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建筑工程项目集成管理模式案例分析

来源:学术堂 作者:姚老师
发布于:2016-09-27 共1662字

  第五章 案例分析

  5.1 项目简介。

  该项目位于扬州市邗江区,由扬州本地某房地产开发商建设开发,江苏某大型国企施工集团作为总承包方,设计为集酒店、商业、住宅为一体的现代化综合建筑群。项目占地面积为 1.75 万平方米,总建筑面积为 6.21 万平方米,其中地下车库建筑面积为 1.32万平方米,建筑高度最高为 78.3 米,工程设计使用年限为 50 年,抗震等级 8 级,耐火等级一级。

  5.2 组织管理。

  5.2.1 建立项目组织结构。

  该地产开发商在项目招标文件中,明确要求设计单位、施工总承包单位等在投标文件中提交有关 BIM 技术运用的文件。

  BIM 中心作为业主代表,全面执行项目的管理工作,本项目 BIM 中心共有 16 人,其中 BIM 中心项目经理 1 人、设计部 3 人、成本部 3 人、工程部 5 人、信息部 2 人以及综合部 2 人。

  5.2.2 职能分工。

  根据组织结构图,各参与方和 BIM 中心的职能分工。

  5.2.3 奖惩机制及规章要求。

  1.BIM 工作中心组员应积极参与本工程所有项目的投标、前期策划、施工过程管理以及竣工结算等。

  2.组员考核分配按全年完成项目 BIM 收费计价总额进行分配,全年完成总额在 1000万以内的,总分配额为 20%;1000-1200 万部分按 15%;1200 万以上的部分按 10%.

  3.组员应积极参与项目全过程管理,并及时总结,通过 BIM 技术的应用给项目带来的直接或间接经济效益,并经项目经理确认,经确认年节约成本或效益在 200 万元内的,奖励节约额 40%;年总节约额在 200-400 万元部分奖励 30%;年总节约额在 400 万元以上部分奖励 15%.

  4.设置创新奖励基金,对管理创新和技术创新进行奖励,鼓励组员利用所拥有的知识、能力、技术提高项目的运作效率。

  5.对项目效益有突出表现的组员,通过 BIM 中心主任的考核,可以为其提供合适的晋升职位。

  6.严格执行公司的一切管理制度,服从 BIM 工作中心主任的统一分工和调配。

  7.辅导、指导公司、项目部各级管理人员掌握和熟悉 BIM 技术的应用,切实将项目全过程的管理转化为基于 BIM 技术的管理。

  8.严守商业机密、保护知识产权、严格部门授权、分级管理、各司其职。

  9.BIM 工作中心成员每人缴纳 5 万元服务保证金,因服务不到位的将扣除部分保证金;擅自跳槽的将没收保证金,且公司保留对其诉讼的权利。

  5.3 信息管理。

  5.3.1 BIM 系统应用软硬件配置。

  为了更高效率的完成 BIM 体系各项工作,本工程从软硬件两方面为项目提供技术支持。采用了 BIM 技术中较为成熟的 Revit2014、CAD、Navisworks 以及鲁班 BIM 系列软件。BIM 系统应用软硬件的配置。

  5.3.2 信息传递过程。

  项目实施的过程中涉及到大量信息的交换和共享,图 5-3 清晰表达了本项目中信息传递的全过程。

  5.4 集成管理要素。

  基于 BIM 的集成管理体现在各参与方工作的协同以及项目要素的集成管理。

  鉴于项目仍在施工阶段,只分析了从规划到目前施工的过程中各参与方之间的协同工作流程。

  运用 BIM 软件系统实现了项目要素的集成管理。

  5.5 案例小结。

  项目通过引入 BIM 技术,实现了全过程的集成化管理和精细化管理,其中包括提供多专业碰撞检查报告,全过程成本的三算对比,虚拟化施工流程减少施工差错,材料采购指导和限额领料流程实施,实时进度控制等,提升了各专业间数据共享和工作协同效率,验证了 BIM 技术在工程项目集成管理中高效性和可行性。

  特别是在材料控制上大大提升对进出库材料的管理,统一进行限额领料,避免材料的浪费和减少二次搬运的费用。在设计图纸检查方面,多专业间发现碰撞点 154 处。机电专业碰撞检查,经筛选后得出有效碰撞点 162 处,节省人工约 48 个工日,避免返工人工费及材料费三十多万元,在施工前很好的避免了施工过程中发生的材料和工期的损失。

  通过 Luban BIM Works 的虚拟施工指导,在三维以及动画模式下进行可视化交底,既直观又非常便于理解,提高效率,减少因交底不明确所产生的返工现象。据不完全统计,本项目引入 BIM 技术以来,所产生的整体经济效益保守估计在 160 万以上。

  因此,在工程项目前期建立 BIM 信息管理系统平台,使业主、设计、施工等各参与方基于同一平台进行信息的共享和工作协同,实现建筑工程项目集成化管理。

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