摘要
它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”,它就是一个帝国。这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”,在台湾则叫做“鸿海科技集团”.
面对不断的跳楼事件，使这个全球最大的代工生产企业声誉和形象受到了严重打击，更对其企业战略发出了深深的警讯。郭台铭不得不率领富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。
是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件本文认为，是富士康的企业战略出了问题。其企业战略到底出了哪些问题在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。
关键词：代工生产，战略转型，科技优势，电子商务
FOXCONN-MIGRATION AND TRANSFORMATION
ABSTRACT
the world's largest manufacturing enterprises, the factory is more known as the “Forbidden City”, it is an ampire. The Empire was called “Foxconn Technology Group” in the mainland, in Taiwan is called “Foxconn Technology group”.
Facing the constantly jump off building event, as the world's largest manufacturing enterprises, its reputation and image has suffered a serious blow, more on the enterprise strategy of Foxconn sent a deep warning. In June 8th, Terry Gou had led the Foxconn technology group again, will be the implementation of enterprise strategic transformation.
What makes Foxconn in just 4 months occurred 12 times jump off building event This paper thinks, is the enterprise strategy of Foxconn out of the question. The enterprise strategy exactly what the problem is In the next article, will ask questions on Foxconn current strategy of enterprises, analysis, and discuss the transition to Foxconn and the same type of manufacturing enterprise strategy.
KEYWORDS: manufacturing, trategic transformation, technology, manpower cost
目录
摘要 （中文）
摘要（外文）
绪论
1.富士康概述
1.1公司概况
1.2深耕中国 完善布局
1.3精进科技 赢取先机
1.4全球布局
2.富士康现行企业战略分析
2.1总体战略分析
2.2投资战略分析
2.3竞争战略分析
2.4资源战略分析
3.富士康企业战略环境分析（波特五力模型）
3.1供应商
3.2购买者
3.3 原有竞争者
3.4替代产品企业
3.5潜在进入者
4.富士康现行战略存在的问题
4.1低端产业链战略
4.2人才战略
4.3低成本战略
4.4品牌与企业文化战略
5.SWOT分析
5.1.外部机会
5.2.外部威胁
5.3.公司竞争优势
5.4.公司竞争劣势
6.国际代工企业转型升级演进路径
6.1理论模型
6.2国际代工模式的演进路径
6.2.1 OEM阶段
6.2.2.ODM阶段
6.2.3.OBM阶段
6.2.4 OEM、ODM与OBM三种代工模式比较
6.3代工厂商利润的理论分析--“微笑曲线”理论
6.4我国代工企业的发展对策
6.4.1 OEM企业直接进入市场
6.4.2 OEM企业发展行业新品牌
6.4.3.OEM企业把握科技发展新动向
6.5政府在我国代工企业转型升级过程中的作用与政策措施
7.富士康战略调整
7.1 内迁--制造的富士康
7.1.1内迁背后
7.1.2内迁乃大势所趋
7.2 转型--科技的富士康
7.2.1打造新电子商务平台
7.2.2走向商贸富士康
结论
参考文献
谢辞
绪论
随着中国经济的发展，传统代工企业在沿海地区举步维艰。作为全球最大的代工企业，富士康是如何应对这一问题的呢本文通过对目前富士康的战略等现状分析。着重探讨富士康在这一大环境下的内迁和转型。
1.富士康概述
1.1公司概况
富士康集团在台湾 省被称作鸿海科技集团 .1988年投资中国大陆 ,是专业生产8C产品及半导体 设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。
2011年，其出口 总额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首 ;2011年跃居《财富 》全球企业500强第60位，2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南 、华东、华北 等地创建了八大主力科技 工业园。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊 》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口企业200强第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家和地方领导肯定：胡锦涛 、江泽民 、吴邦国 、温家宝 、李瑞环 、李长春 、吴仪 等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根 中国，运筹 全球”以巨力支持。
1.2深耕中国 完善布局
富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。
在珠三角 地区，建成深圳 、佛山 、中山 、东莞 等科技园，深圳龙华科技园区旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税 前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳 建设“国家创新型城市”的主力推手。
在长三角地区，布局昆山 、杭州 、上海 、南京 、淮安 、常熟 等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体 设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。
在环渤海地区，布局烟台 、北京 、廊坊 、天津 、秦皇岛 、沈阳 等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。
在中西部地区，投资太原 、晋城 、武汉 、南宁 、郑州 和成都 等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发 ”国家发展战略实施。
1.3精进科技 赢取先机
在持续增强精密模具、关键零组件、机电模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。
富士康-清华纳米科技研究中心在碳 纳米 管可控生长和应用领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”,在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。
富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、等处于世界领先水平。
富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHS\WEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝 材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件和社会民生品质的持续改善。
富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，建立健全创新机制及知识产权管理平台，2010年，实现专利申请15500项，其中80%以上为发明类专利，连续6年名列大陆专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋.
1.4全球布局
富士康在中国大陆、台湾、日本 、南亚 及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”.
