战略领导力的内涵和一般模式(3)

　　（2）结构领导力是持续整合实现组织愿景所需资源并最优地利用这些资源的能力。培育结构领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要擅长获取各种战略信息并通过战略分析提出和调整组织的战略目标；第二，领导者要善于根据战略目标来选择业务组合和最优的业务模式；第三，领导者要精于根据战略目标来配置组织的各种关键资源；第四，领导者要坚定地以愿景吸引优秀和适用人才并根据战略目标来安排人才；第五，领导者要持续推动管理变革和创新并不断提升组织的竞争力。
　　
　　（3）路径领导力是设计有利于实现组织愿景的最优发展策略的能力。具体到不同类型的组织，其发展路径千差万别，但在当前的环境中，所有的组织也具有共同点，对于领导者而言，关键在于如何把这些一般的战略发展路径具体化为本组织的发展策略。培育路径领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要顺应知识经济社会的要求而逐步建设以知识为动力和资本的知识型组织；第二，领导者要适应全球化的发展趋势而寻求借助国际合作实现跨越式发展；第三，领导者要充分挖掘信息化蕴涵的机会而建设能够快速应变的柔性组织；第四，领导者要不遗余力地围绕组织的战略定位而积累优势和建设具有核心竞争力的组织；第五，领导者要抓住外部环境变化中的重大机会而推动组织的多元化转型并谋求构建和赢得组合优势。
　　
　　（4）均衡领导力是保证组织适变、应变和良性健康发展的能力。培育均衡领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要明白组织的实质是一个利益共同体，为此在作任何决策时都要兼顾利益相关者特别是关键利益相关者的利益；第二，领导者要不断地创造新的机会并为所有的组织成员提供均等的发展机会；第三，领导者要持续建立与组织成员的信任关系，建立扁平化的组织和具有强大战斗力的团队，在授权时兼顾责权的统一；第四，领导者要把组织成员的发展作为组织发展的重要目标，使组织成员心情舒畅地奉献自己的智慧与技能；第五，领导者还要把组织的环境建设作为重要任务，积极参与和支持社区及其他利益相关者的发展，为组织的发展打造良好的环境，实现组织与环境的共同发展。
　　
　　（5）持续领导力是保证组织长期成功和持续追求卓越的能力。培育持续领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要深入探讨组织及其环境的发展规律，充分把握尊重规律和创新求变的关系；第二，领导者要树立大局观和提升战略意识，既使组织融入其发展环境，又使组织超越其发展环境；第三，领导者要确立以人为本的发展理念，在兼顾各方面长远和短期利益的基础上建设和谐组织；第四，领导者要坚持不懈地追求学习和创新并致力于建设学习型组织；第五，领导者要始终不渝地追求效率和需求的均衡并致力于建设节约型组织。
　　
　　战略领导力模式是为大中型组织的战略领导者量身定做的领导力解决方案。中国科学院首任院长郭沫若先生曾谈到，“科学院少数人是指兔子的，多数人是打兔子的”,也就是说，少数的科学家具有指明科学发展方向的能力，多数人包括很多事实上的领导者都是沿着指定的科学发展方向来实现科学发展目标的。借用郭老的妙喻，战略领导力就是提出和完善组织发展愿景并坚定不移地促进组织愿景实现的能力。
　　
　　4.美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力
　　
　　美国GE（通用电气）公司是由着名的发明家爱迪生（T.A.Edison）于1890年创办的企业，其使命是致力于解决世界上最棘手的一些科技研发问题。历经100余年的发展，GE的产品和服务范围已经扩展到飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术、医疗成像、消费者金融和媒体等广阔的领域，客户遍及全球100多个国家。
　　
　　1981年，45岁的韦尔奇（J.Welch）成为GE历史上最年轻的董事长和CEO（首席执行官），而此时的美国正处于严重的经济危机中。韦尔奇系统思考环境发展和GE历史文化及发展基础，大胆地提出了以追求卓越为目的的“数一数二”愿景，即GE的所有业务都必须成为本行业中的第一或第二。愿景确定后，他首先对所有业务进行评估，把无论如何努力也不可能成为行业第一或第二的业务坚决卖掉或关掉，再把可能达到目标的业务和尚未开展但未来可能做到第一或第二的业务整合为核心业务、高技术业务和服务业务三个业务群，明确了业务发展方向并围绕业务发展方向进行了大规模的结构重组，同时还大力精简组织机构和整顿官僚作风，为实现愿景进行了组织、业务和人员的结构优化。其次，他通过推行“群策群力”活动和实施“最佳实践”,一方面，最大限度地调动GE人员的潜力和参与度；另一方面，系统借鉴全球最佳组织的最佳经验，为实现愿景提供了清晰的战略路径。再次，他非常注重当前业务与未来业务、本土业务与未来业务、经济危机时期发展与经济高涨时期发展的平衡，果断地把服务特别是金融服务作为GE的未来核心业务，在本土业务巩固之后的20世纪80年代末才大规模发展全球业务，这使他无论在20世纪80年代的美国经济萧条时期还是90年代的经济快速发展时期，都能够带领GE实现快速发展。最后，他非常关注GE的可持续发展，从上任伊始就把培养领导者作为首要任务，坚持用“认同愿景”和“能力”的双重标准选聘员工，创造性地用4E（精力充沛、思维敏锐、擅长激励和执行能力）1P（激情） 来培养和考核领导者，为了GE的利益大力裁员并不惜被社会冠以“中子杰克”等损毁个人声誉的称号。
　　
　　到20世纪80年代末，GE基本上实现了韦尔奇提出的“数一数二”愿景，成为美国乃至全球最出色的公司之一。这时，韦尔奇又不失时机地提出了建设“完美GE”的愿景，并通过导入“六西格码”、鼓励各级领导者提出“不可能实现的目标”、实行末尾淘汰的“活力曲线”等战略创新，在20世纪末他卸任之前把GE建成了全球最卓越的公司，他自己也被评为20世纪全球最杰出的CEO之一。这些丰功伟绩也彰显了韦尔奇无与伦比的企业战略领导力。
　　
　　5.结束语
　　
　　战略领导力的本质是构想组织的发展愿景并全力和坚定不移地推动愿景实现的能力。联系组织的发展战略和战略领导者的职责，本课题组认为，战略领导力是由愿景领导力、结构领导力、路径领导力、均衡领导力和持续领导力构成的，这五个方面领导力构成的整体就是战略领导力模式，也是本课题组为战略领导者量身打造的领导力解决方案。对于中小组织的领导者而言，他们需要的不仅是领导力，更多的时候需要的是管理能力，战略领导力是他们努力的方向和发展的动力。对于团队领导者而言，他们需要的更多的是“打兔子”的能力即战略执行力，战略领导力是他们成为战略领导者的法宝。
　　
　　我国正处于历史上最好的发展时期，在科学发展观的指导下，一些组织开始构想跨越式发展战略，更多的组织制定了追求卓越的目标。然而，根据领导力规律，能否最终实现跨越式发展和造就卓越的组织，关键在于这些组织的领导者是否具备和能否不断提升自己的战略领导力，而本课题组的贡献就在于为这些致力于追求卓越和实现科学发展的组织提供领导力理论支持。