一
、电力企业的现状
电力行业是关系到国计民生的重要基础性行业，其“发-输-配-售”紧密结合的产业结构、集“产-供-销”于一身的行业特点，于管理、于技术、于人才天然地就有较高要求。统计数据显示，目前我国电力从业人员中本科及以上学历的员工占员工总数的20%左右，专科及以上学历的员工占员工总数的50%左右，均高于我国其它行业从业人员的平均水平；而在发达国家，这一比例更高，如日本电力行业本科及以上学历员工占员工总数的50%，专科及以上学历的员工占员工总数的75%。另一方面，作为重要的资金和技术密集型行业，电力行业正在向着大机组、大电厂、大电网、高参数、高电压、高自动化的方向迅猛发展，未来对人才会提出更要要求。
对电力企业而言，随着国家电力体制改革的不断深化，其外部经营环境正在发生深刻变化，未来的不确定性在增加，企业要在一个动态的环境中生存和发展，需要一支强大的人力资源队伍作保障。外部环境的变化对电力企业的人力资源提出了新的挑战。
伴随着电力体制的市场化改革而来的，就是引入的行业竞争，竞争环境中的组织需要优秀的人才，才能更好地生存和发展。21世纪，是以知识经济为主导的时代，人力资本具有最大的使用潜力和最高投资回报率，已经超越经济资本和社会资本，成为企业在竞争中获胜的关键；现代企业管理的成功，必然取决于人才的优化配置和利用，做到人尽其才、人尽其用，拥有人才的优势就能拥有竞争的优势，而有效地进行人才的优化配置则能赢得竞争的主动权。
从以上看来，不论是自身行业特点、发展趋势，电力体制改革的方向，还是竞争的需要，都对电力企业的人力资源提出了较高要求和现实需求。所以，从公司发展的战略高度进行人力资源建设，是电力企业应当重视的事，特别是在当前自身和外部环境双重变化的情况下，建立适应未来变化需要的人力资源体系就显得尤为迫切和重要。
二、电力企业人力资源所面临的问题
然而，长期以来我国的电力企业都生存于计划经济体制和短缺经济并存的环境中，加之垄断的行业保护，旧有的管理体制遗留下来很多问题，尽管许多企业已经意识到并正在做出改变，但这些问题的形成不是一朝一夕的，同样也难以在短期内根本转变。
电力企业的人力资源活动在许多地方都不符合现代企业的要求。首先，长期受“重生产、轻管理”思想的影响，电力企业录用的大多是理、工科大学和电力技校的毕业生，真正学管理、懂经营的人才不多，员工队伍中普通型、技能单一型人员富余，而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，高层次、外向型、复合型的经营管理人才更是缺乏。其次，电力企业中普遍存在着“重学历教育、轻在职培训”的观念，许多企业都是宁可在设备上花费大量投资、却不肯对员工进行卓有成效的培训，实行任期责任制的领导大多为完成经营指标、追求短期经济效益的最大化，而对收益期较长的员工培训则不愿花费投资，并且即使培训了也缺乏对其成果转化的跟踪调查、对培训后实际工作中的效果却没有进行评估与反馈。再次，由于长期国有垄断性质，电力企业形成了一种特有的文化，即人员臃肿、劳动效率偏低、讲究和谐、避免激烈竞争等，于是形成了一种轻考核、重资历、重经验、重关系、唯学历的选人与任人观念，且工资分配方面一直存在着较高水平的平均主义，绩效评价在薪酬体系中的作用不大、奉献和创新因素在薪酬体系中的作用不大，不同职位类型、不同等级之间的薪酬标准、差距不甚合理，造成权、责、利不当，挫伤了员工的积极性。
电力企业人力资源各环节存在的这些问题，与缺乏科学有效的人力资源规划有很大关系。因为在企业人力资源的各项活动中，人力资源规划是具有先导性和战略性的，各项活动的好坏与规划的好坏及其可执行性密不可分，成功的人力资源管理实践离不开细致的人力资源规划。作为人力资源活动的起始和首要的环节，人力资源规划以企业的发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对未来人员的供需为切入点，明确人力资源开发培养的途径和方向，设计并调整人力资源管理的政策和措施，实现人员的合理配置和有效使用，对整个人力资源活动有整合功能。
