企业在发展过程中，难免会遭遇外部环境的剧烈变化，例如跨行业冲击、竞争态势的演变，或内部权力之争，需要管理团队成员一改过往按部就班、各自为政的松散状态，进入到一种同心同德、“守望相助”的紧密协作，重新激发激情，展示出众志成城的团队决心和动力，以应对企业困局。“守望相助”一词出自战国邹孟轲《孟子·滕文公上》：“乡田同井，出入相友，守望相助，疾病相扶持。”大意是：防守了望，为了对付来犯的敌人或意外的灾祸，邻近各村落互相警戒，互相援助。
笔者参与开展的一家集团公司高管团队建设项目，正是属于上述那种转化的状况。该公司是一家上市企业，集研发、生产、销售为一体。五年前，原董事长交接权力给自己的亲戚（原副总经理），总经理及众元老级人员不服。原董事长又请来大股东加盟，进入领导班子，矛盾不仅没有化解，反而在公司高层形成三足鼎立的帮派体系。
随后，企业成功上市，资本力量加强，反而助长了各方力量的对抗程度，连带一些有股权的中层和基层员工也卷入派系斗争，矛盾不断加深，整个公司上下充斥指责和积怨的声音，管理班子成员之间信任感丧失殆尽，企业利润不断下滑，骨干员工流失严重，不得不依靠并购子公司、合并报表来完成业绩要求。作为传统企业，公司面临新型经济形态的冲击，面对强劲竞争对手，企业盈利水平下降到历史最低点。
如何从“势不两立”到“守望相助”
面对企业内外交困，摆在管理团队面前最迫切的任务就是，如何从“势不两立”到“守望相助”?
按照常规做法，企业也尝试了多种解决办法，例如明确职责、划分责权利、加强流程监控、增加股权激励、加强企业文化建设，但收效甚微。最终发现，靠从组织层面发力，并不能从根本上扭转团队的矛盾和利益冲突，无法拆除横在人心与人心之间的铜墙铁壁，而且似乎越是明确职责，反而各自为政、画地为牢的矛盾越突出。
经深入分析调研发现，真正的原因是着力点不对--团队的问题终究是人的问题，必须从人入手，从人心入手，从人的行为态度入手，拆除人与人心中的隔阂之墙，让情感和认同在人心之间流动，而不是单纯靠流程制度在组织之间运作。
根据上述分析，我们认为应采取如下具体做法改善局面：
把对员工的关注点放到未来发展的角度，而不是过去总结的角度。“知道能干的人做不好什么，也知道看不上的人能做好什么”,这才是真正的“知人之智”.
首先，盘点团队干部，看看每个人各自有什么特点？其态度和能力如何？管人和管事的水平怎样？“干部盘点”,是对所有高管班子成员进行评鉴，通过答题、访谈、评鉴中心等综合方法，确定每位成员的态度、性格、管人风格、理事能力等。让每个人对自己有深刻的认识，对他人有透彻的了解，也就是我们平常所说：懂人性，知人心。
当每个人都把关注点放到自己身上时，挑剔对方的目光才能收回，指责对方的手指才能放下。在这个过程中，非常重要的一个环节是做好“三方会谈”.三方会谈是由专家、当事人和直接上级组成的三人小组，在对当事人进行全面分析和取得评鉴结果的基础上，进行充分透彻的反馈回应式沟通。
“三方会谈”能够起到三个重要的作用：第一，在直接上级见证的情况下，向当事人反馈对其评鉴的结果。是否客观公正，三方都有判断，并且在沟通中纠正偏差，确认结果，对全面地认识和评价当事人非常有效果。第二，专家在客观评价后，重点提炼当事人的优势和强项，让直接上级把对当事人的关注点放到未来发展的角度，而不是过去总结的角度。“知道能干的人做不好什么，也知道看不上的人能做好什么”,这才是真正的“知人之智”.让直接上级不再把关注点放在当事人的弱点和缺点上，这是用好人，用对人的关键。第三，当事人和上级直接交流对彼此的看法、认识、期待、态度等，避免过往工作中信息不对称、期待程度不对称的错位现象，能够澄清过往的误解、曲解或者偏解。
团队建设首期的干部评鉴工作，与传统干部评鉴工作最大的不同之处在于，传统评鉴着重于对过去的总结和判断，避免用人失误，对于不合适的人员要果断清除出去，强调“准确和全面”.而团队建设中的干部评鉴，是基于团队未来的发展，强调“优势和潜能”,对于所有成员都要找到其最擅长的优点和潜能，最大化发挥其作用。不管评鉴与否，他已经被放在这个岗位了，除非重大错误不会轻易变动，那么，如何价值最大化，如何激发个人动力，就是关键动作。
接着，要对管理团队的成员进行有效配置，达到各就其位，各谋其政，各司其职。
在统一认知、充分了解的基础上，要对现有高管团队成员进行重新审视和配置。基于评鉴结果，由公司领导根据每个成员的优势和劣势，重新进行团队最佳组合配置。对于重叠的人员要进行分拆，缺失的人员要进行补充，对立的人员要进行调配，相同的人员要进行调整，确保各级班子成员都能够实现团队组合匹配。