两地研发（Time to market）
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。
三区设计制造（Time to volume）
“三区设计制造”的布局重点，是以大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。
全球组装交货（Time to money）
“全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。
2.富士康现行企业战略分析
2.1总体战略分析
目前富士康已经成为中国代工制造业龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。稳定型战略就是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
主要表现在以下一些方面：
a.企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。富士康连续5年进入美国《财富》杂志世界五百强，连续6年进入英国《金融时报》世界500大企业；毫无疑问，富士康在中国代工生产制造业行业龙头地位无人能敌，正是基于对过去辉煌业绩的满足，使得富士康采取相对比较保守的“稳定型战略”.
b.企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。
目前，富士康经过十几年高速发展，已经获得了中国代工制造业的龙头地位，并且随着劳动力成本的上升、资源的巨大消耗、全球反倾销的压力、以及人民币升值压力诸多因素的围追堵截，使其不得不选择稳定性的战略以求降低风险，保持行业龙头地位。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或者总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提是企业过去的战略是成功的，富士康恰好符合这些条件。对于富士康集团来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
2.2投资战略分析
a.投资战略--投资方向
富士康科技集团是专业从事电脑、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
b.投资战略--投资地区
富士康在中国大陆、台湾地区、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”.
“两地研发”是指以大中华区与美国为研发团队和研究开发两大重要战略支点；“三区设计制造”的布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地；“全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适量”地把货物交到客户指定的地点。
c.投资战略--投资方式
富士康实行OEM投资方式，OEM俗称代工贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。
d.投资战略--投资时机
首先，20世纪下半叶以来，最典型的国际经济现象就是国际产业转移。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴市场转移，而中国大陆以巨大的劳动力成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商；而富士康的发展壮大正处于这一波国际产业链从新打造的风尖浪头。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代，这一时期信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀；而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，这就为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其高速发展期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
2.3竞争战略分析
企业竞争战略分为三种：与对手直接竞争、使对手难以反击、与对手不战而胜；这三类战略中，与对手不战而胜的战略是最高明、最理想的战略。正如孙子《谋攻篇》中指出的：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”
富士康采用最多的是直接竞争战略
所谓直接竞争战略：是指企业在明确自己竞争对手的前提下，直接与之进行较量。这种战略的特点是以实攻虚，争锋相对，直接抗衡，主要表现为实力资源的激烈拼搏。
富士康将自己的竞争对手定位为其他代工生产竞争对手，通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争，这就是富士康稳坐“世界代工之王”宝座的秘诀。
鸿海广为人知的优势或核心竞争力是“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”,这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。而郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”,也堪称“后无来者”.（《代工模式：帝国黄昏》中国企业家杂志）
2.4资源战略分析
所谓资源战略：是指企业从全局、长远、内部联系、外部环境等方面考虑，对资源的优化配置等重大问题进行谋划而制订的方略。
需求的无穷性和资源的有限性，决定了企业必须进行资源的优化配置.企业资源配置指资源的稀缺性决定了任何一个企业都必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到企业的各个领域中去，以实现资源的最佳利用，即用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对企业发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显着提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，企业发展就会受到阻碍。
郭台铭有一个着名的“全球成本竞争”概念，就是“社会成本国家成本公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用低，而政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。
3.富士康企业战略环境分析（波特五力模型）
3.1供应商
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽，原因是它为追求低成本战略，经常向供应商打价压价，这反而导致了供应商提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工；而由于返工造成的人力成本损失甚至数倍于与供应商打价压价所获得的利益，从另一个角度看，这反而增加了富士康的成本；这一方面造成了富士康与供应商关系的紧张，另一方面又造成了与员工的关系紧张，因为超高返工率，富士康经常要求员工加班，这也是导致富士康跳楼事件的重要原因。
3.2购买者
产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，从最早一批的广达到如今的富士康，都因为代工服务，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口，而出口则是出口给全球各大品牌商，因此个人消费者并不是富士康的直接购买者（至少绝大部分不是），而国外品牌商或零售商才是中国代工业的购买者。
