加便捷，业务范围也将更广泛。但是战略布局的实现，离不开优势业务和优质服务的支持。否者表面形式的转型，只会是一种资源上的浪费，无法达到既定的战略目标。综上所述，社区银行服务模式的转型，不止是表现在由内到外的转型，更是金融产品和金融服务的转型。
6.2.2 网点布局【2】
作为本地化的城市商业银行，除各种农村信用社的总和外，在济宁地区网点覆盖位居第一位，在银行网点广泛覆盖的情况下，如何布局社区银行网点，是社区银行发展的前提。社区银行因为在业务范围和人员的限制下，必须依托于本行其他网点，形成优势互补，制定适合社区银行发展的选址标准，包括但不限于表6.2 所示几个方面。
6.2.3 立差异化的市场定位和产品
济宁银行创建本地化的社区银行，必须要瞄准本地化市场定位，定位于既定的客户群体。在目前银行业务同质化严重的情况下，社区银行如果不做出改变，将失去其价值。这就要求社区银行做出差异化的战略决策，这将成为社区银行成败的前提。这里的差异化，主体现在以下几个方面：
一是业务发展差异。社区银行一般规模要比传统网点小很多，配备的人员也相差很大，在功能的设计上，要区别于传统支行，根据各社区支行的实际情况，建议差异化的网点。这种差异化，不止是社区银行与传统网点的差异化，还包括各社区银行的差异化。对不同的社区银行进行业务细分，如在居民聚集区的，可以设立更多的便民服务，设立在闹市区的，可以提供更多的商务服务，根据业务细分，来实现不同客户的需求。
二是社区经营的差异化。济宁银行社区银行经营模式也需要根据社区所处的位置进行细分不同的模式。银行最终追求的还是经济价值的实现，该价值是否能顺利实现，取决于经营模式师范合理。比如在商圈周围的社区网点，要抓住商户的特点，发展 POS 业务，促进存款增长，同时营销小微贷款，向客户提供资金支持。营业时间也需要配合商圈的时间来安排。如果是在小区周边的社区银行，则主要经营范围需要根据该小区的特点进行分析策划。对社区银行经营差异化模式的实现，需要对该网点的类型、周边设施及文化的调查分析。社区银行服务的延伸，也是差异化路线的重点。普通网点周末和晚六点到晚八点一般是不营业的，但是对社区银行来说，却是黄金时间。社区银行之所以提供错时服务，与面对的客户群体息息相关。在普通网点，经常会遇到“我上班，银行也上班，我下班了，银行也下班了”的尴尬情况，社区银行的错时营业却很好的解决了这个尴尬情况。
三是业务体制改革的差异化。安全、便捷、高效，是社区银行发展的三个目标。在传统的发展模式下，普通网点的权限要远高于社区网点。在这种情况下，许多社区网点因得不到授权而面临发展困境。无论是业务办理速度，还是业务办理质量，都无法与普通网点相比。在这种情况下，需要增加客户体验感，来赢得同业网点竞争的主动。
6.2.4 人力资源布局
在人员配备方面，社区银行需要派驻专业营销团队。济宁银行在确定发展社区银行之初，便通过社会招聘，选择具有部分从业经验，学习金融、财务、经济、管理等相关专业的员工，进行系统的业务培训，学习综合柜员的技能，首先成为一个普通的银行柜员。然后系统学习银行业务营销，分配到现有各网点，进行营销实践。至少进行为期半年的培养，普通银行员工培训一般在一个月左右，这在银行业算是一个先例。凡是通过业务技能考核、营销技巧考核、客户服务考核以及压力测试的员工，才能在社区银行实习上岗，实行合格一批上岗一批。社区银行的每个员工，均是在业务操作和业务营销方面的得力干将。店长由具有两年以上营销经验的老员工担任，必须通过管理能力、组织能力、活动策划能力和风险控制等多个方面的考核后，才有机会进入店长序列，且每年进行考核，实行末尾淘汰制，极大的激发了店长的主观能动性。
6.2.5 银行产品营销手段的多样化
营销手段差异化是产品和服务差异化的延伸。在营销方式方面，社区银行与传统银行网点相比，更具有主动性。社区银行最大的优势是能主动走进社区，走近社区居民，而不是向传统网点一样，等待客户上门营销。主动营销则为发展更多的新客户创造了机会。
精准营销是营销的最高境界，做到精准营销，需要对既定的客户进行观察、调查和分析，针对不通的客户群体，使用不同的营销方式。社区品牌的营销需要顺应社会化媒体发展的趋势。
