摘 要
人力资源管理三支柱模式是近几年兴起的新型人力资源管理模式，在促进企业组织发展、提升组织效率等方面具备了传统人力资源管理模式所不具备的优势，HRBP作为三支柱模式中的重要一环，被引入到越来越多的企业实践之中，很多企业将 HRBP作为人力资源转型的先锋者，希望能促进企业组织的长远发展，但是在实际运行过程中，HRBP 也会面临诸多的问题和挑战。
本文以 A公司为背景，在阅读文献、书籍的基础之上，对A 公司HRBP 的工作中存在的问题进行了研究。由于 A公司的迅猛发展，传统的人力资源模式已经不能适应公司的发展，所以 A公司进行了三支柱模式的转型。转型之后，HRBP 成为和业务部门接触最多的 HR 人员，所以文章重点就HRBP 的工作情况，运用问卷调查法、访谈法对 HRBP 的工作现状进行分析，在结合问卷访谈的分析基础之上，总结A 公司HRBP 工作中遇到的问题和挑战，并从人才选拔、角色定位等方面提出了HRBP 工作的改进建议。
本文提出了从战略支持、角色定位、专业能力提高等方面需要提升 HRBP 自身的工作能力，并提出了对应的参考办法。本文创新性的提出了 HR 一体化的概念，并提出建立 HR 应急小组，希望三支柱各职能模块能互助合作，灵活机动的处理业务团队遇到的问题，与组织共同发展。但是受限于个人理论水平和实际工作经验，本文的研究深度有限，期望后期能继续跟进 A企业的发展，并巩固和继续研究成果。
关键词 ： A 公司；三支柱；HRBP 。
Abstract
Emerging from human resources management models in recent years, three pillars ofHRBP, HRCOE and HRSSC boast the advantages inaccessible for traditional humanresources management models in promoting the development of enterprise organizationsand improving organizational efficiency. As a key part of the three pillars, HRBP has beenintroduced into increasing enterprise practices. Many enterprises regard HRBP as theforerunner of human resources transformation, expecting to promote long-termdevelopment of enterprise organizations. But in operation process, HRBP face manyproblems and challenges.
This article is a case study of Company A. Based on the query of literature anddocuments, the issues in HRBP performance in Company A are inquired. Due to the rapidprogress of Company A, the traditional human resources models are underperforming thedevelopment of the company, so Company A has conducted the transformation of threepillars. After the transformation, HRBP has become the HR personnel with the mostfrequent contact with business departments, so this study focuses on the HRBP performance.
Questionnaire survey and interview are used for analyzing the current the HRBPperformance, and based on such analysis, this paper summarizes the problems andchallenges encountered in the business of HRBP in Company A, and puts forwardsuggestions for improvement in terms of talent selection and role orientation.
This article concludes that HRBP operational capability should be enhanced in termsof strategic support, role orientation and professional ability improvement, and thenprovides the corresponding reference methods. The innovative point of this paper lies in thesuggestions of HR integration concept and establishment of HR emergency response team,aiming that each functional module of the three pillars can mutually support, cooperate witheach other, and deal with the problems encountered by the business team flexibly, for betterperformance together with the organization. Limited by personal theoretical mastery and practical work experience, the research profundity of this paper is yet to be tapped into. It isexpected to continue to follow up the development of Company A and consolidate andfurther the research results.
