第五章 SDZK公司战略转型实施与经验
5.1 SDZK 公司战略转型实施举措
针对企业内外部环境的发展，以及衍生产业链、实施无关多元化战略以及开展跨区域经营等战略转型的需要，SDZK 公司未来将积极通过实施业务组合战略、品牌战略以及资本运营战略等三方面确保战略目标实现。
5.1.1 业务组合战略
为了实现房地产链条的延伸，优化现有业务结构，SDZK 公司未来应逐步分阶段调整现有业务组合战略，建立起新的“双主业”业务结构。
（1） SDZK 公司房地产及延伸业务发展思路
合理的业务结构一方面会对企业能力产生重要影响，另一方面也会对企业抗风险能力以及经营收益的稳定性具有重要意义。SDZK 公司应坚持按照“有进有退”的原则逐步优化现有业务结构，从而实现盈利能力提升和抗风险能力提高的改善：第一，针对高盈利率的中高端房地产市场，由于这些业务长期收益相对稳定且利润率较高，SDZK 房地产公司应维持和巩固中高档住宅市场的竞争力度，不断巩固和扩大市场份额；第二，积极拓展规模虽然相对较小，但房地产项目开发周期却相对较短、收益较为稳定的中低端房地产市场，如政府限价房、经济适用房等。对于此类项目，尽管其盈利能力相对较低，但因为其现金流较为稳定且市场总量很大，因此加大此类业务的投入力度将有效规避市场波动风险。【1-2】
（2）第二主业拓展思路
第二业务作为 SDZK 公司为应对房地产业务周期性波动而选择的新业务，同时也是公司未来新兴的收入与利润增长点，新业务的开辟可以有效地缓冲单一房地产业务波动带来的各种风险，SDZK 公司认为新业务必须符合有助于分散风险、有助于增加资金能力、不影响盈利能力等，除了满足上述要求外，新业务不能分散企业资源、企业必须对其进行有效控制。SDZK 公司在拓展新业务时应坚持如下基本思路：第一，根据公司自身发展实际需要，建立科学的业务选择标准，从决策源头进行确保所选业务符合公司战略转型需要，包括市场增长（选择具有成长性的行业）、净资产收益率（具有较好盈利能力）、投资比例（在公司的控制范围之内）等。第二，短期内先通过财务性投资逐步进行培养，待时机成熟在进行战略投资。具体选择思路如下图所示。【3】
5.1.2 品牌战略
随着房地产企业间竞争程度的加剧以及顾客对企业品牌、知名度和品牌价值的认知，SDZK 公司应把品牌战略作为实现差异化竞争优势、获得更高价格溢价的重要支撑，这也是公司持续提升行业知名度、品牌影响力和顾客价值的重要手段。纵览 SDZK 公司多年发展实践，我们可以发现从已有房地产产品品质以及业务口碑调研结果来看，公司所开发的房地产项目产品在济南及周边区域市场具有较强的品牌优势，所开发的房地产产品已经初步赢得了千百万业主的广泛认可和赞誉，公司在济南及其周边区域市场已经形成一定的区域品牌优势。
但是与此同时，SDZK 公司在品牌战略管理方面也存在一定的问题，集中体现在项目产品品牌与企业品牌的脱节上面。由于公司成立时间尚短，公司在企业品牌战略的系统性规划方面还比较欠缺，而且各项目品牌之间的互动性和相互促进作用不足，房地产各项目所创造的产品品牌与 SDZK 企业品牌有机地融合在在一起，从而导致产品品牌无法有效支撑企业品牌建设工作，二者脱节使得企业品牌难以有效确立和巩固。
因此，为了推进 SDZK 公司战略转型的成功实施，公司在新的战略和业务定位下积极实施品牌战略，将打造企业统一品牌体系作为企业战略转型的重要支撑和保障，这对于 SDZK 公司的长远发展有着重要的意义。SDZK 公司将逐步建立起由公司品牌（SDZK 公司品牌）—产品品牌（房地产产品品牌）—项目品牌具体楼盘品牌）构成的品牌体系。品牌体系的有效构建，不但能有效节约 SDZK 公司向新市场导入新业务所需的营销费用和成本，而且更为重要的是有利于丰富和充实品牌内涵，实现品牌资产、品牌价值以及品牌影响力的全面提升，进而打造SDZK 公司在济南等周边区域的区域性综合品牌形象。