三、电力企业人力资源的规划
但是，作为传统的国有企业，电力企业人力资源规划发展较晚，尚处于起步、探索阶段，对人力资源规划的认识比较狭隘、缺乏科学的现代理念；在实践中，正在进行科学有效的人力资源规划的电力企业很少，许多只将人力资源规划简单地等同于“被动地填补人员空缺”计划。
第一，电力企业对人力资源规划普遍缺乏科学认识，尚未真正认识到其重要性。长期以来，有些企业仍是沿用传统的人事管理模式，对人力资源现状和未来需求缺乏统筹管理和长远规划；在实际工作中，规划的环节经常被忽视，企业通常会做一些具体的招聘工作、但不是通盘考虑人员需求，而是待岗位出现空缺后、才被动地想办法填补。
第二，由于重视程度不够，电力企业人力资源规划的专业化水平自然有待提高。作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，人力资源规划对从业者的专业素质和综合要求是比较高的，要求其能深入了解企业的战略规划、熟悉人力资源管理的各环节，明白如何通过规划实现对人力资源的有效整合、并精通人力资源规划的各项技术等。
第三，即使在并不专业的情况下，电力企业的人力资源规划还缺乏主动性。由于尚未摆脱传统人事管理的影响，电力企业的人力资源工作普遍行政化、形式化倾向严重；一方面，长期计划经济导致电力企业在用人方面完全依赖上级单位下达计划，人力资源规划缺乏主动性和前瞻性，存在“等、靠、要”的思想，没有开发和使用优秀人才的自主意识，另一方面，部分电力企业的用人也受到了上级主管单位太严格的控制，人力资源部门缺乏自主权。
第四，自然的，电力企业就没有形成系统的人力资源规划体系。在进行规划工作时，许多企业缺乏对人力资源现状的系统分析和评价、对同行经验的考察和借鉴、对人力资源规划思想的理论研究等，孤立地进行人力资源规划，既没有考虑与企业管理其它方面的联系、又缺乏外部的关联性；结果，规划往往只涵盖供需预测和招聘计划，未涵盖到数量规划、结构规划、素质规划以及人力资源的培训和开发，并忽视了相关管理政策制定与配套制度建设。
第五，电力企业中并不理想的人力资源规划还往往缺乏执行力的保证。由于对人力资源规划工作的忽视，出台的规划目标往往缺乏相应的实行措施、行动计划作支撑，对规划方案又缺乏动态的跟踪管理与效果的评估机制；许多电力企业把人力资源规划仅视作人力资源部的事，与其它部门无关，没有认识到规划涉及企业经营的方方面面、是一个自上而下和自下而上反复的过程，需要各部门的协同参与才能完成。
四、人力资源规划的探讨
新形势下，电力企业在传统管理模式下的人事缺点逐渐暴露，已经不能适应快速发展的行业需要与电力体制改革的要求，建立科学有效的人力资源规划的重要性和紧迫性日益凸显；以上提出的问题，对改进电力企业的人力资源规划工作有指导意义。
首先，要全面更新人才观念，重视人力资源规划工作，新形势下，企业的人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，科学的人力资源规划是进行卓有成效的人力资源管理的基础，而全面更新的人才观念则是科学的人力资源规划的前提。然后，建立起专业、能行使其职能的人力资源部门，引进专业素质高、工作经验丰富的人力资源工作者，按照现代人力资源要求，设计符合电力企业特点的科学、完整、实用的规划体系。第三，对专业化的人力资源工作团队充分放权，以便对现有的人力资源结构进行改革。第四，对制定出的规划计划获得高层领导的支持，以便能够切实有效地推行，对方案进行动态的跟踪管理、对实施效果进行评估反馈等，从各方面确保规划被贯彻执行。
参考文献
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[2] 田静.现代企业人力资源规划创新[J].企业家信息，2010，（10）：86-87.