引述：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%,生产价0.35%,真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”《阿里巴巴》资讯）
3.3 原有竞争者
富士康原有的竞争是被富士康超越的创伟力、广达等企业原有实力竞争者和比亚迪、华为等新兴竞争者。
目前，富士康最大的也是最有潜力最有实力的挑战者是比亚迪，虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。比亚迪强大的自主研发能力将是对富士康最大的威胁。
3.4替代产品企业
由于富士康生产的是高科技产品，富士康自身几乎没有自主原创研发，都是根据品牌商的设计进行指令性生产，因此也不存在替代产品企业一说。
3.5潜在进入者
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将渐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位；因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。
4.富士康现行战略存在的问题
4.1低端产业链战略
目前的中国的经济形势和富士康的现有模式已经不适合再继续代工经营模式。
首先，人民币升值、出口补贴减少、劳动力上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本优势已经岌岌可危；从国家的政策来看，国家已不再大力支持低附加值产业和经营模式的发展；国家正在努力使中国迈向“中国创造”的中心，而不再是一味支持低成本且处于产业链最低端的“中国（加工）制造”的发展。中国不但努力成为世界的工厂，更致力于成为世界的服务、品牌、文化和资本运作中心。
其次，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场主题，富士康赖以生存的西方发达国家市场受到全面冲击，市场信心低迷，消费者勒紧腰包更加保守地消费。富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。
再次，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，反而会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。
4.2人才战略
富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，在大陆55万名员工中，竟没有一个大陆籍经理，而这个职位的台干至少有几百人。这难道是大陆人才欠缺吗未必，因为其它世界500强企业在大陆都有本籍高管，更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。
问题出在富士康“无台干不成席”的潜规则，无论什么活动，无论什么组织，必须要有台湾人，哪怕哪个台湾人职位并不高，能力并不强。台干充斥富士康带来了过高的工资成本，台干大部分时间在大陆工作，但却拿着高于台湾水平的工资待遇；而且台干间为了相互倾轧而拉帮结派；在一定程度上恶化了企业环境。
同时，这种人才战略极大地压抑了大陆人才积极性的发挥，试想在一个没有升值空间的企业工作，哪个人才愿意长远地带下去呢
4.3低成本战略
富士康的薪酬激励主要包括3部分：基本底薪（基本工资+住房补贴+伙食补贴）、加班费、绩效奖（年终奖+持续服务奖）。其中基本底薪毫无竞争力，普工工资就是当地最低工资水平。加班费严格按国家支付要求（1.5:2:3）发放，基本无可非议，但加班是可能受管控的，并受部门订单影响。
富士康绩效奖的发放方式和评价标准存在问题。大陆籍员工绩效工资为年度发放，对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励过于遥远，就好象共产主义一样难以实现，年终奖的激励不大；相反一次性发放，却会每年多交至少数百元的税。绩效工资的发放标准是工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。这让员工觉得公司是在用他们本来应该得到的工资来威胁他们努力工作，而不是用来激励他们的。
4.4品牌与企业文化战略
富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化，和经营品牌的短视，以及儒家天生要求克忍节约的生活作风。但显然，大陆人更接受西方的现代思想，而不是台湾的儒家文化；所以你会发现，台湾人对加班无怨无悔，但大陆员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。
所以，讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定永远不会得到认可，可能等这一批受苦受难的台湾人百年之后，连他们的子孙都不会认可。这是否又回到以前，富士康必须转变经营战略，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒
5.SWOT分析
5.1.外部机会
a良好的宏观经济环境。高速发展的中国经济将更进一步拉大IT业务的发展。，同时居民收入的增加和沟通的及时性的整体状况与趋势非常有利于富士康的发展。
b.高速发展的全球IT市场。世界经济一体自由化以及IT产品无国界，进一步使得富士康有机会扩展市场占有率及整体做大。
5.2.外部威胁
a.潜在进入者。由于传统电器行业在生产技术领域具有的部分通用性，所以部分潜在进入者存在瓜分部分市场的可能。
b.强势供货商 .作为富士康主要成本的原材料涨价已经造成了成本的不断上升，竞争力有所下降。
5.3.公司竞争优势
a.规模优势。富士康的生产设备之多，是全行业第一位的，其生产能力弹性变化之快，交货时间之断处于绝对领先地位，借助整个集团的资源优势，任何一个新产品都能在一周内完全交货。
b,低成本优势 富士康依靠庞大的规模优势，集团统一原料采购的方式降低生产成本。
5.4.公司竞争劣势
a.较高的汇率风险。富士康主要原材料全部是以美元支付，但是庞大的员工薪水则是以人民币支付，随着人民币的不断升值和汇率的波动，将会对营业业绩造成较大的影响。
b.人力成本较高
c.理论水平有待提高。虽然富士康营业收入一直在高速增长，但是利润却处于水平线状态，除了说明整个行业的平均利润率下降外，还说明了产品的价值链中附加值较高的部分不在富士康手中。
d.沿海地区的转型 随着经济的发展，传统的代工企业在沿海地区的成本压力越来越大。因此富士康正大举内迁，利用内地劳动力等成本优势。
6.国际代工企业转型升级演进路径
6.1理论模型
在成本上升、世界经济下行和贸易摩擦日趋频繁的背景下，依靠低成本优势的部分OEM企业已经倒闭，部分开始向成本更低的国家或地区转移，但也有部分企业将发展战略定位于通过自主投资研发，升级做代工设计厂商（ODM,OriginalDesignManufacture），然后进一步向自主品牌厂商（OBM,OriginalBrandManufacture）延伸，最终成为国际品牌厂商（IBM,InternationalBrandManufacture）。如韩国现代汽车、我国台湾捷安特自行车等都是以OEM代工起步，逐步发展成为拥有国际知名品牌的典型企业。
6.2国际代工模式的演进路径
6.2.1 OEM阶段
OEM,即原始设备制造商，简称代工生产或者贴牌生产，是指由掌握关键核心技术的国际品牌厂商负责产品的研发、设计部分，并控制市场营销渠道等，而将生产制造委托给其他厂商代为进行，最后贴上品牌厂商的品牌商标进行销售的一种经营模式。一般来说，OEM代工厂商在全球价值链（GVC）的增值过程中，只涉及生产、组装与制造部分，处于价值链的低端环节，而OEM品牌客户却牢牢掌控着产品的研发与设计、相关核心技术、市场营销渠道处于价值链的高端环节。OEM厂商的议价能力不强，价值增值空间有限，其主要的优势在于规模经济、速度经济与成本优势，而成本优势主要体现在劳动力优势上。但是，近些年来，随着劳动合同法的出台、通货膨胀预期的不断增强、人民币汇率的不断攀升，使得我国OEM代工厂商的成本优势逐渐丧失.