5.1.3 资本运营战略
目前，随着房地产调控力度的加强以及行业竞争程度的家具，诸多房地产公司达成一致共识的是企业要把综合利用多种资本市场、不断推进产业升级作为行业未来整体发展趋势。对于 SDZK 房地产公司而言，如何有效发挥自身资源优势、规避自身能力劣势，逐步通过稳健的资本运营战略来巩固房地产核心主业的市场地位，以及拓展第二产业是将成为实现 SDZK 公司战略定位的必须手段。
SDZK 公司积极实施资本运营战略可以获得如下优势：一方面实现金融资本与产业资本的融合，适度降低企业负债比率，优化债务结构，拓宽资本融通渠道，进而实现 SDZK 公司房地产业务快速发展；另一方面，SDZK 公司可以借助资本平台实现对行业外企业的兼并与收购，从而实现快速进入和开拓第二主业市场；最后，借助资本运营平台，寻找战略合作伙伴，通过资源共享，优势互补的紧密合作模式，稳步扩大公司核心专长服务的市场份额。
就资本运营操作层面而言，SDZK 公司必须坚持如下三个基本原则：
第一，战略配合原则。SDZK 房地产公司所有业务活动的开展必须紧密围绕公司战略展开，资本运营仅仅是实现组织战略目标的手段之一，因此资本运营操作的各项活动必须紧紧围绕房地产核心业务能力建设这一根本重心，服从和服务于房地产业务经营发展需要。唯有将资本运营与核心业务、第二主业战略发展有机结合，SDZK 房地产公司的资本运营实践才能实现公司业务规模的快速扩大和盈利能力的同步提升。
第二，品牌匹配原则。品牌战略作为 SDZK 公司未来的战略实施重点，公司资本运营操作实践应紧密结合已经积累的品牌优势，借助已有品牌基础，不断丰富品牌内涵、深化品牌价值，必须将资本运营实践操作与品牌优势相结合、二者相匹配，只有这样才能达到规模扩张与市场份额同步提高的效果。
第三，内部管理融合原则。资本运营实践不是一项孤立的、某一部门的单独活动，资本运营工作的有效开展是 SDZK 公司多部门协同配合的结果。特别是随着公司业务规模的快速扩大以及跨区域经营的开展，公司必须把深化企业内部管理体制改革、持续提升内部基础管理水平作为一项日常重要工作来抓，逐步通过转变公司运营机制，优化内部业务流程、提升部门间协作水平和能力才能有效地促进资本运营实践工作的有效开展。
5.2 SDZK 公司战略转型配套机制
5.2.1 SDZK 公司组织架构优化
根据 SDZK 公司房地产核心业务以及其他主业发展的需要，SDZK 公司在组织结构调整方面主要涉及三个内容：第一，房地产主业方面，要科学界定 SDZK公司与各项目开发公司之间的工作界面；第二，进一步完善 SDZK 公司内部部门设置，并不断完善优化权责利关系；第三，差异化界定 SDZK 公司内部各个子公司之间在战略实现中的定位。
在实际的组织结构优化过程中，SDZK 公司可以从以下几个方面进行重点突破：一是公司总部高度参与信息收集过程，提升信息资源收集质量。公司要逐步完善信息收集标准、明确收集规范过程，从而提高公司整体决策质量。二是建立集中统一的信息决策模式，从而能在保障业务规模扩大时提高决策效率和速度；三是强化 SDZK 公司在房地产价值链的全流程管控能力建设，既包括加强对价值链前端的风险管控，对价值链中端提供强有力的专业支持，对价值链后端专注于服务和反馈。根据上述优化思路，并结合 SDZK 公司新的战略定位，SDZK 公司组织结构设计有了如下调整：
在公司总部增加了战略管理、风险管控职能，推动公司总部重视全方位管控能力建设，包括从战略规划、规划实施以及规划控制的要求出发，通过战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件；为优化房地产业务开发价值链体系，并推动房地产延伸业务的开展，将原来集中于总部的项目管理职能、营销管理职能调整为具有相应职能的独立子公司，从而能确保通过内外两种市场化手段推动新业务的发展；实现关键权限在公司总部与子公司间的合理配置。一方面要确保 SDZK公司具有关键资源配置能力，特别是人力资源和财务资源配置能力；另一方面，为了及时响应外部市场竞争需要，各子公司要具有一定运营的自主权；而与之相对应，公司总部必须强化对应职能部门的管控能力建设。
