摘要：从基层生产实际出发, 分析班组层面的工程项目管理特点, 进而引入工程项目管理责任制。该责任制的要点就是在生产班组项目管理中引入项目经理、咨询工程师、监理工程师等职业资格的概念。在班组进行项目施工的过程中, 明确各级人员的职责分工和目标, 强调事前控制、过程管理和事后评价总结, 进而提升班组的管理水平。
关键词：工程项目; 职业资格; 基层班组; 管理责任制;
0 引言
基层班组的生产有其独有的特点。现阶段, 新技术、新工艺、新设备发展突飞猛进, 班组作为基层生产中最基本、最活跃的单位, 其维护的设备在数量上和种类上都随之迅速增加。相对而言, 班组无论在设备维护的人员力量上, 还是在设备维护的技术水平上都呈现下降的趋势。因此, 必须从管理手段上进行提升, 进而解决现阶段班组所面临的资源有限、工作任务不断增加的难题。
工程项目原是指投资建设领域中的项目, 即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。生产班组工程项目范围较窄, 主要是指生产班组从事的检修试验、大修技改和基建安装等具体的大型施工工程。因此, 班组要从管理手段上提升, 必然要从工程项目管理上入手。
1 生产班组工程项目管理的特点
工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法来满足某个工程项目的合理要求和期望。因基层生产班组在工程项目管理上范围较窄, 因此必须首先明确其与一般工程项目管理的区别。然后在此基础上分析项目利害关系者的要求和期望;只有明确项目管理的目标才能够建立起生产班组项目管理责任制, 保证管理效率的最大化。
1.1 生产班组工程项目管理的主要内容
通常, 工程项目按照建设周期可划分为4个阶段:工程项目策划和决策阶段, 工程项目准备阶段, 工程项目实施阶段, 工程项目竣工验收和总结评价阶段。工程项目管理内容如表1所示。
表1 工程管理层次和内容
由表1可以看出, 班组工程项目管理主要集中在项目的第3阶段和第4阶段。对于项目的第1阶段和第2阶段主要由项目决策管理层来完成。在实际工作中, 项目实施阶段在整个工程项目建设周期中工作量最大, 投入的人力、物力和财力最多, 工程项目管理的难度也最大。而在竣工验收和总结评价阶段中除项目验收外, 项目的后评价也是此阶段的重要内容。后评价工作通过信息反馈, 找出差别和变化, 分析原因, 总结经验, 吸取教训, 得到启示, 提出对策, 达到了促进工程项目管理良性循环的目的。
1.2 生产班组的项目利害关系者及其要求和期望
工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人或组织。生产班组作为一个团队必须清楚谁是本工程项目的利害关系者, 明确他们的要求和期望是什么, 然后对这些要求和期望进行管理, 确保工程项目顺利实施。
生产班组工程项目中各主要利害关系者的要求和期望如下:
(1) 生产职能部室:以减少停电时间, 按时或者提前形成生产力, 保证全局生产目标作为其主要要求和期望;
(2) 生产车间领导层:以完成公司制订的生产任务作为其主要的要求和期望, 他们更倾向于工程的进度管理, 同时又比生产职能部室更关注施工安全和质量;
(3) 生产车间管理层:以确保工程质量和安全作为其主要的要求和期望;
(4) 生产班组:以松弛的工作进度为其主要的要求和期望;
(5) 设备运维单位:以施工质量高, 施工后设备的人机界面友好, 设备便于维护作为其主要的要求和期望。
明确了工程项目中各利害关系者的要求和期望后, 要认同和理解相关各方的不同诉求。本质上相关各方总体利益是一致的, 但是关注的焦点不同。因此, 在建立班组项目管理责任制时要充分考虑各方要求, 尤其是在各主要利害关系者的要求出现冲突时, 要有效地协调、管理和控制, 以达到工程项目最优化的建设目标。
2 生产班组项目管理现状
生产班组在从事检修试验、大修技改、基建安装等大型施工项目工作时, 其现场直接对工程负责的组织结构主要由车间管理人员、班组长和工作负责人3级组成。
如前所述, 项目管理中各主要利害关系者的要求和期望是不同的。车间管理人员更关心施工质量优良、技术进步以及一定的工程期限要求。在此基础上, 管理人员可能会根据工程的实际情况要求班组增加新的工作任务或者试验项目, 同时还要求班组保证施工工期。而班组以班组长为代表的关系者则强调松弛的工作进度和宽松的工作环境, 因此有可能采取必要的措施减少不必要的工作任务或者化简试验项目, 以保证宽松的工作环境。而工作小组负责人处于工区管理人员和班组长两者领导之下, 虽然作为项目施工的直接负责人, 但是其能够控制的项目管理工作受到限制;因此, 小组负责人会转而关注施工工程的具体细节, 包括施工工艺、局部施工质量和进度的控制, 在项目整体的掌控上有可能参与程度和积极性都不高。
由于上述矛盾的存在, 因此在工作过程中各级人员会根据自己的要求和期望去安排工作。其结果往往会出现3级人员责任不清、越级指挥、越级上报、工作积极性受到打击等一系列的问题。例如:管理人员越级、过分参与班组施工, 造成班组工作积极性降低;班组长代替工作小组负责人指挥工作, 小组负责人形同虚设;班组长、小组负责人越级与上级部门联系、汇报, 造成工作被动等。这些问题出现的直接后果就是工作效率降低, 工程质量下降, 各级工作人员的积极性受到打击。
3 基层生产中的工程项目管理责任制