6.2.2.ODM阶段
ODM代工模式，即原始设计制造商，指代工厂商除了拥有生产制造能力之外，还具备产品设计能力和一定的技术水平，能够为客户提供从产品研发、设计制造等服务的一种较高级的代工模式。尽管当代工企业从OEM发展到ODM阶段，拥有深度加工组装以及产品设计能力，但是从本质上来看，ODM产品的品牌仍然被发包者所控制，而这种深度加工组装和产品设计活动仍然具有代工的性质，因此ODM只是一种较高级的代工形式。
6.2.3.OBM阶段
OBM,即原始品牌制造商，指代工企业有能力经营自有品牌，并生产、销售自有品牌的产品，参与国际竞争。OBM厂商能够在生产经营与市场营销中获得明显的品牌效应收益；OEM和ODM厂商与国际品牌厂商之间的关系均是契约合作关系，而OBM厂商由于其拥有自己的品牌以及营销渠道，因此可以使其自己成为发包者，而与其他OEM或ODM厂商建立契约关系.
6.2.4 OEM、ODM与OBM三种代工模式比较
OEM在三种代工模式中是最低级的类型，OEM企业只是机械、被动的根据OEM客户的相关要求，负责产品的组装与制造，而对于价值链上的其他高附加值部分，则均由OEM购买者所掌握。这种情况在我国长三角、珠三角地区较为普遍，与此相对应，我国沿海OEM厂商由于处在价值链低端环节，因此只能赚取一些微薄的产品加工制造费用，OEM厂商之间容易陷入恶性的价格竞争，并且对外部的经济环境依赖程度较大，导致各OEM厂商利润波动较大并呈现逐年下降的趋势。OEM厂商可以在代工生产过程中，通过不断学习与进步，改进生产工序，加深对所生产产品的理解，扩充知识含量的储备，逐步往产品设计、售后服务等更多的环节延伸，从而演化成为ODM厂商。ODM代工模式是较OEM更高级的代工生产方式，其含义就是代工企业除了承担制造活动外，还进行深度加工组装与产品设计等活动。但是，我们也应该清楚的认识到，ODM的品牌仍然被国际品牌厂商，即发包商所控制，ODM企业仍然只是代工的一种形式。企业从ODM模式进一步转型升级就会到达OBM模式，OBM是制造企业转型升级的一个崭新的阶段。OBM企业不仅可以进行深度加工组装与产品设计等活动，更重要的是OBM企业还拥有自己的品牌、核心技术研发能力以及市场营销能力。应该说，OBM模式才是目前中国代工企业转型升级的目标。
6.3代工厂商利润的理论分析--“微笑曲线”理论
微笑曲线是由台湾宏碁集团董事长施振荣根据迈克尔·波特的竞争理论，于1992年为再造宏碁而提出来的。施振荣根据波特理论与其自身从事电脑、IT行业的丰富经验，提出了形象的“微笑曲线”理论。“微笑曲线”是以附加值的高低看待企业竞争力，企业只有不断往附加值高的区块移动和定位才能持续发展与良好的经营。施振荣认为，在全球化的背景下，信息技术企业在累积了附加值最低的中间部分的足够经验和能力之后，只有不断创新进取，向“微笑曲线”两端逐步升级，才能争取竞争的主动，扩大附加值及利润空间。
根据微笑曲线理论，产业价值链中的高附加值部分包括两个部分：研发设计；市场营销及物流。而低附加值部分为组装加工与制造。具有较高的研发设计能力的企业一般是高技术企业的代名词，这类企业掌握着全球领先的科研水平，技术人才储备丰富，能开发出引领全球科技与时尚的新产品，从而打动消费者，获得较高的市场份额；而控制市场营销及物流等环节，不但可以使企业进行高效的产业链整合，控制营运成本，而且能充分的与消费者进行互动，了解其 想法或者对产品的要求，反馈产品信息，为开发下一代新产品而打下坚实的基础。成功的国际品牌厂商均是掌握着价值链两头的高附加值部分，而将低端的组装制造部分外包出去，实现收益最大化。
6.4我国代工企业的发展对策
我国OEM、ODM代工企业在积累丰富的代工经验以及产品知识后，如果要成为国际大品牌厂商，就必须将自身的产品价值链活动向“微笑曲线”的两端延伸， 控制研发与市场，增强企业的核心竞争力，创建国际知名品牌，从而摆脱长期以来中国制造企业为国外品牌“代工”的束缚。企业进入产品价值链两端的高端领域进行运作，可以通过以下几种途径来完成：
6.4.1 OEM企业直接进入市场
如果OEM企业所制造产品在市场上所占的份额很大，在产品制造方面掌握完善的生产工艺与较高的技术水平，在产品制造方面有足够的话语权，那么这类企业就有能力靠其制造能力与雄厚的资金进入市场，自创品牌，参与竞争。这类企业可以看作为制造领域的垄断企业，该企业由于自身已掌握一定技术水平与拥有代工领域的话语权而使得其能够顺利进入市场，进行品牌经营。
6.4.2 OEM企业发展行业新品牌