5.2.2 SDZK 公司关键业务流程管理
当房地产行业进入产品竞争的时代，房地产商需要尽可能缩短项目的投资时间，同时通过有针对性的优质产品获取更高的溢价。单个项目要同时达到这两个目标已是颇有难度；而更具挑战性的是多个项目同时运作带来的管理复杂度的问题。因此产品标准化将扮演非常重要的角色，成为未来房地产行业的发展方向。
这里我们所说的产品标准化并不是指开发一种标准的产品，而是指通过制定产品的标准体系帮助开发商克服在规模及区域扩张过程中出现的管理复杂性。产品标准化可以为房地产企业带来诸多好处：
从成本控制的角度出发，标准化产品库的建立，可以帮助房地产商快速精确地计算成本，利于项目整体成本的控制；从产品质量的角度出发，产品标准化可以帮助房地产商确定成熟的设计方案，减少施工误差的几率，提升质量；从开发周期的角度出发，标准化产品库可以大大缩短项目设计周期，成熟的设计施工可以进一步降低建设周期，减少对资金的占用，提高财务回报；从产品溢价的角度出发，产品标准化使得产品的定位更加精准，设计更有针对性，房地产商的溢价能力提升，收入也随之提高。
SDZK 公司确立针对目标客户的产品标准体系，具体如下图所示：【4】
5.2.3 风险管理控制制度
风险管控制度建设为实现 SDZK 公司各项战略目标的重要保障性基础。
SDZK 公司根据自身实际情况，可以按照全面风险管理体系建设要求，借助一系列风险管理机制建设、风险管理手段和工具对房地产核心业务、第二主业等业务从战略管理、营销管理、财务管理等多方面进行事前、事中和事后的控制。SDZK公司在进行整体风险管控制度建设时，可以从以下几个方面进行努力：
（1）SDZK 公司组织管理内部控制体系结合 SDZK 公司实际情况，公司组织管理内部体系主要由战略决策控制体系、人力资源管理控制体系和财务管理控制体系等三部分组成。
第一，战略决策控制体系2008 年的金融危机对房地产行业乃至企业的深渊负面影响，使得 SDZK 公司高层领导者以及普通员工深刻意识到加强战略管理对于提升企业风险控制能力的重大作用，特别是战略决策稳定性与动态性有机结合对于维持企业动态响应外部环境变化需求的重要意义。SDZK 公司的战略决策控制体系构建包含了如下要点：
内外环境动态监控与评估体系。SDZK 公司战略决策的制定和执行均依赖于特定环境下的政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，以及企业内部的资源、能力等，因此内外环境的动态变化情况及其对公司战略目标的影响程度需要稳定的动态监控体系、评估体系，从而能确保战略决策的动态适应性。
短期目标与长期目标的有机平衡。SDZK 公司在战略决策上一方面要注重短期目标和短期利益；另一方面也要关注长期目标和长期利益，从而实现长短期目标、长短期利益的平衡，做到现在与未来的有机平衡。
推进目标管理，实现目标层层分解。SDZK 公司要将公司总体战略发展规划向组织内各部门、各级别员工，以及内部分、子公司进行长期宣传。进而辅以目标管理工具，实现公司战略目标在组织、个人层面的分解工作，并结合绩效管理手段，切实将企业战略规划转化为员工自觉、自愿的行为与行动，进而提高战略规划的执行效果。
（2）人力资源内部控制体系SDZK 房地产公司应根据战略发展需要、管控体系建设以及人力资源管理效率需要，建立分类别的人力资源内部控制体系：
第一，强化员工招聘体系控制。SDZK 公司要严格遵照公司战略发展需要，选择符合公司战略发展方向、价值观导向，并严格遵照“德才兼备、先德后才”的标准严格人才招聘标准，从源头提升人力资源素质。