Keywords： Company A; The three-pillar Model; HRBP 。
1、 绪论
1.1、 研究背景及意义 。
随着互联网经济对传统商业模式的冲击，人力资源管理理念和方式也面临着一系列转变和创新。“去中心化”“无边界”“人才自治”等新思潮的不断涌现，对人力资源管理实践者也提出了许多的新的挑战和命题。
传统的人力资源管理模式将人力资源按照人力资源规划、招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等模块进行工作划分，侧重于强调专业性，忽略整体性及对组织的影响。互联网时代的到来，工作方式的转变、组织的发展变化都对人力资源工作提出了新的挑战。企业组织希望人力资源部能为组织的变化提供更有效的支撑，企业一旦有业务需求，人力资源部会快速响应，甚至能从战略高度对组织发展做出前瞻性的指导，而传统的人力资源管理模式无法满足这些需求。
戴维·尤里奇教授在《人力资源转型》一书中为人力资源管理模式变革提供了理论基础，IBM 公司通过人力资源管理的实践奠定了人力资源三支柱模式的雏形，并取得了成功。随着理论和实践的不断完善，以及三支柱模式在实际应用的取得成果，使得三支柱模式得到了越来越多企业及管理者的认可，众多企业纷纷向人力资源三支柱模式转型，有些不具备转型成三支柱模式的企业，也引入了 HRBP 的概念，设置了 HRBP职位，希望能为企业带来改变。
中国的华为、腾讯、阿里等公司是最早进行转型探索的一批企业，并在这个过程中积累了丰富的经验，随着越来越多的知名企业从传统人力资源模式向三支柱模式转变，三支柱模式也在越来越多的企业中开始试水。但是在这个转变过程中，基于文化背景、管理水平、员工素质等内外部差异，HRBP作为直面业务团队的专业人员，在实际工作中也出现了许多水土不服的情况，有些企业的HRBP甚至形同虚设，甚至被企业质疑，人力资源部内部的矛盾和冲突也时有发生。
HRBP究竟是利剑还是钝器，尚无定论[1-2]。
HRBP的工作仍处于不断摸索的阶段，尚未成熟，且每个企业对HRBP的要求及定位不尽相同，所以在选择人力资源管理模式需要充分考虑企业组织的发展状况及需求，不能一概而论。
HRBP的设置及在企业中的角色定位也需要随着组织的不断发展变化而适时调整。
B 集团成立于九十年代初，是一家以投资基金发展起来的的多元化公司，经营范围涉及银行保险业、不动产、电力工程和公用事业、农业、采矿、电子电器零售连锁店，其业务遍及中东欧、俄罗斯以及亚洲地区。随着中国经济的崛起及潜在的巨大市场，B集团在中国注册成立A公司，在中国开展消费金融业务。最初成立的几年，由于人们的消费观念及市场条件不成熟，A公司全国人员规模一直维持在3000人左右，人力资源部根据职能进行分工即可满足业务发展的需求。但此时，B集团其他国家的人力资源部已经开始进行人力资源部管理模式的转变，纷纷转向三支柱模式。随着市场的不断成熟及国家金融政策的逐步放开，公司在中国市场已经形成了初步的产业模式，A公司开始迅猛发展，在全国众多省份、城市均开展了业务，人员规模也急剧增加，很快突破5万人，且有继续增长的趋势，组织的不断变化对人力资源部的工作提出了更大的挑战，如何在保持人员快速增长的情况下保证人力资源工作的顺畅进行又能适应组织的发展，让人力资源部在组织快速发展过程中提供更有战略性和切实可落地的人力资源政策成为人力资源部面临的重大挑战。
A 公司自 2016 年开始实行人力资源管理模式转型，作为一名人力资源从业者，有幸参与了全过程，经历了从传统人力资源管理模式向人力资源三支柱模式的工作转变和角色转变，并在公司一直从事 HRBP 的工作。在工作中，难免有一些困惑和心得，经过和导师的讨论及沟通，在导师的指导之下，希望能借助此次研究，探讨 A 公司 HRBP工作中的问题并提出解决建议，丰富人力资源管理实践的案例内容。
【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】
1.2、研究思路及研究.
1.3、研究方法
1.4、创新点.
2.1、HR三支柱模式.
2.1.1、 HR三支柱理论.
2.1.2、HR三支柱组成.
2.1.3、HR三支柱模式的实践现状.
2.2、HRBP相关理论
2.2.1、HRBP定位及职责
2.2.2、HRBP能力要素.
2.2.3 、HRBP与HR的区别.
3 、A公司HRBP工作现状及问题
3.1、A公司概况
3.1.1、 A公司业务及组织架构情况.