传统代工的OEM企业由于数量多，技术含量不高，利润较低，因此往附加值较高的链结发展是最好的选择，但是在实践中，一旦OEM有自创品牌、大量资金投入研发或者参与市场竞争等活动，国际品牌厂商必定会担心失去部分市场份额而采取“围追堵截”的基本战略，对代工企业的技术、市场进行封锁打击，逼迫其离开市场。因此，代工企业在企业转型升级前就须做好相关计划，在企业升级成功前，不与国际品牌厂商发生正面冲突，这就要求代工厂商具有把握行业本质的能力，善于发现行业中潜在的利润增长点，在准确分析此“利润增长点”后果断出击，领先其他企业，从而率先获得较大市场份额，建立品牌优势。
6.4.3.OEM企业把握科技发展新动向
在当今全球知识经济时代的不断发展进程中，新科技新工艺的发明创造层出不穷，各国、各行业以及各企业之间高科技人才流动密切，知识传播速度不断加快，可以这么说，谁把握了未来科技的走向，谁就拥有未来。我国OEM企业在目前研发技术水平下，难以与已经拥有较高技术研发能力的国际厂商比拼，但是如果能够把握未来的科技发展趋势，并准确的有针对性的投入大量资金进行研发，就必定可以另辟蹊径，使得我国OEM企业在新科技、新技术的带领下，与国际大厂商处于“同一起跑线上”,并使得最终超越国际品牌厂商成为可能。
6.5政府在我国代工企业转型升级过程中的作用与政策措施
6.5.1培育良好的市场竞争环境，促进品牌成长。
品牌的孕育成长和发展离不开外部良好的市场环境，统一、开放、有序的市场是品牌生存的基本条件。因此，这就要求政府建成统一开放的市场体系，加速市场化改革，消除地方保护主义，进一步发挥市场对资源配置的基础性作用，形成全国统一性市场，为我国代工企业成功转型升级、自创品牌奠定基础。
6.5.2.鼓励代工企业技术创新，完善知识产权保护体系
科学技术是第一生产力。长期以来我国在全球分工体系下，从事低端生产制造活动，尽管其对我国的经济起步有着巨大的贡献，积累了大量的外汇储备，但是我们也应该清楚的认识到，真正具有后续发展潜力的部分，以及真正创造价值的部分并不在制造环节，而在技术创新等领域。政府应该积极鼓励我国有能力进行技术创新、科技研发的代工企业，适当对这些企业予以补贴，减免税收，促进其资本积累，使它们积累雄厚的资金实力进行技术研发；另一方面，政府也要健全与完善我国的知识产权保护体系，为取得相关智力成果的个人与企业提供法律保障，从而调动人们从事科学技术研究的积极性与创造性。
6.5.3优化我国代工企业的融资渠道
我国代工企业在技术研发、产品设计、市场营销等方面无一不需要资金，并且所需资金额度较大，面临融资渠道不畅、融资成本过高等问题，这些障碍阻碍着我国代工企业向高端的研发环节与市场环节的拓展，影响我国代工企业进行成功的转型。因此政府应优化代工企业的融资渠道，鼓励银行等金融机构加大对相关代工企业的贷款力度，帮助其解决资金不足的问题。
7.富士康战略调整
7.1 内迁--制造的富士康
毗邻富士康科技园南门普工招聘处的深圳宝安区龙华镇东环二路，被称为“复印一条街”,在富士康招聘的高峰期，这里外来工熙来攘往，生意兴隆。但自从富士康在5月29日宣布停止深圳区域的员工招聘后，这些复印机、打印机也纷纷下了岗。
过去10多年间，在富士康南门，一批批面容稚嫩的男女青年从全国各地农村呼啸而来，在招聘处门口下车，随后是洋洋数万人排队几里地等候招聘。经过应聘，幸运者通过简单的面试和体检之后，领到工作服，成为富士康一名普通员工，走上永不停止的生产线。
而现在，这一壮观的招聘场景已被转移到河南郑州。在那，一个相当于四个富士康深圳龙华园区那么大的工业园，已经在当地的振新路东侧的大片空地上开工建设。
内迁之后，富士康深圳该扮演何种角色富士康国际发言人童文欣表示，公司2010年底前可完成将大部分产能内迁的计划，这有助于降低成本。到时在北方的产能将超过七成，只有少量产能留在深圳。
7.1.1内迁背后
比起当年高调落户深圳，富士康这次内迁显然低调许多。低调的背后，来自于深圳市政府对待富士康态度。虽然当地政府并不否认富士康给深圳带来的贡献，但对它也有其他声音，这也被认为是富士康急速内迁的原因之一。
外界盛传：在“富士康诉比亚迪侵权案”中，郭台铭认为深圳政府有失公平，在一段时间内存有很大的意见。2006年，富士康以比亚迪侵权为由向深圳公安机关报案，直到2008年2月才开庭；败诉后转往香港打官司，再败；2008年10月，郭台铭重回一线，打算在台湾提出侵权官司，后被人劝阻乃罢。郭终于体会到在深圳强龙难压地头蛇。
而此后，由于深圳谋求产业结构升级和调整经济发展方式，富士康的代工模式已不适合深圳发展。并且，深圳的媒体更是时常披露富士康的负面消息，这让郭台铭很是不爽。
跳楼事件频发后，富士康和深圳的关系也开始走向微妙：在跳楼事件中，富士康被深圳认定为“管理有问题”;而在民间、学术界，也有越来越多的声音呼吁富士康为深圳的产业升级腾出空间。在一份深圳经信委的调研材料中，对富士康这个高新技术企业的描述，专门提到“税收贡献较少，明显低于行业平均水平”.
