投资决策分析是指投资主体在调查、分析、论证的基础上，对投资活动所做出的最后决断。下面我们就为大家介绍一下投资决策分析论文范文几篇，供给大家探讨一下如何写作此类论文。
投资决策分析论文范文第一篇：企业投资决策分析与成本控制分析
作者：段玉娟
作者单位：长春卓谊生物股份有限公司
摘要：企业决策规划分析的出现，主要是为了适应国家社会主义市场经济建设，以及全球化经济发展理念要求，通过有效提高企业经营服务标准，保障企业建设投资经济效益。本文简单分析了企业投资决策的特性，通过对企业投资决策分析与成本控制工作中存在的问题分析，探索企业发展方案，进一步优化企业发展管理模式。
关键词：企业投资；决策分析；成本控制；
引言
决策分析是现代管理会计学中的重点项目，在信息化高速发展的自动化社会背景下，国际、国内市场的资本利润率不断下降，增大了企业经营风险。而企业投资决策分析与成本控制的出现，适应了形势发展的需求，因此应树立科学的管理理念，重视通过成本进行决策管理，使企业在市场竞争环境中处于不败地位。
一、企业投资决策的特性
企业投资决策可以采用多种组织模式共同协作的管理模式，对于决策过程中的采买、设计、运营、销售等多个方面提供优化整改方案。它具备全程化、集成化、多样化的发展特点，要保证成本控制围绕整个企业投资项目进行，对于项目中的招标投资、勘探设计、造价管理等方面，都要集中式一体化管理。企业投资决策管理模式较为丰富，结合企业自身特点，以及成本效益进行利润预测，能够为企业决策提供多样化的解决方案[1].
二、企业投资决策分析与成本控制问题分析
其一，企业管理者决策分析作用不明确。目前，我国企业财务成本控制管理模式主要以产业发展经济体制为主，将同一行业的不同区域企业进行联合，鼓励不同地区之间进行互动，为企业经济发展贡献力量。但许多中小企业管理者过分重视日常运营管理，忽视了企业决策及成本控制的重要性，仅注意到了利润项目的涨幅变化，却没有将投资决策作为企业管理的重要抓手。由于这种片面的认知，使得企业投资决策分析目的不明确，无法发挥投资决策的作用。
其二，企业内部发展风险因素。在企业投资决策过程中，内部发展风险因素直接影响着项目开发成本。在企业决策设计完成后，没有完全按照项目设计规划进行作业，失去了成本控制的真正作用。企业决策分析并不只是财务报表研究，要考虑到多方面影响因素，同各生产经营部门一起对企业发展进行规划。
其三，企业成本控制工作存在外部短期行为。许多大型企业在进行交易往来时，交易周期较长，其涉及两个世界经济主体，在交易过程中世界汇率波动可能出现较大变化。目前国际形势而言，绝大多数跨国家委托项目采用的都是美元，但就近年来的人民币同美元汇率来看，其比例正在逐年上升。若忽略汇率波动风险，则在项目交付结算环节可能因为税率的大幅度变化造成收益亏损，影响企业决策效益。此外，政府决策活动作为一项经济交易项目，涉及双方的政府税务清单，委托方为了降低开销，会将税负转嫁给被委托方，因此需要对项目所在国的税率进行了解，并制定相应的税负规避风险策略。
三、企业投资决策分析与成本控制策略探讨
（一）更新成本管理理念
企业在发展过程中，不论是为了满足自身发展需求，或是迎合上级管理部门检查需要，都应该建立较为统一的、权责分明的成本管理理念。企业要根据财务预算管理制度的详细要求，制定符合自身发展道路的成本统一化决策理念，以实现成本管理手段创新优化。构建企业成本管理体系，应从企业自身业务服务类型入手，针对生产经营、资金管理、人事调动等不同方面进行区别规划。结合企业自身经营特点，针对不同管理方向，匹配相应的发展决策，以及要考虑到影响企业财务管理结果的各个因素。
此外，企业进行投资决策工作时，要考虑到管理环节投入的成本，以及现有模式是否满足企业发展需求。结合市场发展形势，运用大数据、云计算等新型管理技术，将企业决策与财务管理进行对接，并规避成本控制风险。以人力资源管理为例，人力资源作为企业财务活动的主要动力，其自身具备一定的能动性，虽然其与财务成本管理没有本质联系，但企业在人力资源方面的资金投入比例，也会影响到企业未来决策运营效率。所以，企业要构建高效的成本控制方案，转变传统单一化的考核模式，切实提高企业财务投资决策工作的监管力度，增强对企业运营过程中的资金使用情况控制，使得企业财务信息与非财务信息实时共享。将财务成本管理理念应用于企业未来发展决策工作中，避免出现"扯皮"现象，强调不同部门之间的互相监管作用，明确各级领导的管理权限与应尽义务。
（二）合同形式转嫁风险
企业在进行投资决策分析与成本控制工作时，可以借助保险公司进行投保，将保险费作为企业交易风险移交给保险公司，由保险公司代替企业承担企业决策风险。企业交易过程中，合同违约责任与罚款的内容说明是整个决策中的重点内容，尤其是对于不同产品的加工要求，以及违约责任的划定范围，一旦发生违约情况就需要进行的补偿金额度。一般来说，项目合同中的罚款主要包括累计最高罚款金额和累计最高责任限额。其中，累计最高罚款金额是指由于各种原因导致项目交付周期延后，或性能等各方面未达到合同要求而制定的罚款，且其累计数额不能高出各个单项罚款内容的累计额度，通常为整个合同总价款的25%以内。借助保险公司，能够将交易风险移交给其他单位，从而降低企业自身决策风险。需要注意的是，保险范围是有限度的，虽然其包括在合同规定下的所有违约责任，且违约罚款较高，但不能超过整个合同总价款的100%[2].
