第三章 A房地产公司成本控制现状
一、A公司简介
A公司自2000年成立以来,注册资本金为7200万元,现有员工60人,从事房地产开发、基础设施建设已有十余年的历史。作为一家拥有国家二级房地产开发资质的专业房地产开发公司,秉承着“建筑社会、奉献社会”的宗旨,建设了一批经典房地产项目,先后投资开发了明珠国际大酒店、乡村花园、明珠广场、欧洲风情街、东方家园等广受好评的工程项目;成功参与了徽园、安徽国际会展中心等省级重点工程的建设;幵发建设了乡村花园、南艳湾、翠微苑、丽景碧雅、磬苑、翡翠广场A座、合肥学院配套、天门湖锦城、锦绣城市之光、慧园、青年城一号、天门湖廉租房等项目;定向开发了合肥海关科技楼、合肥市环保局宿舍、伟世通工业厂房、ABB工业厂房等项目;与知名地产商中环、国耀、瑞泽源等建立合作开发关系;现公司正积极投身建设出口加工区公租房、天门湖公租房、方兴园安置房、福禄园安置房等项目。
二、A公司成本控制现状
中国的房地产业是从1998年取消福利分房幵始繁荣起来的,截止目前已经走过了 15年快速发展的历程,但房地产业的成本管理却远远落后于房地产业的发展,可以说这是一种失衡。房地产业的成本管理远不如制造业那么精细,今天仍然还有很多的中小型房地产公司连专门的成本控制部门都没设,这和过去的十几年中,房价的迅速拉升,幵发企业在那样的环境中,只要拿到地、搞好销售,就能得到高额的回报有关。而今,国家已经转变了经济发展方式,要降低经济发展对房地产业的依赖程度,这种情形下,我们只能加强内部的管理,向内部管理要效益,这就必然要求我们首先清晰的了解企业的成本控制现状,下面我们就着重分析一下A企业的成本控制现状:
(一)组织机构方面
1、A公司属于中小型的房地产公司,组织结构比较简单,公司的组织架构如下:公司设有决策层、管理层和执行层三个层面,决策层为总经理室成员,由总经理、副总经理、财务总监组成;管理层主要是各专业总监及各部门经理;执行层主要是各部门专业主管及员工。公司下设七个部门,分别为综合部、财务部、人力资源部、前期策划部、工程部、营销部、客服部。前期策划部负责各项工程的招标工作,负责编制工程概预算、招标文件和招标标底,草拟合同,负责项目的整体规划设计和单体的施工图设计,负责联系勘察单位、设计单位不断对设计方案进行深化,并组织专家对方案进行评审和图纸审查。工程部主要负责施工现场的管理,主要是根据项目的特点编制具体的实施计划,控制施工节点,做好施工现场的安全、质量管理,控制现场的机械设备配置,严格控制在施工过程中产生的经济签证。销售部负责控制项目推广费、销售代理费、广告费等的成本费用。
综上所述,目前没有专门的部门履行成本管理的职责,承担成本管理的责任。大家在成本管理的过程中各自为阵,各管一块,成本管控方面缺乏系统性,在涉及到各个部门利益的时候,沟通起来比较困难。
2、公司若有新的建设项目,公司会新设项目部,隶属工程部进行管理,人员以工程部人员为主,不足的人员由人力资源部负责统一从各个部门抽调。各个项目部对项目建设的全过程负责,包括办理相关的建设手续、施工现场的管理、施工现场资料的收集归档等等。项目部是个临时机构,业务骨干的配置数量较少,人员来自公司的各个部门,这种多头管理的制度很难形成合力,有效的控制成本支出。总经理主要接受下设各个部门的主要负责人的工作汇报,很难在第一时间掌握各个项目部的实际工程形象进度、资金使用情况和成本耗费的情况。
(二)成本管理意识方面
虽然随着企业的不断发展,成本意识也在不断的加强,但是在A企业内部,这些成本意识仍然只是局限在决策层、管理层等小部分人的身上。公司员工来源比较复杂,整体的知识结构和专业水平参差不齐,专业性强的专家型人员稀缺,还有不少员工从事着非本专业的工作难以发挥自己的优势。虽有个别员工具有一级建造师、二级建造师等执业资格,但是对于规划设计上要求的一级建筑师、财务上要求的注册会计师等等执业资格却没有员工取得。员工整体素质不高,公司就很难把企业的经营理念、成本控制思想贯彻到基层员工,不少员工对自己职责之外的工作漠不关心,只能根据以往的经验大体对成本进行控制,超支后就向上级进行申请。