据了解，深圳市政府公开表示，深圳正面临着“土地、能源、环境、人口四个难以为继”的问题，推动新一轮的产业升级已经迫在眉睫。更有广东省委官员直言要加快产业升级换代，“腾笼换鸟”,将低附加值项目向内陆转移。这种声音被富士康记在心中。
深圳大学产业经济研究中心主任魏达志认为，深圳对富士康模式已越来越不欢迎。深圳已经不是当年对招商引资激动万分的初级模式，深圳税收主要依靠服务业、金融业和物流业，40万之众的富士康对深圳财政的贡献很小。而港澳珠江三角洲研究中心副主任林江教授认为，富士康此次加快搬迁速度，除了有成本和内地优惠政策的原因外，还可能是和深圳政府的发展目标产生了矛盾。
除去税收问题，富士康还因为人口密度过高，牵制了政府很多的精力和物力、财力，且占用了大量公共资源。员工收入少，对城市消费的拉动能力有限，但员工管理造成的问题却不少。深圳的人口密度为全国最高，城市已经不堪重负，产业结构急需调整，因此深圳只能淘汰低附加值的加工制造业，而以代工业为主体的富士康们首当其冲。
对于深圳政府的转型需求，富士康心知肚明。据了解，从2008年开始，急于转型的深圳市政府与富士康方面就有过相关的讨论。富士康内地地区商务长李金明在2008年4月接受媒体采访时表示，在深圳土地资源难以为继的情况下，富士康也在寻求如何发展。“怎么样跟市里大的形势统一起来这就得进行职能转换，厂房可能会有部分拆掉，生产转移到其他地区。”
李金明在谈及该问题时还表态：未来的深圳富士康基地将以“研发+部分生产”为主，人员规模最多在10万至15万人间。同时，富士康还提出了“发展内地，制造转移”的口号，生产线转移的地点有山东烟台、重庆、河北廊坊、北京等地。而这些地方，都有其大客户的工厂。
移情内地搬迁并不是富士康一时头热而下的决定，而是深思熟虑的结果。
促使郭台铭作这一决定的是，大陆有着其他地方没有的劳动力优势。郭台铭坦承：“巴西工人的工资更高却不如大陆工人勤劳，越南的工人不错但人太少。”这两个地方的工人都不好，那么俄罗斯的工人如何郭台铭对此满腹牢骚：“7月份，我在成都签署了一份协议，在10月份就可以完成第一期八栋楼的建设。而在俄罗斯圣彼得堡，我们也在建工厂。你知道他们需要多少时间吗两年！”
而现在，随着内陆城市的迅猛发展，其活力并不逊色于沿海城市，造成大量劳力从沿海回归。这正是富士康内迁的原因。上海麦肯锡高级合伙人米歇尔·王（MichaelWang）认为，“工人们会自己算账：如果我在重庆能找到事做，为什么还去广东呢”事实正是如此。对此，郭台铭表示，鸿海50%的工人将在两年内陆续迁往内陆地区，目前这一比例仅为20%.5年后，内陆地区工人的比重将达到66%.
员工跳楼后，富士康被迫增加了工人的工资，涨幅达到65%.《IT时代周刊》在调查中发现，天津和烟台等地区的普工工资标准为920元，与深圳2000元的工资标准相比，少了一半；而重庆、湖南、河南等地的最低工资标准也大大低于深圳。此外，内地的土地、租金和水电成本也明显低于深圳。
除了成本优势，富士康转战内陆城市也便于年轻人在家乡就近工作。在富士康发生跳楼事件后，郭台铭表示，“外来工作的年轻人需要家的温暖，企业对此很难两全。未来富士康母公司鸿海集团将会加速扩大四川、重庆等大陆西部地区的投资，让年轻一代回到家乡工作。”早在2008年，富士康便证实了将大举内迁的消息。据当时鸿海集团发言人丁祈安透露，面对全球险峻的经济环境，鸿海2006年就已经开始进行内地工厂人力的重新布局。按照富士康当年的计划，深圳工厂员工中将有16万人转入湖北、山西等内陆省份的厂区。当时，郭台铭曾预计，整个迁移时程将费时3年。只是突如其来的跳楼事件影响并加快了他的布局。
曾经撰写过《郭台铭与富士康》一书的徐明天认为，富士康内地迁移，一方面是为了更加接近代工企业，另外也为内销打基础，除了深圳和烟台这两个地方主要做出口外，其他的生产基地可以专心做内销，而内地政府的积极态度也能提供有力的竞争环境。
7.1.2内地省市热诚相邀
在产业梯度转移的今天，当沿海城市不再宠爱代工企业，内地政府对待代工企业的态度却显得尤为诚恳。
对内地城市而言，富士康作为代工行业龙头企业，落户当地不但能解决政府头疼的就业问题，而且更重要的是，在创造税收的同时也能引领城市的更快发展。
然而，内地城市有很多，但富士康只有一个。富士康深圳保安透露，别的企业很难见到的省级领导在富士康却很容易见，而平常在地方呼风唤雨的市级领导，在这里没有“内线”的话，吃闭门羹也是常事。富士康总裁办的一位员工私下透露，在富士康，负责各地投资的部门叫投资规划总处，每年全国想与该部门接触的人不计其数，富士康传出要搬离深圳的消息之后，许多内地政府都表达出强烈意向，“许多地方都是一把手带队来招商，但大部分人甚至都没有得到谈判的机会”.在深圳富士康龙华基地南门，《IT时代周刊》记者就碰上了一名来自内地某城市的招商官员，由于没人引见，他被保安挡在了门外。不过，盛情邀请下，郭台铭心中的天平已经对一些内地城市有所倾斜。
为了吸引富士康在郑州落地，早在2007年，郑州市政府就成立了一个由市长赵建才担任组长，多位副市级领导担任副组长，各相关部门主要负责人为小组成员的“富士康科技集团郑州投资项目协调推进领导小组”.
