现代企业之间的竞争,已不仅仅是单个企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.电子商务作为一种新的商务模式,供应链管理作为一种新的管理思想和管理模式,两者的密切结合彻底改变了企业的运作模式,乃至改变了许多产业的基本生存方式.随着电子商务的发展,电子商务过程中供应链的整合和优化,已受到越来越多的重视.
A 贸易有限公司位于上海,是旨在推广箱包品牌的市场营销公司,旗下汇集了三个独立品牌.随着近年来电子商务行业的崛起,公司采取了网络和实体销售相结合的渠道经营模式,在上海、苏州等一线城市商场设有专柜的同时,依托淘宝网等电子商务平台开设网络店铺,成立了独立的网购部,实现了企业的快速发展.
线上线下共同发展的业务特点对 A 贸易公司提出了很高的要求.以线上为例,时尚商品消费 (此处主要指服饰类及箱包化妆品类) 的网络市场需求旺盛,而公司的网络店铺面向个人消费者,订单量大,单个订单的发货量少,对配送的及时性和服务质量要求更高,对物流作业的效率和准确率也提出了更高的要求.不仅如此,年中大促、双 11 等促销活动带来的大量订单的管理也是需要重视的.因此,电子商务环境下如何推进箱包供应链运作与管理是摆在 A 公司面前的重要课题.
1 问题阐述
1.1 供应链结构
由于 A 公司在箱包设计、销售渠道、对上下游资源整合等方面具备相对优势,所以供应链主要由 A 公司 (供应链的核心企业) 构建,在其供应链上的合作伙伴包括原材料供应商、零配件供应商、箱包生产商、分销商 (包括网络授权分销商和实体商店) 以及提供成品出库后的仓储、装卸、转运、配送等服务的物流企业等.现有的供应链结构如图 1 所示.
1.2 供应链运作特点
该公司的需求及资源具有如下特点:
一是市场需求快速响应.箱包属于时尚类商品,个性化色彩浓重,时尚行业的本质是"快"或"快速模仿",产品使用寿命短,消费速度快 (产品周转周期短),产品供给范围广,使得公司需要以快速、可靠的响应速度提供进入市场通路短而宽的供应链物流服务.
二是市场需求不稳定.箱包产品更新换代的周期短,市场需求变化快,受季节、节假日和促销政策变化等因素影响较大,产品供给上呈现较强的波动性.因此,产品库存管理成本压力大,需要以良好的 S&OP (销售需求预测) 作为支撑.
三是公司在近年业务运营过程中建立了较完善的箱包制造供应商体系,采购渠道相对稳定.
2 问题分析
2.1 缺乏科学合理的库存管理体系
在供应链管理涉及到的四个主要领域 (供应、生产计划、物流、需求) 之中,物流管理是供应链管理的重要内容.仓储管理作为公司物流各环节的结合部,涉及入库、分拣、在库、盘点、出库等各个方面.目前公司网购部的仓库一楼分为托盘摆设区、叉车停放区、扫描区、包装区、称重区以及货品待发区,二楼为库存货品,通过 SKU 码 (Stock Keeping Unit, 保存库存控制的最小可用单位) 的编号对货品进行摆放,货品分拣由专门的分拣员根据订单在二楼完成分拣,然后通过货运电梯,将货品送往一楼的扫描区,由扫描员进行扫描,再经过打包、称重,最后等待快递公司前来接货.
在运作时,仓库的职能仅限于出入库的执行,被动地接受指令和执行指令,而没有主动进行库存控制的权限和动力.公司很少去考虑库存周转等精益化管理细节,对产品没有分类管理.在激烈市场竞争下,客户对公司的服务,包括送货的及时性、产品的多样化、产品可得性等也提出了更高要求.因此,公司必须更精确预测客户的需求,提供其需要并满意的服务,这在无形中也增加了公司库存管理方面的运作成本.
2.2 供应链信息化程度低
信息流是供应链"三流"中的最重要的"流".A 公司已经实现了计算机管理和网络管理,拥有自主研发的 DRP 信息系统,但是近几年,随着公司业务量的增加,由于原有信息系统所覆盖的功能有限,系统没有延伸到手持终端,物流作业效率低下的问题凸显.如:仓库备货人员用普通条码扫描器扫描商品条码后,扫描出的商品储位信息无法实时同步至系统,还需逐个手工录入到 DRP 系统中,造成出库、盘点等作业效率低下,供应链的软硬件能力明显不足.
另外,企业信息管理系统仅用于企业的内部管理,在供应链上并没有形成有效的信息流.以快递单信息为例,企业在出货时已经将快递单打印好,快递公司接货后在自己的数据库里再扫描一遍.信息的分段存储和单独使用,不仅造成链中的功能重叠、效率低下,而且使已建成的信息系统成为座座信息孤岛.由于快递公司和企业双方的信息链断裂,上游的信息不能及时有效传递给下游,信息流转不畅.