A公司普遍对“显性成本”比较重视。“显性成本”指的是材料、人工等直接费用,大家对这些成本都比较重视,往往忽略了安全成本、质量成本、时间成本等等隐形成本。在项目竣工验收后就有一种如释重负的感觉,竣工结算的工程审计有时候会拖很长的时间,对建设后没有用完的材料也没人进行及时的清理,导致原材料的浪费。
(三)成本管理水平方面
1、公司现有的成本控制流程中也制定了一些控制制度和措施,比如物资采购办法、现场签证管理办法等等。公司的决策层根据可行性研究报告确定了项目开发后,会对项目进行整体的规划并再进行投融资的预测;设计单位进行了施工图设计后会进行工程的预算,要求施工过程中严格按照预算执行;施工结束要求进行施工结算等等。
2、公司有一套员工考核管理办法,包括对员工的考核办法及奖励和处罚措施。在薪酬和绩效管理方面与成本控制方面有一定的挂钩,但是标准制定的很粗糙,只是和各个项目部门进行了挂钩,并没有细化到每个人。成本控制水平和普通员工的利益没有挂钩,这就很难树立每位员工的成本控制意识,很难调动他们工作的积极主动性。
3、A公司对开发成本、开发费用的核算上会计科目设置的级次较少,在“开发成本”之下只设置了 “土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”、“基础设施建设费”、“配套建设费”、“开发间接费用”六个二级科目,二级科目即为末级科目,这是一种按照成本的构成来进行简单分类汇总的核算方式。对于同一项目由两个项目部分别实施的情况及应由多个部门分摊的公摊费用就很难准确计量核算。成本核算无法落实到各个部门,部门的成本控制绩效也无从考核。
4、A公司的预算管理水平还停留在静态管理的水平上,公司的工程预算依据施工图概算的形成,从施工图纸的确定,到项目的竣工,预算不再发生变化和调整,如果发生设计变更或者合同变更,公司只是简单的追加项目预算,整个预算管理停留在某个时点。
(四)信息化管理方面
A公司目前使用的明源成本系统、明源销售系统对项目开发进度、成本支出进行动态预测和快速调整,也为销售部、财务部门及时提供其控制决策所需的各A房地产公司项目开发成本控制研究(五)完善成本管理体系。。完善且健全的成本管理体系是项目成本控制的有效保障,项目成本管理体系贯穿项目的全过程,涉及到方方面面,和每个人戚戚相关,只有不断完善成本管理体系才能保障项目成本策略的实施。
分类信息。公司的用友ERP系统为财务核算提供的技术基础,在核算的基础上为公司的领导层提供了决策数据。这些管理系统由不同的部门使用,没有统一的信息共享平台,很多基础性的工作在各个部门之间不断的重复进行,导致很多无效成本。
公司的档案管理工作还停留在保存的原始阶段,档案资料对项目成本管理的核查、整理、积累、应用等作用未能充分发挥,不能将档案的管理和成本管理进行结合,成本管理的成效不高。
三、A公司成本控制理念
公司成本管理策略贯穿于公司整个经营策略的始终,是经营战略的核心支柱,公司项目成本管理的理念主要是:
(一)面向市场。在市场经济大环境下,公司所有的活动都围绕着市场来进行,每个层级的客户都有每个层级的特定的需求,客户的满意度也是衡量企业成本管理的一项标准。如果公司不重视客户需求,忽略客户感受,只是一味降低成本,同样会无法实现公司制定的目标利润。故公司要根据各个项目的特点,针对特定的目标客户进行产品满意度调查。项目决策、成本预测都要考虑客户的满意度,在客户满意的基础上制定项目的目标成本。
(二)增强成本管理意识理应成为企业文化的一部分。一方面,因项目成本管理工作无时不在,贯穿了项目的全过程,涉及每个人,公司人人都应具备节约成本幵支的意识;另一方面,需要提高决策层、管理层、专业技术人员的思想素质,提高控制成本的业务水平,树立节约成本的核心观念,让成本控制称为企业文化的一部分。
(三)多种手段相结合。在项目建设过程中,公司制定往往会制定一些可量化、单一的管理制度,但从操作层面上,很难会有一整套的制度来满足所有的部门和所有环节,这种约束性的手段很难面面俱到,应采用一些非约束性的手段作为辅助,以加强员工的业务素质和职业道德。
(四)技术与经济相结合。在实际工作中,技术因素和经济因素相互交织,施工的进度必然、质量必然会和财务工作、人力资源工作交织在一起,它们相互影响,做好项目的成本控制的同时,做好其他方面的工作,技术和经济的有效结合才能合理控制成本。