第二，强化员工使用体系控制。SDZK 公司要做好员工使用过程中的业绩记录与考核，并以此作为绩效结果应用的重要参考。
第三，顺畅员工退出机制。作为一家面向市场、以营利为导向的市场竞争主体，SDZK 公司需要按照市场标准来参与竞争，才能赢得真正的生存空间。因此，建立顺畅的员工退出通道、完善退出机制将有助于剔除不符合企业未来发展要求的员工，从而保证员工整体素质和市场竞争力。
（3）财务管理控制体系SDZK 公司财务管理控制体系建设涉及到融资和投资两大核心工作板块，涉及到财务资源对财务资源供给效率、配置效率以及不确定性环境响应能力的控制。因此，SDZK 公司未来一方面要加强财务管理体制的集中化和垂直化，将公司财务管理职能集中于公司总部，并针对所设分子公司实行财务外派制度，强化财务资源的集中统一管理；另一方面，SDZK 公司应继续贯彻收支两条线，加强财务预算执行与控制，坚决杜绝不合理支出和超预算支出。最后，加强对财务管理人员的培训与考核，提升财务管理队伍整体素质，切实提升财务管理工作效率。
（4）SDZK 公司业务控制体系SDZK 房地产公司将房地产业务作为核心业务，因此加强核心业务的业务控制体系就显得尤为重要。SDZK 公司在业务控制提下建设方面重点围绕以下工作展开：第一，强化业务流程建设，特别是相邻流程间的衔接设计，切实提高流程效率；第二，完善业务流程风险控制体系建设，明确各环节责任主体以及相应考核办法、奖惩规定等，切实强化业务风险控制。
5.3 SDZK 公司战略转型预期效益分析
5.3.1 业务结构优化带动利润结构多元化
预计通过实施业务组合优化战略，对公司现有业务结构进行不断调整和优化，减少了传统单一业务受宏观调控影响的局限性。表 5.1 展示了 2012-2015 年SDZK 房地产公司业务收入与利润结构预计变化情况。【5】
表中结果显示，自 2012 年后公司整体业务情况不断得到优化，原先主要依赖房地产特别是高端房地产业务获取收入与利润，公司中低端房地产业务比例较低，没有发展第二业务。到 2015 年时，公司业务结构得到明显优化，60%的收入来自于高端业务，中低端业务占比达到 32.3%，第二业务占比也达到 7.7%。
另一方面从利润结构来看，高端房地产业务占比也从2012年的60.3%降低到2015年的 57.4%，中低端房地产利润占比从 2012 年的 39.7%降低到 33.3%，而第二业务占比 2015 年则达到 9.3%。综上所述，预计经过公司战略转型，公司业务结构和利润结构明显得到有效优化。
5.3.2 企业品牌区域影响力持续得到强化
随着公司对品牌战略的强化，SDZK 公司在区域内的品牌影响力不断增强。
表 3.2 列示了 2012-2015 年 SDZK 公司与主要竞争对手销售面积预计变化。【6】
从表 5.2 中可以看出，SDZK 公司与主要竞争对手实力对比的显着变化，SDZK 公司房屋销售面积整体呈现稳步上升趋势，从 2012 年 372 万平方米上升到 2015 年的 456 万平方米。而对于竞争对手而言，则存在两种变化趋势：一种变化去也是如 A 公司、B 公司所示，其竞争实力受到一定程度的削弱，其房屋销售面积在逐年呈现下滑趋势；另一种则是如 C 公司、D 公司所示，该公司是SDZK 公司的强大竞争对手，虽然其销售面积也呈现上升趋势，但其发展速度明显落后于 SDZK 公司，直至 2015 年两家公司实力整体处于均等状态。
综上所述， SDZK 公司预计经过品牌战略的逐步实施，其区域性的品牌影响力逐步得到强化，使得公司竞争实力呈现快速增长趋势，有力地保证了公司其他战略的稳步推进。5.4 SDZK 公司战略转型可能经验SDZK 公司针对国家严厉宏观调控政策而进行的战略转型实践，目前正处于战略规划阶段，预计经过战略转型企业财务风险波动性下降，抵抗房地产行业周期性波动能力进一步增强，跨区域经营能力进一步提高，企业内部管理水平持续改善。SDZK 公司战略转型的探索性实践对于其他房地产企业的战略转型具有重要的参考借鉴和借鉴意义，具体而言主要表现在以下几个方面：