2.3 供应链协同性差,及时响应能力有待提升
整合资源、实现箱包各相关部门运作的一体化是企业发展的关键.链上的资源浪费主要表现为:
一是与供应商、快递公司没有建立合作伙伴关系,彼此的联系主要着眼于短期的利益,而没有考虑到长期的发展.由于生产商、销售商、物流公司作为独立的市场主体,有各自不同的利益取向,相互之间因为信息不完全、不对称,又缺乏有效监督机制,各成员之间为了争夺系统资源,追求自身利益最大化而展开激烈博弈.
二是信息的收集和传递不准确、不及时,对预防和快速处理例外事件能力差,上下游企业数据交换与信息共享较为困难,这就导致供应链响应能力慢,直接影响产品生产和销售商机.例如:销售订单变化时,相关信息不能及时反馈到物流,给公司造成不必要的麻烦和损失.
3 问题解决思路及方案
供应链优化是为了通过资源整合使供应链上各企业优势互补,从而增强整个供应链核心竞争力,即在有限的资源下,通过对企业战略、人员、业务过程和技术进行整合提高供应链效率.供应链只有不断地优化才能满足企业获得并保持可持续发展的竞争优势.A 箱包贸易企业供应链的优化可以从企业内外综合考虑,内部以 A 企业的核心业务 (如箱包销售、仓储管理、信息建设等) 划分为基础进行优化,外部供应链的优化则是维持供应链上的战略联盟或者重要的合作伙伴关系,基于各企业自身核心优势的互补,提升供应链整体的竞争能力和效率.由于 A 公司在自身的供应链体系中具备核心企业的优势和能力,因此在外部供应链体系的整合与优化上具有主导地位,A 公司可以选择核心企业为主、合作伙伴协同的方式进行供应链的设计整合.
3.1 建立库存绩效指标体系,提升库存管理精度
箱包产品品种规格繁杂,可从周转率、周转天数、动销率等方面对存货效益进行衡量.如当整个仓储动销率低时,要分析每个 SKU 的周转率.对周转率低的 SKU,就要分析其周转率低的因素,从而发现选品、设计、运营等方面的问题.根据货物的周转速度进行 ABC 分类,针对每种分类制定合理的商品贮备,确定每种分类的最优采购周期,然后根据需要,自动生成商品采购计划单.并重新设计货位,把周转速度快的货物放在靠近电梯和通道的位置,这样也能提高拣货效率.
需求预测是库存管理的基础和库存决策的依据,是供应链计划的重要一环.天猫大促 (如 6.26 年中大促和双 11、双 12 大促) 带来的高峰业务量使物流部门需要处理的货品量大增,导致仓库作业量在某些时间段内大幅上升.因此,公司在出库设计与运营中,要将物流系统的灵活性以及应对季节性高峰带来的挑战放在首要位置来考虑.
对于需求预测,要以数据结果为导向.借助天猫后台记录的资料,利用数据挖掘 (Data Mining) 的技巧,取得顾客需求的第一手资料,使用统计数据对需求预测、库存管理进行分析指导,这种定量管理有效优化了库存.以年中大促为例:首先在天猫年中大促的预热期分析数据:通过投放直通车广告、加入钻石展位等推广手段,算出访问企业网页的累计人数 (如:70 000人),然后根据积累的经验值和天猫给的数据分析资料,推算出会在年中大促期间回来访问购买的人数 (如比例为 46%,则约32 200 人),接着根据累计资料库抓出的数据,算出转化率 (转化率=(产生购买行为的客户人数÷所有到达店铺的访客人数)×100%),以 6%的转化率来算,会有 1 932 人下单,这样就可以推算出备货量和销售额.借助江湖策流量管理平台,可以看到流量概况、无线流量等,并实时掌握店铺累计浏览量、累计访客数、累计支付宝成交订单数、累计支付宝成交金额等.大促后据此可以进行反馈总结,对不足之处及时调整策略,加以改进.还可以借助数据魔方获取行业总体情况、自身所处的市场地位、消费者购买行为的变化等,根据"搜索热词"等多项数据的变化,及时调整如商品标题等选项,提升商品排名、获取更多访问量、提高转化率以实现销售的增长.通过对数据的细致分析,还能进一步优化产品结构、了解客户需求,为制定企业战略提供重要的决策依据.
3.2 引入现代信息技术,实现信息共享和应用集成
供应链的管理效率取决于企业之间通过信息分享而进行的协调,信息共享的基础就是要建立集成化的管理信息系统,增加供应链成员获得信息的及时性与可见度.A 企业要整合内部和外部的信息系统,实现信息的准确及时传递.实现这一点的关键是要有一个基于 IT 的良好的信息技术支持体系.如引入 ERP 系统对原有 DRP 体系进行升级换代,企业内部的生产、销售、财务、仓库等所有管理使用 ERP 系统进行信息化管理,其中仓库管理部分使用条形码来管理,ERP 仓库管理模块和无线条码PDA 数据采集设备结合起来,在 PDA 端完成仓库日常管理中的出入库、盘点、查询等大部分仓库操作 (如:PDA 条码数据采集终端扫描出的商品储位信息可实时同步到 ERP 系统中),最后通过 PDA 无线终端进行出库验证,保证订单与商品的匹配,这样可以及时准确地记录库存商品的流转情况,确保账面信息与实物信息的统一,改变了效率低下的人工模式,加快了供应链的运行节奏,从而达到信息化管理的目标.