3.1.2、 A公司人力资源管理现状
3.2、A公司HRBP基本情况
3.2.1、 HRBP的岗位职
3.2.2、HRBP架构及人员情况
3.3、 A公司HRBP工作中存在的问题
3.3.1、与业务团队的配合未达到预期
3.3.2 、HR内部职责划分不清
3.3.3、 HRBP 能力不足的问题
4、A公司HRBP工作问题的原因分析
4.1、业务团队对HRBP工作满意度问卷调查
4.1.1、调查问卷的设计
4.1.2、调查问卷的发放与回收
4.1.3、调查问卷的结果分析
4.2、 HRBP工作状态访谈
4.2.1、访谈对象的选择
4.2.2、访谈问卷的设计
4.2.3、访谈问卷的结果分析
4.3、A公司HBRP存在问题的原因分析
4.3.1、 HRBP 角色定位模糊.
4.3.2、 HRBP战略支撑不
4.3.3 、HRBP从业者来源单一
4.3.4 、Hr内部之间的矛盾.
4.3.5 、HRBP专业程度有待提高
5、A公司HRBP优化对策
5.1、明确HRBP角色定位.
5.1.1、明确组织战略，推进组织变革
5.1.2、优化业务流程，提升组织效率
5.1.3 、发掘培养员工，帮助员工成长
5.1.4 、推进企业文化，促进文化落地
5.2、深入业务实际，做好策略支持
5.2.1 、取得业务部门认可和支持.
5.2.2、提高HRBP 自身对业务伙伴的认知.
5.3、 HRBP来源多元化
5.3.1、 Hr内部选拔一了解意愿，综合分析.
5.3.2 、业务团队选拔一-能力与专业齐头并进.
5.3.3、外部招聘一-吸引其他公司的优秀HRBP.
5.4、树立HR团队一体化观念.
5.4.1 、明确HR团队协同工作
5.4.2、加强HR内部跨部门沟通
5.5、提升HRBP人员的工作能力.
5.5.1、培养HRBP思维
5.5.2、专业知识技能的培训
5.5.3、HRBP内部轮岗.
5.6、HRBP优化的保障措施
5.6.1、建立HR应急小组
5.6.2、 HRBP优化取得管理层支持
5.6.3、确保优化项目的保障到位
6 、 结论
A公司人力资源管理三支柱模式运营已经有一年多的时间，虽然经历了重重波折和考验，但是新人力资源管理模式给组织带来的发展显而易见，且得到了公司各部门的认可。尤其是HRBP从业者，随着工作的不断深入，越来越能贴近业务，及时发现业务存在的问题并提出解决方案。在整个研究过程中，得出如下结论：
第一，人力资源管理三支柱模式作为一种新型的人力资源管理模式，在实践工作中，仍要结合本企业特点进行实施，切不可照搬照抄，三支柱模式的应用，需要一定的硬性条件，比如企业规模、人力资源现状、领导决策层的支持等，且三支柱的转型并不是一蹴而就的事情，需要根据业务环境及人员状态的变化适时调整。应充分分析本企业实际，研究实施可行性，确立适合本企业的三支柱模式。
第二，HRBP作为业务合作伙伴，在三支柱模式中起着承上启下的作用，HRBP从业者要在了解业务实际的情况之上，联合HRCOE和HRSSC为组织提供更高效、更便利的解决方案，共同促进企业组织的发展。HRBP人员不是企业的传声筒，要在组织的发展过程中切实发挥作用。
第三，三支柱模式下的任何一个支柱，需要明确各支柱职责、协同配合，在工作中以解决问题为第一目的，出现任何问题，首先要想办法解决问题，而不是互相推诿，逃避责任，在解决问题的基础之上，改进流程和方案。
参考文献
[1] 张苏宁.三支柱模型:利剑,还是钝器(上)[J].人力资源，2018 (11): 95-97.
[2]张苏宁.三支柱模型:利剑,还是钝器(下)[J].人力资源，2018 (12): 91-92.
[3]马海刚,彭剑锋,西楠.HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新[MO].北京中国人民大学出版社, 2017:6-7.
[4] UIrich D, DulcbohnJ H. Are we therc yet? W hat's next for HR? [J ]. Human Resource Man agementReview, 2015, 25(2 ): 188-204.
[5] Shlomo Y. Tartba ct al. Mcrgers and acquisitions in the global contcxt: The role of human resourcemanagement[J]. Joum al of World Business, 2020, 55(2).
