摘要：国际工程施工管理过程中，资源管理极其重要。结合埃塞俄比亚Zemen银行总部大楼项目，围绕资源管理中的人力资源、材料、机械设备、技术资源、资金等方面，浅析了国际工程项目施工管理过程中资源管理应注意的难点、要点、相关的控制措施及建议。
关键词：国际工程; 房建项目; 资源管理; 组织;
随着国家“一带一路”政策的实施，越来越多的国内工程承包商扎根非洲，加入了“一带一路”的建设行列。相较于国内，在非洲地区进行国际工程项目的建设，存在着更多的困难及不确定因素。资源管理的好坏已成为一个项目能否顺利完成的关键因素。
1 工程概况
Zemen银行总部大楼工程项目是中国武夷践行“一带一路”政策在埃塞俄比亚承建的第一个房建项目。该项目位于埃塞俄比亚首都Addis Ababa的中心商业地带，建筑面积约4.4万m2，为地下3层、地上33层的独立建筑。工程包括桩基础、混凝土结构、玻璃幕墙、装饰装修、给排水、暖通、电气、智能建筑等。
2 项目资源管理概述
古语有云，兵马未到，粮草先行，这体现的就是战略资源的重要性。在国际工程施工中，各种施工资源的组织、管理也是极其的重要。施工资源组织、管理不到位，不仅不能按时、保质地完成项目目标，也可能使项目遭受巨大的损失。这一点在非州的国际工程项目中，体现的更加淋漓尽致。因为非洲的项目所在国，通常相对较为落后，当地工人较为自由、散漫、纪律性不强，同时整个国家工业体系也较为薄弱、不完整，各种施工资源都极其有限，很难满足中资建筑施工企业对项目快速建设施工的需求。因此，如何合理地组织、管理好项目的施工资源，对项目的正常履约具有非常重大的意义[1]，同时也是能否使项目效益最大化的关键所在。
3 国际工程资源管理的要点与难点
3.1 人力资源方面
建筑施工行业为劳动密集型的行业，在国际工程项目施工中也不例外，在施工过程中需要有大量的中方员工与当地工人参与其中。虽然埃塞俄比亚当地工人招聘较为容易，但是当地工人因其生活方式较为自由，散漫，纪律性较差，对其管理难度大[2]。同时，当地建筑业熟练工很少，大部分都是初级工，甚至是第一次到工地参与项目的施工。如果都使用当地工人进行施工，那么整个项目在质量、进度、安全等都存在非常大的风险。但是，如果使用过多的中方工人至当地施工，将使项目的人工成本和间接成本都会有非常大的上升，使项目的总成本受到极大的冲击，项目的效益无法实现最大化。因此，如何控制好中方工人数及比例，合法合规地管理好当地工人，就成为国际工程项目人力资源管理的重点与难点。
3.2 材料方面
材料成本占施工总成本的比重最大，如何组织、管理好施工材料资源包括材料的进场顺序、进场数量、时间、从哪个国家进口等都显得极为关键。埃塞俄比亚做为东非近些年发展较快的国家，其建筑材料、物资资源仍旧十分匮乏。Zemen银行总部大楼项目在整个的施工周期中，仅结构工程中的地材、水泥、低标号钢筋等可从当地市场采购得到，高强度的钢筋及装饰装修、机电安装的各种材料、设备等都需从中国或其他国家进口。因当地政府外汇管理严格，所有进口物资都必须以信用证的支付形式方能进口，再加上当地繁琐的清关程序，清关人员自由、随意的裁量权，决定着进口的物资从离岸到抵达现场需要3个月以上，且费用高、不可控因素大。这给材料的组织管理，带来极大的考验，一但某关键物资考虑不周全，将直接导致某个工序因材料到场问题而延误工期，给项目的经济效益带来重大损失。
3.3 机械设备方面
在埃塞俄比亚的房建项目施工中，常用的机械设备资源也非常有限，仅挖掘机、吊车、自卸车等可在当地进行租赁，其他常用的机械设备，如搅拌站、混凝土泵、塔吊、施工电梯、布料机等基本都需从中国采购进口。如何更加合理地采购、进口相关机械设备，将对项目的整体效益产生很大的影响。同时，这些机械设备能否按时组织进场并进行有效的管理，将很大程度决定着项目能否按原施工计划顺利推进。机械设备在使用过程中，一旦出现零部件的损坏，大部分都无法在当地直接购买，基本都得从其他国家采购空运至当地。而零部件体积、重量过大，将不得不通过海运进场，所耗的时间基本以月计，这将严重影响项目的整体进度。Zemen银行总部大楼项目就曾在结构施工中因搅拌站主机一个零件损坏，不得不从中国空运至当地，结构施工因此耽误两周；在水电施工中因钻头消耗过快，在当地又购买不到，面临着屋面及露台排水管道安装这一关键工序不得不停摆的窘境。