电子商务环境下,为充分发挥产品、流程、信息方面的协同效应,提高整个供应链的运作水平,公司可建立基于 WEB 的信息互动平台,所有的供应商都可以清晰地看到企业的订货需求和物流部门发布的信息,也可以进行预约送货.针对重要的供应商,使用 EDI 进行数据传输,供应商可以清晰看到企业的销售情况和库存量,这样就可以增加物流链条中信息的透明度,很大程度上减缓"牛鞭效应".快递公司的信息系统与企业的 ERP 系统也要实现 EDI 电子对接.利用自身庞大的数据库,将消费者的点击情况、销售情况、购后反馈等信息传递给合作伙伴,让他们了解市场状况、掌握消费者行为变化.
基于网络与电子商务模式,充分考虑到箱包行业的发展动态与行业背景,可以构建以 A 贸易企业为整条供应链的核心企业的一条全新信息链.供应链上的每个成员企业都应有自己的内部网 Intranet,并在内部网上建立相应的信息管理系统等.核心企业在整个供应链中不仅是物流集散调度中心,还是较为庞大的信息网络服务中心,通过 Internet 与供应链上其他节点企业的信息系统相连.
3.3 建立企业动态联盟,推进上下游企业优化
电子商务的普及和发展,为企业动态联盟的形成与应用奠定了技术基础.通过动态联盟的建立,企业可以专注于核心业务,将非核心业务外包,实现供应链的动态优化.在动态联盟形成的过程中,企业的上下游企业也会发生变化,因此,必须予以关注.在整合企业内部供应链的业务环节,实现内部信息的集成和共享的基础上,建立有效的供应链企业评估体系,选择最优的企业进行供应链整合,优化交易流程,压缩冗余环节,保证供应链系统的顺畅运行.由于电子商务的特性,要求下游第三方物流企业---快递企业反应要快,配送速度更要快.同时,A 公司由于促销频繁,订单量波动幅度很大,需要快递提高配合度,合理匹配运力人力、合理安排运营.在实施过程中,物流服务供应商选择方面,应建立评价指标体系,从成本、交货及时率、货损率等方面衡量第三方物流企业运作绩效.
另外,企业还可以扩大联盟范围,与高校共建产学联盟,企业授权学院教师开设淘宝 C2C 店铺,共建学生工作室,网店运营工作由学院的工作室成员协作完成,工作室由学院老师任项目指导,承担项目责任.企业与学院还可以成立项目合作攻关小组,高职院校利用自己的专业优势,为企业在销售、物流等过程中遇到的问题进行攻关解决,双方共同打造产学合作技术交流的整合平台.
3.4 加强线上与线下销售平台的融合,实现供应链的快速增值
当今越来越多的消费者在接触品牌时,注重的是整体的价值体验,而不是一个个分裂开的渠道.在移动互联和移动支付的大背景下,线上线下要无缝连接:门店微信、二维码扫描、公司微营销等.要布局电商 O2O (指将线下商务的机会与互联网结合在一起) 新模式,全力打造线上线下的两种销售平台虚实结合,从线上向线下输送客流,线下体验,线上下单,实现完美闭环,这样既不会忧虑线上与线下客源的竞争,又把线上或线下销售环境扩展成线下或线上的服务补充.
例如,可推出"梦工厂"暨新品发布会的活动,强调为更多人创造旅行梦想,成为名副其实的梦想制造者,强化品牌的独特联想.会上进行时尚秀展示,并请时尚旅行家代言人以"圆梦旅行团"为主题与粉丝互动,引领时尚潮流,此外还可以设置O2O 同步体验区,新品试用,天猫首发,线下体验线上支付的快捷购物方式也会让消费者体验到新时代购物的随时随地性.通过这种形式与粉丝们分享生活、共赏时尚,加强与消费者在情感上的联系,提高消费者对品牌的黏着度.
4 结束语
电子商务正在以人们难以想象的速度、深度和广度改变着供应链的全过程,对供应链上信息流、资金流、物流和商流的运作模式产生了深远的影响.本文以 A 箱包贸易公司为例,论述了电子商务环境下如何推进箱包供应链运作与管理.箱包供应链优化整合过程中应做好以下四个方面的工作:首先,通过建立库存管理指标体系、对库存物品进行分类管理、大数据分析提高预测精度可以有效提高库存管理的效率,降低物流成本.其次,电子商务环境下,要重视现代信息技术和物流技术的升级和创新.只有拥有一条高效、精准、控制力极强的信息系统,有效地集成和共享业务和信息,电子商务业务才会具备坚实的基础,生产效率和工作效率才会大幅度提高.再者,要正确选择供应链合作伙伴,推进供应链节点间的高度协作,在将无增值的储存、运输等环节外包给第三方物流时,应注意衡量其运作绩效.最后,要加强线上与线下销售平台的融合,布局 O2O 新模式,这样既可以为线下商铺拓展生存空间,又可以为线上用户提供更好的服务.
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