新《医院财务制度》对医院的财务管理有更高层次的要求，重点突出了医院财务管理要向财务业务一体化的模式转变，将会计核算与成本核算、固定资产管理、物流管理、预算管理和绩效管理等综合起来。随着医疗卫生体制和财政管理体制改革的日益深化，医疗机构的运营环境发生了很大变化，经济活动更加复杂，迫使医院进一步健全和完善财务管理机制，准确核算和反映财务信息。财务信息化建设因此成为医院提升运营效率的重要举措。
财务信息化建设是建立以财务为中心的医院运营一体化平台，实现基于业务流程与业务执行的信息流、物流、资金流的集成统一和信息共享。但是，单纯的信息化建设所改进的只是应用工具，没有先进的管理理念和科学的管理模式植入其中，将会出现信息链断裂、数据指标缺乏有效性等问题。因此，财务信息化建设必须与管理模式的改造同步进行，只有通过规范业务流程，才能真正提升医院的运营水平。
1 培养全局观，实现分散管理向一体化管理的转变
分散管理会产生以下弊端：
一是形成信息孤岛。信息孤岛的形成与分散管理密切相关。过去的信息管理系统是由各个业务部门按照自身需要来构建的，由于数据平台不一且处于孤立状态，相互之间无法实现互联互通和信息共享。加上业务分散，人、财、物的管理未形成体系，在基础管理数据不完整的情况下，很难达到管理者所期望的目标。
二是不利于医院的内部控制。根据账实相符的原则，财务系统的数据应该能够与医院其他 IT 系统的数据相互印证。例如，患者缴纳药费，财务收费系统确认收款后，自动将信息传递到药房的 IT 系统中，生成药品发放信息，药房工作人员根据系统提示发药，并在系统做好药品核销登记，同时，药品发出的信息传回财务收费系统，取消该收据的退款权限[1].但是如果财务收费系统与药品管理系统的信息不能对接，财务收费系统无法获取药品管理系统执行确认的数据，就会使退费管理出现漏洞，给患者与医院内部工作人员共同骗取退款提供机会，造成内部控制失败。
三是不利于资源的合理配置。医院内部科室从各自利益出发，往往要求加大自身的投入，包括人员、设备和医疗用房等。在存在信息孤岛的情况下，资源的投入与产出分析会由于缺乏数据支撑而出现较大偏差。例如在设备和人员投入的论证中，如果工作量数据和成本数据不完整，就会夸大效益，造成设备重复购置、人员冗余等资源浪费现象。
因此，各层级管理者应培养全局观，由分散管理向一体化管理转变，摒除信息孤岛，把医院所有的信息系统纳入到一个整体的管理信息平台上，实现异构系统的互联互通和数据整合，为实现数字化医院建设目标打下基础。
2 建立和完善运营管理的组织架构，实现业务流程的整体规划
新《医院财务制度》、《医院会计制度》的贯彻执行，绝不仅仅是医院财务主管部门的事情，它涉及到一系列信息化项目的规划、建设和改造。例如，原有的会计核算系统、医疗物资和医疗设备信息管理系统自身的改造或重建，与医院已有的 HIS 系统以及相关管理系统进行整合以实现互联互通、信息共享等。同时，为适应新的财务管理要求，原有的业务流程、岗位设置、职能分工，以及统计方法都需要做优化调整或者升级改造。这一转变涉及医院管理的方方面面，要求医院建立和完善运营管理的组织架构，根据医院的战略部署，规划全院的业务流程，对人、财、物进行综合运营管理，使有限的资源取得最合理的配置。
3 推进精细管理和智能决策，改变财务信息流向
推进精细管理和智能决策需要实现两个转变： 一是人员职能转变，二是信息流向转变。
3. 1 人员职能的转变
3. 1. 1 医院中层管理者的职能转变。医院的中层管理人员大多是医疗行业的专家，对医院运营和成本管理等理论体系较为陌生，同时也缺乏加强医院内部经营管理的有效工具。这种管理状态直接影响管理者对当前政策和市场经济环境的应变能力，并导致资源运转效率的降低。例如在设备、人员、医疗用房等资源投入前，如果没有经过定量分析和风险评估等科学论证，可能会因错估政策和经济形势而造成资源的浪费。因此，医院的中层管理者应学会掌握和使用财务信息，实施智能决策。
3. 1. 2 会计人员的职能转变。会计工作属于管理范畴，但长期以来，会计人员局限于记账工作范围，对医院的运营缺乏了解，财务分析缺乏针对性。同时，信息匮乏和割裂等问题的存在也制约了会计人员的管理职能，无法对财务数据深入挖掘和展开分析，这种状况往往引起医院管理层的不满。财务信息化建设迫使会计人员转变职能，参与医院的运营管理，包括预算管理、成本管理、财务风险评价和控制等综合财务管理，发挥财务管理的决策、计划和控制功能。