3.4 技术资源方面
国际工程项目，因所在国自然条件、社会环境、语言环境、项目规范不同等原因，使得国际工程施工变得更加复杂，因此怎样在这复杂的施工环境中逐一克服相关难点，技术资源的合理组织、投入、管理将显得尤为重要。国际工程项目所使用的相关技术、规范基本都直接引用美国、英国或欧盟成员国等发达国家所涉及的相关标准，在埃塞俄比亚的房建项目也基本都是以此为标准。对合同、技术文件的理解及与咨询工程师、业主的技术对接，包括设计图纸、施工工艺、材料标准、进度要求、质量验收标准、安全文明施工等方面的理解、把控、执行都直接关系到项目能否顺利实施。因此，如何组织项目的中、外技术人员，相关技术团队，消化项目中各种合同、技术、规范文件，是施工中技术资源管理面对的主要问题。
3.5 资金方面
资金做为项目正常运行的血液，为项目的全生命周期提供动力[3]。在国际工程中，资金更是项目的核心资源。资金能否得到良好的组织、管理，将直接决定着项目的前进速度与顺利程度。现金流能否有效地在项目施工全过程稳定、通畅地循环起来，就变得尤为重要。国际工程项目其币种形式多样，Zemen银行总部大楼项目为单一本地币种项目。因埃塞工业基础薄弱，石油、矿石等自然资源贫乏，导致其外汇长期缺乏，比尔汇率一直持续下跌，汇率风险巨大。项目资金的管理与使用稍微控制不到位，就会给项目带来巨大的汇率损失，直接影响着项目的现金流。另外埃塞俄比亚房建项目中的装修、机电安装工程的绝大多数材料、设备都需从国外进口，其到货周期长且存在很多不确定因素，通常为避免影响项目工期，往往所有的单项大宗材料都是一次性采购进场。而材料从采购、进场至施工完成进入工程主体使工程款得以回收的整个周期基本都在半年以上，大量的资金被这些大宗材料与设备的采购占用着，给项目资金的流动带来极大的考验。
4 国际工程资源管理的相关措施及建议
从上面所述可以看出国际工程施工中的一些难点与要点，特别是在非洲相对落后，各种资源不丰富的前提下，如何在现有条件下，最大程度合理地组织、配置、控制好项目的各种资源，是项目成败的关键因素。
4.1 加强用工管理，优化中、外工人比例
对于国际工程施工中的人力资管理方面，首先要加强对当地工人的管理，按照当地的法律法规对工人进行聘用、解雇，尤其是零星用工的雇佣，千万不可图一时省事，因小失大，给项目带来不必要的损失。其次，优化中方与当地工人的用工比例。在埃塞俄比亚的房建项目，中方工人的工资基本为当地工人工资的15倍以上，而效率一般也就是当地工人的3～5倍，理论上一个中方工人带领越多的当地工人进行作业，人工费用越低。但是，由于当地工人的劳动纪律性差、自觉性不高，如一个中方工人带领过多的当地工人进行施工，将导致对当地工人的管理很难到位，当地工人的效率将成倍降低，同时还伴随着施工质量的下降和安全风险的增加。因此，中方、当地工人的用工比例需控制在一定合理的范围内。根据埃塞俄比亚Zemen银行总部大楼项目的经验，结构施工中方与当地工人的配比在1∶8～12最为合适，装修、水电施工中配比宜在1∶2～5。最后，对于项目劳务用工需结合当地国家的实际情况进行属地化管理，用当地人去管理当地人，即培养当地的工班组长和当地专业的劳务队伍，以优化项目劳务人员结构，降低项目人力资源成本。
4.2 强化材料进场组织，充分考虑材料进口过程中的不确定因素
对于材料资源的组织与管理，因埃塞俄比亚房建工程中的大部分材料都需进口，在编制材料采购计划时必须周详、有效、可行，要充分考虑材料的进口周期、清关等不确定因素。在结构施工时，对于地材、水泥、钢筋等当地可采购的材料，必需向咨询工程师报送两种品牌以上，避免出现某一厂家供货不足，临时更换其他品牌材料，浪费很长时间在材料的报审报批上，耽误现场的施工进度。在装修及机电工程施工中，因当地部分咨询工程师对项目装修及机电安装材料的报审、报批非常挑剔，对中方往往不信任，需要很长的时间才能确定一种材料，故此部分报审、报批工作需尽量提前，一般在结构施工初期就需进行，确保项目所需材料可按时采购、进场，并且在资金允许的情况下尽早采购，减小因当地货币贬值带来的损失。另外，埃塞俄比亚海关人员在清关费中裁量权较随意，尤其在中资企业清关时表现较为明显。因此，在材料采购时，如当地有相关材料代理商，尽量按货到现场的模式进行合同约定，由当地公司自行清关，降低项目在清关过程中的不可控因素。