（三）重视报表支出审核
控制成本支出是企业获取利润的重要方式，也是企业决策的重要依据。在成本控制环节，不仅包括生产加工中的原材料，更包括残渣处理、环保费、公关费等额外支出。尤其对于部分高风险行业企业，在日常工作中会使用许多重型设备，其资金往来信息较复杂，来源亦多种多样，因此进行成本费用核算工序较多，无法保证整体项目的连贯性与数据完整性。针对这一问题，我国可以参考美国关于企业成本支出费用的计算方式，企业支出费用项目管理不再单独建账、单独核算，而将其与单位账务进行融合，极大程度上简化了操作流程。运用期望限制技术将弃置费用控制在一个区间内，并根据区间数值承担相应的成本管理义务。针对企业交易内容不同的情况，对银行会计核算的内容进行了调整，增加了累计折旧项目，有效提升成本支出费用会计核算水平，降低金融风险。
从业人员应明确应用管理会计核算要点的变化，对企业核算内容进行合理划分，以及基建账务整理工作的促进作用，就此为企业投资决策提供数据支持。在报表支出处理过程中引入权责发生制，以本期损益为计算核心，将企业财务报表中的数据及时进行展示，方便社会大众对相关工作进行考察。将"安全化、规范化"作为企业成本管理目标，根据自身条件与上下级阶层之间的管理，建立较为统一的资金管理制度，保证相关信息的透明化。例如企业在进行开户银行选择决策时，需要实现对银行标准制定较为规范化的打分系统，经过统一的服务评价后通过集体决策的形式确定开户银行，在这个过程中还要执行联签决策程序，即保证董事长、总经理本人或代表人在场的情况下进行决策。对于部分建设规模较大的企业而言，作为以内需为主的经济主体，实现资金管理模式改革的核心方法便是重视企业集团管控，通过对国内市场形势的分析，以及市场范围的特征化考量，形成具备规模特征的竞争优势。
（四）改革绩效核算模型
传统企业成本控制工作方式，虽然能够对自身经济活动进行优化管理，但不同部门之间的服务对象、生产技术、工作单位不一样，相应的工作强度、工作人员规模也不同。若完全按照收支结余工作方式进行部门绩效管理，则会存在一定的不合理性，如销售部门完成一个订单需要很长时间，而生产部门每天可以完成一定数量的工作份额，若无法平衡绩效与工作量之间的管理，便无法实现工作量与成本控制导向的企业投资决策分析工作。而绩效核算模型的有效应用，能够将企业工作量与成本控制相结合，有效平衡不同部门之间的绩效管理差异，保证绩效管理单位的一致性，从而优化企业投资决策项目。
其一，要建立绩效考核核算单元，保证部门工资总额在部门职能的基础上，以工作量要求为参考设置核算单元，将不同部门的工作量与成本支出分离出来进行绩效管理，缓和不同部门之间的绩效管理差异。其二，要明确绩效合算管理工作项目的权重，将标准绩效管理工作量作为标准，根据消耗时间、人力资源投入、技术要求水平等方面进行考量，发挥绩效核算模型的标准化特点。一般来说，核算项目总权重应与核算项目与项目权重的乘积相差无几，利用单元绩效工资总额及单元项目总权重，来确定项目核算单价，为企业绩效考核管理提供数据支持。其三，在部门生产管理成本核算工作中，不仅要考虑到人力资源成本与工作量之间的关系，针对企业的特殊性，还要将设备折旧、原材料使用、管理费用等情况一并囊括进去。将成本占收入的比例作为项目考核基数，结合成本管理目标及材料价格浮动变化等因素，减去相应的医疗成本，从而获得最优化的企业投资决策分析。并以此为基础，将绩效核算模型中的工作量、成本控制等核心指标进行多层次比对，方便领导进行工作人员绩效评价，并且对于企业骨干成员及夜班管理人员，要有一定的制度优势倾斜，提高绩效管理工作的人性化[3].