7.1.3内迁乃大势所趋
事实上，随着沿海城市经济的高速发展，代工企业在当地越来越多地表现出不适应，内迁几乎成为代工企业最后的选择。近几年来，随着中国劳动力成本连续上涨，代工企业在沿海城市的前景日渐式微。国务院发展研究中心经济研究部研究员李建伟认为，在劳动力成本提高以及珠三角环境改变的情况下，部分代工企业在本地没法生存，要转移到劳动力成本比较低的地方：一是转移到内地中西部，二是转移到劳动力成本低的国家。
这一趋势因富士康的明星效应得以放大。《IT时代周刊》在调查中发现，这几年来，富士康一直在有条不紊地在扩建生产基地。其中，烟台基地扩容始于2008年，重庆基地在去年9月动工。富士康科技集团官方网站显示，公司已在华南、华东、华中、东北等地创建完成了20个科技工业园区，研发制造基地遍布全国各地。业内人士分析认为，对富士康而言，转战内陆城市，除了能降低土地和人力成本、享受内地各项政策等因素外，另一个最根本的原因是必须顺应中国经济结构的转型。
随势而动的当然不止富士康。“随着劳工短缺，成本上升，将会有越来越多的企业考虑迁厂”.日前，香港中华厂商联合会和香港贸易发展局针对160家在珠三角地区从事代工的港企调查后发现，迁厂将是代工企业最终归宿。
这160家企业，集中在深圳、东莞和广州三地，有65%的企业在1985年至1999年期间首次投资，颇具代表性。报告显示，今年以来，珠三角港企劳工短缺超两成。尤其是4月份以来，与劳工短缺相伴随的，是劳工成本上升。据香港贸发局测算，过去6个月珠三角工资平均上升约17%,令总生产成本增加4%至6%.
深圳大学国际金融所所长国世平认为，沿海城市拥有的“特权”越来越少，土地成本、人工成本却居高不下，使得传统型低利润劳动密集型企业尝到的“甜头”也越来越少，代工企业迁离是大势所趋。
沿海城市与当年“四小龙”一样，劳动密集型产业的周期已经走到尽头，面临产业升级需求，将迫使附加值低的产业链内迁。在深圳市都会城市研究院社会发展研究中心主任陈宏看来，大举内迁的富士康正是中国经济加速转型的一个缩影。
7.2 转型--科技的富士康
7.2.1打造新电子商务平台
5月10日，富士康科技集团总裁郭台铭在上海陆家嘴金融区参加富士康总部大厦奠基仪式。
5月10日，富士康科技集团总裁郭台铭为上海富士康总部大厦培下了第一锹土，他说这是他1988年第一次踏上上海滩就有的梦想。
富士康总部大厦位于浦东陆家嘴金融区，毗邻海洋水族馆。郭台铭在动工仪式上表示，富士康正寻求对业务进行转型，从主要的制造业务，转向侧重于研发，主攻中国大陆市场和重视消费者服务。
郭台铭借用中国“十二五”规划“稳增长、促民生、调结构、扩内需”战略来形容富士康的计划。他同时强调，继制造富士康、技术富士康之后，公司将走向商贸富士康。“利用浦东的人流、物流、资金流、信息流优势，未来的上海总部大厦将成为富士康‘新世代商业模式演进的试验场',此外，集团还将在上海闵行区闵北工业区华漕镇设立富士康电子商务总部。
对郭台铭而言，新大楼奠基并不只是”逐梦“的开始，更是富士康从外销出口导向型企业，向科技内销服务型企业转型的标志。
根据计划，这座位于上海浦东陆家嘴的商用办公楼将于2015年建成。它是富士康过去数年首次建设的办公楼，其将成为富士康在中国大陆的营运中心和长江三角洲研发中心及电子商务中心。
富士康此番从上海起步的转型，要基于中国内需的快速增长开启内销业务，郭台铭说要做”从上游组件到产品加工到中间的物流，一直把产品第一时间送到用户手里的新一代电子商务“.