[6] Human Recsource Champions: The Next Agenda for Adding Valuc and Delivering Results DaveUlrich. DM].电子工业出版社，2015.
[7] Y .Shckar. From Human Resources to Hum an Rel ationship Man agement[J]. NHRD NctworkJournal, 2018, 11(3):123-132.
[8] Prasanna Tambe and Peter Cappeli and Valery Y akubvich.Artificial Intelligence in HumanResources Management: Challengcs and a Path Forward[J]. Califormnia M anagementReview 2019,61(4): 15-42.
[9] Yipeng Liu and Cary LCooper and Shlomo Y. Tarba. Rsiliencc, wellbeing and HRM: amultidi seiplinary perspcctive[J].2019, 30:1227-1238.
[10] 李祖滨.本土HR,是时候转型了[J].人力资源, 2015 (01) :45-48.
[11] 丛龙峰.人力资源“三支柱转型”,是否走入误区?[J].中外管理, 2017(10): 106-107.
[12]张婧人力资源"三支柱"模型及发展分析J]现代商业,2018(02):86-87.
[13] 时广军,朱振东.国内人力资源三支柱研究:综述与展望[J]中国石油大学学报(社会科学版),2016,32(05):13-18
[14]彭剑锋.中国企业HR三支柱的变革挑战与模式重构[J].中外企业文化, 2017(07): 44-51.
[15]人力资源转型-为组织创造价值和达成成果[M.电子工业出版社，戴维●尤里奇，2015: 35.
[16] Campbell. Health human resource as strategic bu sincss partner [D].University of Phoenix 2014
[17] Martin MeCracken ct al. Human resource busincss partncr lfeceycle model: cxploring how therclationship between HRBPs and thcir linc m anager partners cvolves[J]. Human ResourceM: an agement Journal, 2017,27(1): 58-74.
[18]何筠，王萌。基于互联网招聘的HBP岗位职责和胜任力研究[J].企业经济, 2016 (08): 117-121.
[19]刘松博,裴珊珊,梁爽.我国HRBP胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2016 (06): 34-39.
[20]葛明磊,高欣东,张闪闪.懂专业还是懂业务?多元逻辑视角下HRBP培养机理研究一-华为公司项目HRBP赋能案例[J].中国人力资源开发, 2020, 37 (06): 72-84.
[21]陈洪权,陈舒文.人力资源部被“炸掉”之后一基于 HRBP战略本土化转型思考[J].中国人力资源开发, 2015 (20) :16-21. .
[22]和致众成顾问团队.人力资源转型的现状及出路[J].清华管理评论，2019(22): 70-76.
[23] 易晓芳.ZY公司组织变革管理中HRBP角色定位研究[J.中国人力资源开发, 2015(20):22-28.
[24]吴冬梅,曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济, 2018(04) :110-116.
[25]于金宇.新时代人力资源战略管理研究[J].中外企业家,2019(32):83.
[26] 王晓林.基于三支柱理论的人力资源组织再造研究:以SXGP 为例[J].中国人力资源开发, 2016 (24): 46-53+94.
[27] 葛宁.J公司人力资源管理三支柱模式应用研究[D].浙江工业大学, 2019.
[28]于晓东,刘荣，陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索:以滴滴出行为例[J].中国人力资源开发, 2016 (06) : 6-11+54.
[29] 黎金荣.漠视还是关怀? A企业绩效考核改进中的HRBP伦理研究[J].中国人力资源开发, 2018, 35 (05): 108-116.
[30]陈媛.激活“三支柱”,沃尔玛是如何做到的[J].人力资源, 2019(15) :58-60. .
[31] 黄艳磊,白斌斌.人力资源共享服务运营管理研究[J].人力资源, 2019(12) : 17-18.
[32]王伟,王海斌.“五星人力资源管理模型”构建与探索:HR角色与体系演进的视角[J].中国人力资源开发, 2019, 36(03):158-167.
[33]毛宇飞. HRBP模式能否提升HR从业者的竞争力[J].经济管理, 2019, 41 (11): 109-125.