5.4.1 以战略预警机制为先导，建立战略转型的控制体系
房地产企业的战略转型工作是一项涉及到公司发展全局、攸关公司全员、全要素、全过程的系统性工程，而其中科学的战略预警机制的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台。
房地产企业战略预警机制建设主要集中在两个方面：第一，战略预警机制的建立有助于企业对现行战略管理、日常管理、企业内外部的不匹配情况进行及时预警，从而确保企业能够及时进行战略转型；另一方面，战略预警机制也能对企业战略转型过程中出现的各种问题、潜在风险及时进行预警，从而能不断修正企业战略转型过程中的操作方案和实施举措，从而确保企业战略转型的有效推进。
特别是针对当下我国房地产市场调控如此严厉、房地产企业经营管理如此粗放的情况下，加强房地产企业战略预警体系建设刻不容缓。
5.4.2 以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整
核心竞争力是企业赢取市场生存和发展空间的根本法宝。对于房地产企业而言，随着传统粗放型经营模式向精细化经营模式转变，如何构建面向未来竞争需要的核心能力将成为能够生存的关键。
根据房地产业的发展特点，房地产企业要想推进战略转型、不断培育核心竞争力，就必须注重以下几个方面的工作：
第一，拥有相对独立的产品研发体系。房地产产品的设计与制造业等其他行业一样需要高度重视产品研发能力的培育和建设。
第二，拥有相对完善的品牌战略规划体系。品牌制胜已成为房地产业未来发展方向，房地产企业必须持续不断地完善品牌战略规划体系、丰富品牌文化内涵才能真正提升企业品牌价值，并最终赢得业务青睐。
第三，拥有更具市场竞争力的营销网络体系。房地产企业的营销网络推广与体系建设要充分结合信息化、网络化的时代特点，充分利用各种信息传播渠道，特别是网络信息传播渠道，不断提升营销能力。
5.4.3 以提高运营效率为目的，调整企业组织结构
“结构追随战略”作为一条反复被企业经验实践所证明的规律，房地产企业战略转型的推进必然要伴随着企业组织结构的再调整、再优化与再设计，具体而言，主要有以下几个方面的经验：
第一，完善战略转型所需要的组织结构部门设置。房地产企业战略转型的推进必然伴随着组织活动的调整，而这需要相应的组织部门落实此项工作，对于先前没有设置该部门的企业而言，就必须重新设置该部门，或者针对已经没有任何存在价值的部门采取人员分流等举措。
第二，科学配置战略转型对于集权、分权的权限配置要求。房地产企业决策权限的配置从根本上反映了信息处理权限、资源配置权限和市场响应速度等，因此房地产企业在进行战略转型时，需要根据内外环境变化科学优化决策权限配置。
第三，调整战略转型实施所要求的职能建设工作。房地产企业战略转型过程中往往随着组织活动侧重点的转移、甚至牵涉到拓展新的职能活动，如越来越多的企业重视房地产产品设计，这就意味着要对产品研发职能投入更多的支持和资源。
5.4.4 以名牌产品为载体，拓展企业的市场空间
企业品牌形象的塑造需要品牌载体或产品载体，对于房地产企业而言，以名牌产品为载体对于提升企业品牌影响力、拓展市场空间具有更为重要的意义。
第一，明确名牌产品的“内涵”。任何一家房地产企业都必须明确自己名牌产品的“名牌”内涵，要将本企业独特的竞争能力融入到名牌产品的内涵建设上去。
第二，持续丰富品牌内涵。随着企业内外部环境的变化，特别是对品牌认知的深化，企业需要不断地完善、丰富本企业的品牌内涵，以顺应时代变迁。
第三，持续提升品牌建设能力。房地产企业品牌建设工作是一项持续性工作、长久性工作，需要企业不断的投入资源来加以建设，才能赢得可持续扩展的生存空间。