结语
企业管理人员在进行投资决策分析工作时，要从项目合同要求入手，切实考虑不同环节的成本支出细节，考虑到市场材料单价变动情况，精确经济指标决策结果。合理应用成本控制策略进行投资决策，明确其中的不确定因素，规避项目实施过程中可能遇到的风险，进而有效进行成本控制，保障企业的经济效益。
参考文献
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文献来源：段玉娟。企业投资决策分析与成本控制分析[J].财会学习，2021（11）：141-142.
投资决策分析论文范文第二篇：企业控股集团长期投资决策分析
作者：任玉秀
作者单位：山西财经大学
摘要：繁荣的市场经济带动了企业投资的热情，狂热的背后伴随着的是投资的风险。对于市场主体的企业来说，它的长期投资决策决定着企业的可持续稳定发展，但是市场上同样存在着企业做长期投资决策时没有综合全方位考量而导致决策失误，迫使企业陷入困境的情况。新兴市场存在兼并浪潮，大潮中发展迅速的控股集团试图打造生态圈这种创新的发展模式，这种模式备受学术界的关注。但是在发展同时也存在一些问题，本文将基于控股集团的发展状况，对近年来的长期投资决策进行分析。
关键词：长期投资决策；货币时间价值；
企业的资金运动包括资金的筹集、资金的投资、资金的运营以及资金的分配四个方面。通常理论上认为资金的筹集是资金运动的起点，然而在现实中，我们知道投资决策才是资金运动四个方面中最为重要的。
一、企业的长期投资决策
1. 长期投资决策的相关理论
投资，指的是企业或者个人为了实现互惠互利以及实现经济利益流入目的，与另一方签订合同协议的一种过程，向外付出的一种行为。投资按内容可分为实物投资、证券投资以及资本投资。"投资"一词，不同领域赋予它不同的含义。投资理财，是金融学对个人投资者投资有价证券行为的界定；财务管理学定义"投资"为未来期望得到收益而目前投入资金的举措；经济学对"投资"的定义是投入货币资金或者非货币资金资产进而开展生产经营活动，诸如改扩建工厂、并购、参股等。本文分析的正是经济学范畴内的投资行为。
长期投资是指在未来较长时期内企业为生产经营可以持续下去而进行的付出行为，一般支出金额较大，投资收益并不会在当期立马完全补偿。由于其投资金额大、期限长、要求回报也多，必然承担的风险也很大。
二、企业长期投资决策的过程
1. 定性分析投资风险
投资不可避免地会有风险，关键要对企业投资风险进行评估和考量，本文将主要从宏观环境和微观环境这两个大的方面着手研究分析。
2. 宏观环境
由于企业处于社会这个大环境中，国家根据环境调节经济政策、税收政策、金融政策、货币政策等。企业也应该适时调整自己的策略以适应环境的变化。
3. 微观环境
投资学中讲到"不要把鸡蛋放在同一个篮子中"是风险分散的手段，但倘若企业据此理论，在缺乏风评意识和风险预警机制条件下盲目投资新项目，将极大地提高企业的经营风险，容易导致企业资金链断裂。
4. 定量估计企业价值
定性对企业的宏观环境和微观环境研究之后，还需要定量分析，用准确的数据量化企业价值。林林总总的数据大致分为两类：（1）资金成本，即企业获得投资后向投资者支付的一定比例的资金；（2）企业的现金流，对于投资项目实现的收入和支出。企业价值估计关键还要考虑货币的时间价值。
5. 评价投资项目
当企业面对众多互斥的投资项目时，往往需要计算评估比较各投资项目的相关数据，进而选择最优的投资，实现企业投资收益的最大化。
6. 适时监督投资项目的实施
确定最优的投资项目之后就应当对其实施过程进行监督，发现执行过程中存在与预期的偏差，找出出现偏差的原因，并及时纠偏。
三、长期投资决策方法分析
1. 投资回收期法又叫返本期法，是按照获取投入资金的时间
来判断方案是否可行的计算方法，对于方案来说，只要回收期小于项目的执行有效期，即可行。
2. 平均报酬率法（ARR）。
它计算的是方案获取平均利润在初始投资额中所占比重，若计算得到的平均报酬率大于或等于企业所要求的投资收益利率，则该方案视为可行。
3. 净现值（NPV）是投资所产生的未来现金流的折现值与项目初始投资本之间的差额。