郭台铭称，富士康做内销得到了商务部和上海市政府的大力支持，但是其新电子商务模式在未来两年内才能看到，现在不方便透露。他拿服装连锁品牌ZARA举例，称未来富士康内销产品可以做到高而不贵。
郭台铭称，希望富士康能从零部件到消费者整个产业链上，搭起一个新的电子商务平台模式。”我们不需要烧钱，2-3年内，你将看到一崭新的电子商务平台，这将首先在上海试点。
富士康并非惟一看好大陆内需市场的台资企业。有数据显示，截至去年末，已有10家台资企业在上海设立了总部，另有数十家台企设立了地区性公司或研发中心。郭台铭说，上海是全球着名的金融城市，富士康每年有几千亿美元的进出口，在此建立总部，富士康的经营、客户和供应商在金融服务上可达到一流水平。
7.2.2走向商贸富士康
目前，富士康主要业务是为苹果、诺基亚等全球IT代工，并在商贸领域作出一定尝试--包括电商网站飞虎乐购、IT卖场赛博数码、与德国麦德龙合资开设电子产品卖场万得城。
代工巨头富士康又一次吸引了媒体的目光。不过这次不是因为跳楼事件，而是因为富士康的转型。3月27日，富士康母公司鸿海集团投资了8.09亿美元（51亿元人民币）获得夏普10%的股份，成为夏普最大的股东，开始向从代工企业向上游扩展。
其实这家号称“全球最大的代加工工厂”早已走在转型的路上，它不仅向上游扩展，还向下游的零售终端大手笔布局。
近日，《投资者报》记者获悉，富士康在长春CBD核心区域投资达76亿元打造的“玉山新天地”项目选址已经确定，正在积极运作中。据介绍，如果该项目成功的话，不排除未来将在全国各地扩展。这又是富士康的在零售版图上的一次大手笔。
其实玉山新天地只是富士康在转型中布局零售业的一个棋子，它还有四枚棋子已经落地：在一线城市与麦德龙合作的电器城万得城；主攻专业IT卖场的赛博数码广场；让百万员工参与力图覆盖三线乃至“六线”城镇的万马奔腾电器超市；借助大型商场扩张的敢创数码；B2C电子商务网站飞虎乐购等来实现。“富士康一位商务经理王岩（化名）对记者解释道。
这其中最倾注心血的当属万马奔腾计划和飞虎乐购。
2010年7月，富士康在浙江嘉兴注册成立了嘉兴万马奔腾商贸有限公司。富士康在上万员工中选拔让其回乡创业。一位负责万马奔腾加盟业务的徐先生告诉《投资者报》，当时的选拔非常严格：”在富士康工厂干满五年，所有指标要达到A才能申请，合格后富士康会给出20万元的启动资金，其实是30万，包括店面装修10万，货品价值20万。“
据了解，当时富士康从上万名的员工中选拔了50名给予一定的培训和资金支持，让其回乡创业，一时间也引起了很多人的关注。而富士康在当时也曾雄心勃勃，喊出了三年内开出万家门店的豪言壮语。
”飞虎乐购成立于2009年，当时主要针对富士康内部员工购买，当年销售大概1亿多元，不亏钱。2010年开始对外，想做外部人的生意。“王岩说道。
结论
劳动力成本上涨只是引发沿海企业迁移的原因之一。其他诸如人民币升值、外贸环境尚未完全恢复、国际经济形势仍不明朗都是横在面前的一道道坎。除了富士康，更多的企业也在积极走访内地，其中既包括一些民营企业，也包含已在东部投资的外企，北移西迁寻求落地的机会。中西部地区在承接东部沿海地区产业转移的同时，能够给予沿海地区的产业升级更多的发展空间，形成区域的协调发展，实现产业调整的区域重构。
富士康系列事件有两点启示，第一是我国劳资矛盾已经进入了爆发期，劳资关系比较紧张，一方面企业不仅要在物质需求方面形成与员工的工资协商机制，另外还要重视员工精神和心理诉求。第二就是在产业结构调整上，产业转移是个趋势，尤其是在面对劳动力成本上升的情况下，但从竞争力的角度讲，这种转移不应是简单的复制，因而这种迁移总有尽头的时候，关键是要充分考虑到如何将低劳动力成本优势转变为产业升级上，包括创造品牌、提高产品附加值等方面。
对于企业的迁移行为，就区域发展而言，产业升级转移是紧密关联的两个过程，有效地推进这两个过程可以使我国产业结构完成升级的同时仍能保持劳动密集型的竞争优势，这有利于区域的协调发展。中西部地区的工业化以及产业化还处于一个初级阶段，通过东部沿海企业的产业转移，将加速内陆地区的工业化，尤其是一些农副产品的产业化进程。
中西部地区在承接产业梯度转移后，东部沿海地区就可以有更多的空间、更大的动力去完成产业升级，发展一些技术和资本密集型产业。产业转移为中西部地区增加就业机会，有利于社会稳定，而东部地区则重点完成产业升级任务，相互分工实现区域间的重构。
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谢辞
感谢我的导师叶明法老师，他严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪；从开始的搜集材料，初稿的审核到最后论文的定稿的整个过程中，老师都及时给予我建议，指出不足之处，帮助我更好地组织论文结构，不断充实论文的内容。
同时也要感谢深圳龙华富士康CNSBG事业处郭名科长给予我的指导和帮助，这次能够顺利完成自己的本科毕业论文设计，得益于他们的帮助，在这里表示自己衷心的感谢！