针对青年客户，可以通过社交媒体进行宣传，可以通过微信、微博等社交媒体对青年客户精准营销，定期发布有用的、好玩的、传播效应较强的消息，增加客户关注的频次。
中老年客户则不同，更多的关注的是收益和实惠。根此可以设置专项的理财业务，或者赠送相应的礼品，以拓展业务的发展。
良好的体验是最好的营销手段，这要求社区银行提供能好的产品和服务，除此之外，社区网点需要设置合理的功能分区，合理的物品摆放等，提高来访客户的舒适度。口碑营销的传播带来客户的比例要远远高于其他方式。
加强与社区的互动，让社区银行与社区融为一体，给客户一种社区银行是社区的一种必要设施的概念。通过互动，让社区居民和中小企业主主动走进社区银行，创造营销的机会。
6.2.6 支撑会进一步完善
随着社区银行发展的深入，将会扮演者更重要的角色。社区银行在营销的最前端，是银行与客户面对面沟通的又一窗口。社区银行除了做好服务和信息收集外，更重要的还是为银行实现盈利。后台支撑，需要提高运营和管理水平，对不同的客户进行细化，为营销工作提供依据。众所周知，社区银行在审批之初，设定了各种权限和限制。为了更好的做好营销，提供更多更好的服务，提高业务和办事效率，在对客户进行分类和分析的基础上，设计更适合的金融产品。针对社区员工不能受理的业务，并且存在着定量的需求，需要后台开发更先进的自助设备协助实现，为客户带来更好的体验，为营销做好铺垫。社区银行一般配备人员较少，需要配备高科技的设备来解决人员的不足，同时也能提高业务受理速度。
在与客户服务的同时，通过交流，了解客户的需求，搜集对产品的意见，形成向上反映机制，不断优化老产品，开发新产品，提要客户体验度。
6.3 济宁银行社区银行发展具体建议
6.3.1 优化网点布局，社区适用服务功能及模式
1、网点布局合理，贴近社区服务
（1）推动新型社区便民网点建设
济宁银行可根据客户需求状况不同，在传统银行网点覆盖不到的区域，根据社区的性质和规模，建设不同的网点，网点建设要偏小规模、高科技和社区化。
对不同的社区进行细分，根据社区的实际情况，可以设置社区支行、便民服务点和 24 小时离行式自助设备。社区银行主要参照传统网点建设，根据居民的需求，提供社区居民需要的全方位银行服务。金融服务便民点则是在传统网点空白区域，主要办理社区存取款、开卡、理财服务等社区服务项目，其他业务需要分流到附近的传统支行或者社区支行办理，起到一个基础服务、分流和宣传的作用。
24 小时离行式自助设备这是为了向社区居民提供 24 小时存取款、查询类业务，或者也可以提供济宁银行的网上银行、手机银行的体验服务。
济宁银行应该依据社区的特征，尽快搜集各种便民服务网点的创建需求，为社区银行深入社区提供依据。
（2）逐步推进现有网点转型
主动对网点周边社区进行了解分析，按照不通状况分类管理，按照现有网点的柜面分类，将大型网点按照综合网点进行管理，即该类网点可以办理济宁银行可以受理的全部金融业务，但是主要针对大型企业和大客户提供服务和营销，类似于股份制银行的公司业务部门。将一般个人业务逐渐向社区银行转移，通过建立微型网点、延长微型网点营业时间逐步实现社区银行的专门化、便民化的服务。
社区银行具有小而精的特点，配备人数较少，可以很大程度的降低成本，对于人员的不足，可以通过高科技电子设备来替代，更好更快的实现社区居民的金融需求。
（3）将社区网点由结算型向营销服务型转变
为促进社区银行转型，从根本上实现社区银行的社区化，给予目前社区银行准确的定位，摒弃传统银行网点的结算型定位，通过改变社区银行职能，员工对社区银行的理解以及对社区绩效考核办法，来促进社区网点精准定位的实现，让社区银行成为服务社区居民的网点，从而促社区网点业务的稳定增长。
2、分析社区类型，配合适用模式
依据网点布局，调整当前的营业网点的基础定位，管辖行可维持现行的经营模式，定位为社区银行的由传统的结算营销模式转变为社区服务模式，将社区银行模式贯穿于整个社区银行的营销和管理。设立多方位的服务模式，把社区网点、社区经理、社区志愿者三者的有机结合，运用“以服务社区，服务社区居民”的专门化营销策略，积极为社区居民提供优质服务，包括但不限于金融服务。