4.3 增进机械设备管理的计划性，加强机械设备的定期维护保养
国际工程项目施工时，对于机械设备资源的组织、管理必须具有前瞻性，相关的机械设备及备品备件的采购必须充分考虑其进口周期。在项目刚启动时，就必需依据施工组织设计中的机械设备使用计划，为机械设备编制确实可行的采购计划、进口计划、租赁计划、维护保养计划等，以保证其按时进场，不影响现场的施工。首先，在日常使用中，定期对机械设备进行维护保养。结合备品备件的生产、进口周期，编制相关采购计划，并按时采购，保证机械设备正常使用。其次，在进口机械设备时，必需充分考虑该品牌的机械设备在当地是否有代理商这一因素，有代理商的机械设备，在其将来的使用、维护、保养过程中具有更大的可靠性、便利性。同时当有多个项目采购同一类型机械设备时，必须保证所采购的同类产品来源于同一厂家，这样有利于不同项目之间机械设备的周转使用，同时也减少零部件采购种类，降低采购难度，保障机械设备的高效运转。
4.4 积极消化项目技术、规范，适当引入当地技术力量
国际工程项目因语言、技术、规范的不同，必须要更加注重项目的技术资源的组织、管理，因其时刻影响着项目的质量、进度、安全及成本。首先，在项目启动初期，组织相关技术人员，对重要施工项目的质量标准、材料标准等进行详细对比，不能仅浮于对比标准名称。例如：Zemen银行总部大楼项目的瓷砖要求按英标执行，在报样时，详细对比了英标BS EN 14411-2016与国际GBT 4100—2015抛光砖的各种参数，如吸水率、直角度、表面平整度、破坏强度等，发现两个标准的要求基本一致，最终项目的咨询工程师同意此瓷砖样品按中国标准执行，而不必重新按英标去做检验报告与认证，节省了大量人力、物力与时间。其次，国际上很多项目的合同图纸基本相当于国内的初设深度，需进行二次深化，设计详细的施工图（shop drawing），以达到最终可施工的层次。中方企业往往使用国内的团队进行深化设计，然而国内的设计团队对欧标、美标等不熟，绘图表达方式也不同，再加上语言、驻场时间的问题，导致在图纸报批时不得不与项目的咨询工程师反复沟通、确认，甚至很难被批复，效果不佳。为此，项目可单独聘请当地的深化设计团队与国内团队互相配合，由国内团队进行深化、设计，国外团队按当地规范标准进行转图，与咨询工程师交流、沟通等，往往能起到非常好的效果。最后，对于EPC项目，更是建议聘请当地的设计团队，配合设计、深化、沟通、图纸报批等，以达到最优的效果。
4.5 加快项目现金回流，确保现金流有效循环
对于项目资金管理，现金流能否有效循环将格外的重要，一旦现金流出现问题，将使项目工期延误及成本增加，给项目造成重大损失。对于在埃塞俄比亚的国际工程项目施工来说更是如此。埃塞俄比亚的国情决定着当地的房建项目大部分的材料都需进口，为此在投标报价时，需提高结构部分的报价，保证在结构施工阶段，有更多的现金回流，以供后续装修与机电材料的采购。在合同谈判时，建议在合同中明确当材料到达现场后业主先行支付全部或部分材料款这一合同条款，能在很大程度上缓解项目现金流的压力。在材料采购时需严格依照材料采购计划，按施工工序的顺序进行相关采购，避免采购过于集中，使项目现金流断裂，无法有效循环，给项目带来重大损失。
5 结语
国际工程施工因所在国国情的不同，往往存在着相较于国内工程更多的问题与困难。项目的人力资源、材料、机械设备、技术资源、资金等是否得到妥善的组织与有效的管理，很大程度上决定着项目建设的成败。因此，在积极投身于“一带一路”项目的建设时，必须更加重视项目施工过程中的资源管理，并对之行以更加有效的管理，以为项目、企业创造更大的效益。
参考文献
[1]林彬，詹永福，彭永铭.浅谈对国际水电工程资源组织的认识[J].四川水力发电，2007(S1):34-35.
[2]王珊珊.国际工程施工人力资源管理浅析[J].现代经济信息，2016(023):61-63.
[3]张丽娟.论国际工程资金管理问题与对策探究[J].现代经济信息，2018(09):88.