3. 2 信息流向转变
当医院中层管理者对财务信息产生需求，财务信息搜集任务将从会计人员转移到这些信息的使用者。当然，这并不意味着由中层管理人员搜集信息，而是使之更乐于把信息源放在本部门，例如在每个科室设置一名成本秘书，负责成本信息的及时采集和分析，实现由会计人员搜集信息转为由信息源的直接发出，使会计人员从繁琐的信息采集工作中解放出来，更好地履行数据分析职能。
4 创建医院预算文化，实现以预算为主线的一体化管理
新医院财务制度要求医院实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，通过预算执行、分析和绩效评价，指导医院资源的合理配置和内部收入的合理分配。医院的财务信息化建设，正是以预算管理为主线的事前计划、事中控制、事后监督分析的一体化管理应用。
理论上，预算管理制度可以周密，预算方法可以严谨，控制手段可以严格，但实践中却往往出现预算编制成为数字游戏、预算执行差错百出、预算监控形同虚设的现象。究其原因，问题出在“人”的身上。因为，负责财务预算管理的是具体的“人”,财务预算管理系统的运行过程是真实的“人”的行为。预算文化是将预算管理的理念植入企业文化之中，使预算管理借助企业文化的力量来调动“人”的积极向上本性，从而实现预算管理的功能[2].
4. 1 预算文化能够以人为载体得以传播和传承
预算管理从本质上来说是对人的管理。一方面我们不能仅仅看到人在财务预算管理中暴露出的自由、不愿受约束的本性，另一方面更要懂得人的责任感和使命感所体现出来的主观能动性[2].
首先，在财务预算管理过程中，必须落实全体员工的参与、论证和监督。通过贯彻“以人为本”的管理理念，增强全体员工对医院的归属感，落实财务预算管理的制度化和透明化。
其次，加强员工的预算管理培训。培训是一种有组织的知识传递和技能传递的管理训诫行为。通过对员工的预算管理培训，一方面将医院财务预算管理的相关理论和价值理念灌输给全体员工，从而将医院发展战略与员工切身利益紧密结合到一起； 另一方面，通过对员工的预算管理培训，能增强员工财务预算管理工作的实践技能，保证财务预算管理工作的正常进行。
4. 2 预算文化对医院员工执行预算管理起到导向作用
预算文化的导向作用，决定了医院采用预算管理的程度和范围[3].导向作用包括价值导向和行为导向，以预算为中心的文化价值导向，能够提高员工对预算管理的重视程度，充分认识到预算管理能够给医院带来效益，是推动医院发展的重要力量； 预算文化的行为导向作用，能够使医院员工在日常的医疗服务过程中明确预算目标，使预算管理的执行成为他们自觉的行动。例如，培养员工节约能耗的意识，并把能耗费用的控制与科室预算考评挂勾，有利于促进医院成本的降低和资源利用效率的提高。
4. 3 预算文化在预算管理中具有约束和规范作用
预算文化的约束作用体现为两方面： 一方面是软约束，另一方面是刚性约束。软约束指的是预算文化使医院员工在心里形成一种认同，提供一个准则，让员工知道在日常的医疗服务当中，哪些行为有助于预算管理目标实现，哪些行为阻碍预算管理目标实现，当自己的个人行动符合预算管理的要求时，预算文化会给予积极响应，相反则会受到预算文化的排斥，从而促使他改变行为方向，与医院预算文化内涵保持一致。刚性约束指的是企业制度文化对员工的约束。企业制度文化，即企业文化的制度层，是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。医院的预算管理制度，通过对预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等一系列规定，对预算管理的组织和人员岗位职责进行强制性约束，从而保证预算目标的实现。
参考文献：
[1]孙孝钢 . 医院财务电算化与财务内控制度关系的探讨[J]. 中国卫生经济，2013,32（ 3） :94.
[2]田岗 . 试论企业预算文化的创建---基于预算松弛问题的解决[J]. 生产力研究，2013（ 1） :186 ~189.
[3]陈弘。 企业预算文化探析[J]. 财会通讯，2011（14） :117.