工程项目开始前确定施工方案并进行任务分解, 引入项目经理、咨询工程师、监理工程师等职业资格的概念, 在工程项目管理中明确固化各级工作人员的分工, 以保证工程项目管理的高效和流畅。工程项目管理责任制强调事前谋划、事中控制和事后总结。其中, 以事前谋划为核心, 在工程开始前制订工程总的工作计划和施工方案;然后以总方案为蓝本, 针对划分的几种职业资格人员进行任务分解。对项目经理、咨询工程师、监理工程师等工作任务的分解就是分工职权的显性化和固定化。在事前协调理顺各级管理人员的责权, 从根本上减少甚至消除工作过程中各种人为增加或者减少的变动工作任务, 提高各级人员, 尤其是工作负责人的积极性, 保证施工质量。
对班组项目管理职业资格人员分工原则和侧重点作如下详细介绍。
(1) 咨询工程师由车间级管理人员担任, 负责项目对外协调联系, 审核班组编制的施工方案, 对现场施工的管理、技术、安全等工作进行咨询和指导;上报生产计划, 签发工作票, 提交调度申请;组织班组工作前制订工作计划、工作中进行检查纠偏、工作后及时后评价总结。
(2) 项目经理由班组长担任, 负责为该项目提供各种班组的资源保障;作为咨询工程师与工作负责人的沟通桥梁, 参与制订施工方案, 负责审核班组级的施工方案;负责施工期间班组的其他日常工作, 包括夜间消缺等紧急任务, 减少其他工作对项目的干扰和影响;同时可作为该工程项目的技术支持, 提供技术保障。
(3) 工作负责人名称不变, 但是给予更大的权力, 承担更多的责任。工作负责人主要负责工程的进度管理、质量管理和安全管理;负责编制施工方案;施工前制订好的施工方案由项目经理、咨询工程师审核, 经上级部门批准后, 除非外界情况发生重大变化, 工作负责人有权拒绝任何人在现场提出的针对施工方案的根本性修改。但是, 作为工作负责人应当积极听取咨询工程师、项目经理及班组人员的合理化建议;同时, 项目经理针对重大安全问题也有权纠正, 甚至制止工作负责人的施工工作。
(4) 工作小组负责人不同于工作负责人, 他是在工作过程中对某一特定地点、特定任务负责的班组技术人员。例如:在主变保护更换过程中, 可以指定室外的工作小组负责人负责主变三侧所有端子箱的工作;指定室内的主变保护屏工作小组负责人专门负责主变保护本体的安装、接线、调试工作等。指定工作小组负责人的目的是将复杂的技术工作任务进行分解, 帮助工作负责人更好地统筹整体工作任务。各工作小组负责人应在工程开始前明确自己的工作任务, 熟悉施工方案、图纸、说明书, 对工程中自己负责的部分负责。
(5) 工程监理工程师可由工区同专业其他班组的1—2名技术人员担任, 负责项目施工的全过程质量跟踪管理, 直接对咨询工程师负责;信息反馈后再由咨询工程师提出改正意见。工程监理工程师发现的问题和反馈的信息是工程后评价的重要依据。另一方面根据工作任务需要, 工程监理工程师可以兼任本工程项目的6S管理员。
(6) 工程安全工程师由班组安全员或安全员指定人员担任, 负责项目施工的全过程安全管理, 直接对项目经理负责。发现重大安全隐患、严重违章等可直接上报项目经理, 由项目经理直接负责纠正及制止违章工作。根据具体情况, 工程安全工程师可由工程监理工程师兼任;在兼任过程中工程监理工程师发现的安全问题上报咨询工程师。
班组项目管理责任制实施后, 各级管理人员职责明确, 避免了越级指挥、越级上报等不正确的管理方式带来的诸多弊端。
责任制的关键是赋予工作负责人及小组负责人更大的权力, 最大限度调动工作负责人的积极性。在施工方案确定后, 只要现场实际情况未发生实质性变化, 工作负责人有权拒绝咨询工程师及项目经理提出的影响工作质量及进度的不合理的修改意见。例如:工作负责人有权拒绝咨询工程师额外增加的和本项目无关的工作内容, 有权拒绝项目经理提出的减少工作项目进而缩短工期的方案意见。
同时, 责任制的另一关键是将工作任务分解, 在制订施工方案时就明确工作小组负责人名单、工作任务以及注意事项;让每个工作小组负责人在工作开始前就熟悉自己的工作任务, 清楚自己工作的危险点和注意事项, 明确自己的工作在整个工程中的作用及地位。工程项目管理责任制中各级人员的职责分工如表2所示。
4 总结
工程项目管理责任制在基层生产中的创新应用, 其本质是事前控制, 将工程项目的各级管理人员职权分工显性化和固定化。责任制的核心就是赋予项目工作负责人及小组负责人更大权力和更多责任, 以更多的话语权和工程项目完成后更大的成就感调动工作负责人的积极性。
作为咨询工程师的车间级管理人员在工区层面和技术层面是工作负责人的上级管理, 而作为项目经理的班组长在班组层面和行政层面也是工作负责人的上级管理, 因此要保证班组项目管理责任制的实施, 必须得到车间级管理人员和班组长的大力支持, 车间级管理人员和班组长是项目管理责任制实施的重要保障。
该管理制度创新使用后, 项目咨询工程师、项目经理、项目工作负责人、项目监理工程师等各司其职, 保证工程项目质量管理、进度管理、安全管理、经济管理高效运转, 保障项目管理活动按照“PDCA”循环不断滚动提高。利用现代化的管理理念进行班组项目管理, 体现了在项目施工过程中尊重人、关心人、依靠人、为了人, 以人为本的管理理念, 最大限度地发挥各级工作人员的积极性和创造性。
表2 项目管理责任制职责分工
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