当净现值结果为零时，说明投资的收益恰能补偿所投入的资本；当净现值结果为正时，说明除补偿初始投资外仍有剩余的收益。
4. 内含报酬率法（IRR），是测算项目净现值为零的贴现率，
利用这个报酬率对投资方案每年现金净流量进行折现，使未来现金流的总现值恰好与项目初始投资额的现值相等。
四、长期投资决策的问题分析
企业企图发展成为行业内的翘楚者，凭借内容方面的优势，最终打造出利润闭环的全产业链模式。描绘的蓝图很美好，但若仔细分析仍会发现一些不足。首先控股集团在尝试多元化扩张产业规模形成自身闭环的规划时，并未从自身实际情况出发，忽略自身的基础；其次并未加强自身的核心竞争力，盲目扩张多元化的商业帝国；最后就是在进行长期投资决策时没有科学的评估系统而盲目进行企业的合并收购。
1. 投资资本不配套
在多元化扩张战略下，集团依靠内容带动终端实现盈利，因此当前仅有上市板块实现少量盈利，而非上市板块仍亏损，短期内也难实现盈利。期望通过新进业务形成协同效应带动企业集团发展，可期望非但没有达成还使得原有业务依靠仅存的盈利能力所获资金流来哺育新进业务。此外由于通过发行公司债累计直接融资过多，超过了银行的授信额度，而尚未被担保的债券，由于自身存在违约风险，迫使企业将不得已降低债券的发行价格，发行费用的提高意味着发行公司债从融资方式筹资费用将增大。内部盈利以及外部融资客观存在的限制，无法为长期投资提供配套的资本。
2. 收购代替研发
控股集团开展全球并购，领域涉及汽车、电视、手机、互联网、云娱乐、游戏等。这些领域要求高度的技术集成，因此在初创期这些领域业务的发展并不能依靠自主的研发，只能通过直接并购相关企业，进行多元化领域及产业的发展。在控股集团不断并购扩张过程中也不断被爆出资金流紧缺、缺乏自主创新能力等问题。没有技术储备，没有技术研发跟进，直接表现出自主创新能力欠缺。
3. 多元化扩张
控股集团从网络视频平台起家，有固定客户群体之后，进一步进军电商领域，然后开始拓展电影产业等。随着网络平台产业的壮大，借机发展其终端应用产业，产品包括盒子、超级电视、手机等。继网络视频平台的成功运营之后，控股集团布局关联性不是十分高的产业，包括汽车业、房地产业、农业等。布局多元化的扩张程度超过控股集团自身的监管、决策、控制和运营的能力，其面临的问题和危机不断地浮现出来，例如前段时间的大幅裁员，推出的超级汽车只是样车却不能量产，其汽车业务管理混乱、业务庞杂凌乱、信息难以获取等诸多原因导致没有了市场价值，在汽车行业入不敷出。由此也可以看出在"不惜一切代价找寻资本高手"的路上不断地弱化自身核心竞争力。
4. 缺乏系统决策机制
企业长期投资决策是管理的一部分，为实现企业价值最大化的目标，对企业投资项目的判断是关键。企业在初始选择进入终端应用领域的时候，面临多种投资抉择，但是最终选择了收购代替研发。有效的收购可以带来一些后发优势，但在考量投资额时也应该有一套系统的衡量标准。企业在进行长期投资决策时应该兼顾企业的综合方面，最基本的长期投资决策过程应当包括企业投资风险评估系统、投资企业的价值估计、对投资项目进行评价和监控投资项目的实施状况等过程，但是控股集团上述方面均未设计实施。比如，在投资手机的决策项目上，由于自身缺乏相关的技术研发，导致无法推出新款产品，在市场上的占有量和销售量很低。此外加上管理层对于风险把控和管理效率的低下，出现了企业资金链的断裂；投资超级汽车项目上，也是面临重重问题。从以上说明的长期投资决策项目来看，一味追求庞大的全生态产业链而全然没有在意系统的决策机制。
5. 存在管理漏洞
"一言堂"、"一股独大"以及"治理监督机构虚设"是目前我国许多民营上市企业由于控制权集中而普遍存在的治理机制和体制结构缺陷的问题。在集团中，为了降低委托代理成本，作为创始人和第一大股东的企业所有者也同时担任集团中多家企业的董事长等管理者身份，企业的治理和决策依照意愿，带有很强烈的主观意愿。在控股集团中董事会、高管层的其他成员成为了其跟随者，甚至是实质上的一致行动人。在控股集团中，通过披露的企业公告可知，集团董事会成员一共5人，而在所有需要董事会决议的事项中，基本是全票通过。控制权人的"一言堂",还体现在扩张战略的决策上，例如在进行造车的投资决策前，企业集团曾发起了高管层投票，大部分高管基于自身利益投了反对票。但是实际控制人为完成自己的造车梦，通过将自己所持公司股权质押来获得现金流投资于汽车，使得在其他投资项目出现资金流短缺时无法有效缓解，从而造成其他业务的不平衡发展。目前，最急需解决的问题，不单单是资金问题还有长期存在漏洞的管理短板。
