一、全面预算管理的目的及意义
自2000年9月国家经贸委发布《国有大中型企业建立全面预算管理制度》以来，全面预算管理理念已在国内得到普遍认同，全面预算管理方法也得以广泛应用。然而到目前为止，仍有部分企业全面预算管理工作只是“按章行事”,被动地执行上级布置的预算任务，并没有将其视为推动企业发展的有效手段。全面预算管理的目的及意义究竟何在？根据“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）定义，“预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实务及人力等资源，以实现公司既定的战略目标”;财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》则将全面预算管理定义为“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”.可见，预算本身并不是最终目的，推动企业完成既定的经营目标、实现企业战略才是全面预算管理意义所在。
全面预算管理主要包括预算目标制定、预算编制、预算执行分析、预算调整、预算考核等主要环节，任何一个环节出现问题都会影响到企业全面预算管理工作总体效率和效果。在下文中，笔者将逐一分析全面预算管理各环节中普遍存在的问题，并有针对性地提出解决方法和途径。
二、全面预算管理中存在的问题
（一）预算目标制定
预算目标制定作为全面预算管理工作的起点，对企业生产经营活动具有很强的导向作用。如果目标制定缺乏合理性、与企业战略脱节，则全面预算管理在优化资源配置、提高经济效益、实现企业战略等方面都将难以发挥有效作用。企业在预算目标制定环节主要存在以下问题：
一是目标制定完全是自下而上的数据汇总，缺乏战略高度和全局意识。部分企业制定预算目标时决策层参与程度较低，全权交给下级单位汇总上报。然而，基层单位上报预算时往往存在自利行为，倾向于为争夺有限资源或获得理想考核结果而产生“预算松弛”现象，业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等各专项预算也容易相互脱节，最终导致全面预算管理难以充分发挥优化资源配置、实现企业战略的作用。
二是目标制定完全是自上而下的目标下压，脱离企业实际情况。企业制定预算目标时，应以战略为导向，实施“决策层提出总体方案、全员广泛参与”的上下联动式目标制定方式。但部分上级企业由于自身利益或本级预算压力，倾向于向下级单位下压较高的预算目标，甚至远远超过其实际经营管理能力，下级单位在预算编制时只能凑数上报，导致预算目标丧失合理性。
三是目标制定存在短期行为，忽略企业长期利益。目前大多数企业开展全面预算管理工作仍以年度为周期，尽管已有部分企业将中长期预算纳入预算管理范围，但考虑到任职期限及不确定因素，企业管理者仍倾向于将年度预算的优先级置于长期预算之上，甚至通过利润操纵等手段虚增盈利，进而在短期内获得额外经济利益。
（二）预算编制
HackettBenchmarking&Research公司研究标明，企业计划和编制预算平均需要消耗管理人员20%-30%的时间，可见预算编制是全面预算链条中耗时最多、最为细致的环节，发挥着将预算目标量化和具体化的重要作用。企业在预算编制过程中主要存在以下问题：
一是预算编制全员参与程度较低。企业基层员工在全面预算管理工作中普遍缺乏“主人翁”意识，认为做预算只是管理层和预算编制人员的责任，甚至认为预算工作应由财务部门全权负责。产生预算执行差异时，相关责任人也时常出现相互推诿现象，管理人员倾向于将目标执行差异归咎于业务人员，而业务人员则认为是管理人员目标制定不合理所致。
二是预算编制缺乏弹性。预算编制方法包括固定预算、弹性预算、概率预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等，但考虑到预算编制消耗时间长、投入精力多，大多数企业在实务工作中仅采用最基础的固定预算、增量预算和定期预算的编制方式。然而，预算缺乏弹性可能会使企业实际经营环境与目标制定假设条件差异程度较大，导致预算丧失合理性。
（三）预算执行分析
