参与式审计的理论基础与实现路径(2)

　（二）审计实施阶段
　　
　　1、邀请组织内部其他业务部门的人员或者相关专家参与审计项目的开展。这一途径下的参与式审计的发展，是在组织内部形成内部审计部门与其他业务部门或业务单位间的人员轮换长效机制。在美国GE公司，每年离开内部审计部门的人员中约40%可以直接提升为中级以上管理人员，而事实上，各级管理人员中也有相当数量的人员都曾有内部审计工作经历。对于业务部门来讲，这些曾经的内部审计师们具有站在多个不同业务角度的战略性视野，并且也将他们在内部审计部门所获得的知识带回业务部门。对于内部审计部门来讲，熟知业务的专业人员能够帮助内部审计师们拓展思路，从而帮助内部审计部门更好的实现内部审计部门增值的功能，因为唯有那些实际操作的人员最熟悉业务流程中的“猫腻”的。对于内部审计部门的发展来讲，这些在内部审计部门与业务部门间轮换的人员可以成为一种纽带，并且帮忙传递内部审计的理念。
　　
　　更为灵活的机制是可以建立一种“审计角色体验”制度，即不定期地选拔业务部门的人员到内部审计部门进行学习锻炼一段时间后再回到业务部门。
　　
　　2、保持与客户持续的“沟通式”与“行动式”参与。沟通本身便是一种让客户参与的方式。但是参与式审计中的沟通要求更高，不仅仅是获取审计所需要的信息或者某份报表、某份合同，更要在这种沟通中传达内部审计的价值定位和内部审计的理念。当在内部审计中发现相关问题的时候，内部审计师与被审计单位一起探讨这些存在的问题。而真正熟知问题产生原因的，无疑是这些长期在业务流程中熟悉业务运作的人员。不仅如此，站在被审计对象的角度积极主动地参与是很困难的，因此内部审计师要主动与利益相关的客户们进行沟通、访谈，并且通过匿名问卷等方式促进客户们主动参与到审计的过程中。更为有效的一种方式是，内部审计师以一种谦虚的学习姿态与客户中的业务专家们就相关问题进行探讨，深入分析问题的深层次原因。当内部审计师俨然以一种“内部人”的角色，让客户感觉到内部审计师们是与他们站在同样的利益角度的时候，双方之间信任的建立就为真正意义上的“参与式审计”奠定了坚实的基础，当人们感觉彼此的利益目标一致的时候，人们便会做最大的努力共同付出。
　　
　　3、正式审计前先让客户“自审”.这一路径目前的典型应用是内部控制自我评估。一个较大的集团公司的内部控制自我评估的典型做法，是各下属单位先进行自我评价，然后由集团公司层面的内部审计师们对自我评价结果抽查，让客户“自审”的原理，是在内部审计师进驻前让客户主动行动起来，自己以内审师的角色自我审查，这也构成整个审计实施阶段的一部分。
　　
　　（三）审计结果报告阶段
　　
　　内部审计师对于审计结果的处理，除了对于审计客观事实的描述之外，更重要的是要提出具有建设性意义的管理改进建议。不仅要发现问题，更要提供解决问题的方案；不仅要确认，更要提供增值型的咨询服务，这也是内部审计为组织增加价值的要求。
　　
　　在前期实施阶段参与的基础上，内部审计师对于那些重大问题的原因，要与客户即业务人员一起探讨改进。仅仅通过短暂的审计项目开展，从而对业务有较多了解的内部审计师也许有较为专业的知识，但是不可能比业务人员有更好的处理办法。因此积极主动的内部审计师，应该结合业务人员的专业看法和自己的专业经验进行筛选优化，最终形成审计成果，这种参与，也体现出内部审计师对于客户方面的经验知识的重视。
　　
　　四、来自H集团公司的参与式审计实践
　　
　　本文以H集团公司内控审计部牵头开展的薪酬审计项目为例。
　　
　　（一）审计项目计划确定时征询相关部门的意见
　　
　　内控审计部每年的年度审计项目计划，均要征求各个业务部门以及二级子分公司的意见，一方面收集建议让信息从下面上来，另一方面初定审计项目计划后再次征求意见，让信息传递下去。薪酬审计项目的确定正是内控审计部门在对年度审计项目计划进行征求意见的时候，从主管的业务部门人力资源部获得。薪酬审计属于较为敏感的审计项目，也是与其他业务部门密切相关的一个项目，尤其是集团公司的人力资源部。因此在初步确定具体的审计范围和审计重点时，集团公司内控审计部便主动与人力资源部联系，与相关业务处室沟通了解当前薪酬管理中的问题、难点、重点和风险，以及哪些二级单位应该放到审计的重点。
　　
　　（二）审计项目开展前期邀请业务部门对审计组进行专项培训
　　
　　培训是传递知识的有效方法之一。尽管内部审计团队曾经在不同的审计项目类型中都曾开展过或是接触过薪酬方面的审计工作，但是对薪酬进行专项的审计工作还是第一次，并且是在全集团范围内的专项审计。内控审计部门邀请集团公司人力资源部以及在二级子分公司中的业务专家，开展了一次审前专题培训会，培训中内部审计团队的人员也将一些困惑和不解与业务专家们进行探讨。
　　
　　（三）从人力资源部门抽调业务人员加入审计团队
　　
　　在各个审计组中，除固有的内部审计人员外，均配备一至两名人力资源部门的业务人员，这些人员对薪酬业务较为熟悉。他们在团队中的职责，一方面是团队中的内部审计人员，同时也承担着 “业务专家”的角色。当内部审计人员面临一些较为专业性的难题时，可以随时与这些业务专家们进行探讨。不仅如此，团队中的集团公司人力资源部的业务专家们，还发挥着纽带的作用，有效联系着内部审计团队与集团公司人力资源部。
　　
　　（四）探讨管理建议时与业务专家们一起分析
　　
　　审计发现的一些问题不是个别性的问题，也不是某个部门或是某几个人可能解决的问题。对于一些体制机制性的问题，内控审计部门与集团公司人力资源部门以及集团内资深的业务专家多次沟通、探讨，最终形成专业的管理建议后上报集团公司管理层，从而使得问题得到根本性的解决。
　　
　　参考文献：
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