五、对长期投资决策的建议
1. 配套投资资本
控股企业集团为满足产业多元化以及规模扩张化的资金需求，以及保证现有业务营运资金需求、避免企业集团出现财务困境，企业需要制定合理的融资筹资体系。目前存在的筹资融资方式主要有发行股票、发行债券（公司债和可转债）、通过资本市场进行借贷，企业集团应根据自己发展需要，对比项目投资报酬率和资本成本相比较之后有所选择。比如，对于子公司如果存在严重的资金链断裂，上述筹资融资方式只会使企业难以为继，此时所采用的融资方式是大股东通过出借出让或者股权的质押进行二级市场资产的变现，获得现金流，缓解企业财务危机。此外，对于企业集团外存有应收账款的子公司来说，还可以通过保理融资的途径，以此来缓解资金的压力。而事实上，控股企业集团已经采用此种保理融资的方式，企业集团设立保理公司，将所欠供应商货款贴现打包之后成为理财产品进入二级市场进行交易。
2. 加强核心技术的研发
使用外部核心技术最显著的弊端是成本波动大，容易受制于人。因此应当在研发支出上有一定的投入，有自己独特核心竞争产品。控股集团多方面全方位地进行研发虽说可以进行更多的专利申请，拥有更多的专利，但是需要注意的是专利技术是需要注重效益的。以当前整个企业的境况来看，控股集团所研发的渗透企业全部产业项目的专利技术在短期内并不会奏效。因此企业集团可以进行术业专攻的话，将企业内部资源集中于自己特有的品牌和相关渠道的建设，让独特的专利技术为品牌服务。
3. 立足于核心业务
加强核心业务发展必然会分散构建生态圈的资源和精力。笔者认为，在缺乏市场调查情况下，盲目进行多元化的扩张，所制定的计划也不切合实际。事实上，控股集团发展近年来盲目进行扩张发展，对于投资者来说并未获得所承诺收益，对企业集团丧失了信心，并减少对企业的投资；对于供应商来说，赊销未来会承担更大的风险，因此他们在提供货物时会要求先付款；结合双方会造成控股集团资金流短缺。因此，控股集团想长期发展应暂时放弃扩张化的战略决策。
4. 完善企业长期投资决策
在进行投资决策时，不仅要把握投资过程中的细节，而且还需兼顾投资的决策机制。比如，控股集团在处理委托代理问题过程中存在的问题，企业需要发挥委托者和受托者之间相互制约的作用，由于委托者和受托者出发点和目的不同，导致他们在进行决策时有不同的观点。比如对于委托者，他在有自己的创新观点时，急于将此付诸于行动，付诸于实践，而忽视了扩张过程中的风险，使控股集团资金周转困难，造成了企业的过度投资。而对于受托者来说，从理性人和经济人角度出发，在针对此项项目投资时，他们更多考虑的是自身利益，从而回避高风险的项目，对于斥巨资造车的项目就会搁置，造成投资不足。
5. 改善企业内部的治理体系
控制人专断的决策方式导致控股集团盲目进行战略化的扩张决策，该决策虽然可以造就控股集团的盈利内核，但同时也容易将企业陷入财务困境当中。因此，对于控股集团而言，企业的相关治理结构仍然需要进行完善，搭建科学化的治理体系，形成合理的股权结构以及控制其他一些非财务因素，以此来有效降低财务风险。
比如控股企业集团迫切需要引入外部机构或战略投资者进入董事会、监事会等治理层，利用投资者的资源，改善控股企业集团公司治理结构。战略投资者的优势将集中体现在以下两方面：一方面，投机者无法为企业经营管理提供建议或意见，投资者凭借其经验和能力可以实现提供管理方面的指导，完善机制，提升公司治理水平；另一方面，投机者有强烈的逐利意愿可能会在企业出现财务困境时期做出损害企业利益的行为，但战略投资者与企业利益一致，因此不会有这种趋利避害行为。
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